水电厂监控总体施工方案及分步设计方案.docx

六、总体施工方案
6.1 施工界面
亿泰公司将派遣熟悉设备、经验丰富的技术专家、软件开发专家和工厂技术人员指导或参加硬件、软件的安装施工，负责煤码头视频全厂工业电视系统的设计、实施、安装、调试、验收。系统内所有硬件设备均由亿泰公司提供。
环境部分：买方准备合格的安装环境，包括防安装位置、线槽、插座、电源、一般照明等；卖方在准备就绪并合格的环境中施工并安装；
6.2 项目管理
项目实施准备工作将按照系统的建设目标，建立项目管理责任制，首先明确项目管理的目标和交付使用的项目成果，分析项目管理的建设目标、内容（包括对合同项目任务、人员、时间、质量进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。
根据数年类似项目管理成功经验并结合PMI项目管理法则，制定防范措施，明确项目的管理目标，制定项目的管理方式、组织结构、实施计划和质量和安全保证体系，作为整个工程建设的行动指导，将整个风险降至最低。确保按合同工期安装完工交付。组织结构详见6.5
6.3 项目实施方法
6.3.1 施工准备
项目准备工作
1． 针对本项目，亿泰公司项目管理办公室已按照招标书要求提前建立了内部ISO及项目管理规范化流程建立了专项紧急项目处理流程，项目管理办公室已经对该项目在投标前作为重大工程项目安排各专业人员提前就位、编制相关项目立项、项目组建立、对该项目建立应急技术方案、供货等阶段的应对风险计划、如何购买保险规避风险和为重购部分未按时提交货物的准备就绪现金流资金保障机制。合同设备采购和物流运输准备工作是本次项目的重要环节、包括合作厂家设备的定购、入关、运输、交付、备件准备。已会同各供货厂家和物流合作伙伴召开了专项合同合作项目电话会议，协商一致处理该项目的可预测的风险和不可避免的风险。不打无准备之仗。
2． 在合同下达后1周内将确立各方要任命的项目经理，组建项目管理机构和管理沟通确认渠道，下达《工程任务书》，就工程所需达到的各项任务等进行明确的责任范围、质量标准、工期、成本、风险储备金确认。
3． 建设方项目经理在接受任命后，在开工前十日之内向甲方负责人提交工程项目范围实施计划经批准后正式开始设计和实施。
4． 项目经理在项目启动之初，遵循有关约定，会同采购方作好各个分解工程的设计方案确认。
5． 项目经理向组建的项目工程参与人员安排任务时，下达相应的《工程任务书》。阐明任务目标、任务背景、现有的条件、涉及的主要设备、管理沟通确认渠道联系方式等。
6． 工程技术参与人员将全面考虑先期的准备工作，根据实际需要，制作工程准备期相应的文档资料，预先设计各任务测试内容，需要用户作的先期准备工作则应与用户以书面形式联系进行确认，向项目经理提出工作计划工作分解结构。
7． 提前2天以书面形式向用户通报日程和工作内容。
8． 对于可能存在新旧系统过渡问题的工程，项目经理应和各方面项目领导小组考虑相应的过渡策略，包括设备、数据、业务流程等，需要的外部条件、潜在的恶果，形成详细的书面文件，并取得用户负责人的书面同意。作为工程参与人员应透彻理解新旧系统的目标和实施过程。
6.3.2 工作分配矩阵
在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、关键在于落实工作的可交付成果的涉及的各个任务的人员管理、过程管理等一系列的工作岗位落实到人的具体活动。在本次投标中建立.项目组织结构建立项目的组织结构是对项目的人力资源进行合理的配置和分工，使参与项目的各方的人员能有效地协同工作，发挥最高的效率。
工作任务分配及职责描述矩阵
石泉发电有限责任公司2号厂房工业电视系统建设工程
各 方 职 责
任务细分代码：Z－任务责任方；X－任务协助方；
GJ
G
Y
责任方代码：Y＆T－亿泰项目集成；GJTC－甲方（采购方）；GHS－供货商
T
H
＆

C
S
T
任务编号
任务名称

ID

1
1

项目准备

2

1.1

合同签定后、任命PM、项目启动及召开设计交底会
Z
X
Z
3

1.2

调查核实环境并提交工程界面及配合要求
Z
X
Z
4

1.3

确认各方任务及职责、提供初步计划
Z
Z
Z
5

1.4

组织成立项目管理机构、
Z
X
Z
6
2

召开项目启动会

7

2.1

提供项目安装所需环境要求信息、
Z
X
X
8

2.2

提交该项目设备安装所需环境条件
X
Z
Z
9

2.3

提供与该项目外围设备连接的配套系统和相关资料
Z
X
X
10
3

项目工程实施前应完成的任务

11

3.1

按照项目技术要求做好工前的链路及准备
Z
X
X
12

3.2

督促监控实施环境等及时做好工前准备
Z
X
X
13

3.3

对所有施工现场进行验收
Z

Z
14

3.4

编制、提交项目详细管理计划、供货及物流
X
Z
Z
15

3.5

编制提交及确认系统实施安装及测试方案
X
X
Z
16

3.6

到货后开箱验货，形成记录
Z
Z
X
17

3.7

开工确认、调派有关人员就位
Z
Z
Z
18

3.8

开工

19

3.8.1

签署开工文件
Z

Z
20

3.8.2

设备分发到石泉发电有限责任公司、准备验收测试方案
Z
X
Z
21

3.8.3

工程实施
X
X
Z
22

3.8.4

各类线缆工程实施
X
X
Z
23

3.8.5

配置各平台硬件及软件（网络、摄像头、视频服务器、系统管理、软件等）
X
X
Z
24

3.8.6

安装调测网络系统、数据库等
X
X
Z
25

3.8.7

安装调测全厂工业电视系统
X

X
26

3.8.8

对所有项目设备与软件进行单点验收
Z
X
X
27

3.8.9

签收确认
Z
X
Z
28

3.9

联调

29

3.9.1

整理所有经各方签字的技术文档移交甲方
X

Z
30

3.9.2

确认测试和验收方案
Z

X
31

3.9.3

系统测试
X
Z
Z
32

3.9.4

有关各方讨论测试结果，系统进入试运行
Z
X
Z
33

3.10

试运行及应用软件加载

X
34

3.10.1

系统试运行
X

Z
35

3.11.3

项目领导小组运行考核
X

Z
36

3.11

提供运行合格报告
Z

X
37

3.12

系统初验
Z
X
X
38

3.13.1

签署《系统初验报告》
Z

Z
39

3.13.2

签署遗留问题纪要
Z

Z
40
4

系统交工终验

41

4.1

进入初验后运行
Z

Z
42

4.2

进行系统调优，解决遗留问题
Z
X
Z
43

4.3

对项目工程实施终验、维护服务机构投运
Z

Z
44

4.4

签署遗留问题纪要
Z

Z
45

4.5

签署《系统终验报告》
Z

Z
46
5

售后服务及技术支持
X
Z
Z
项目管理小组（PMO）
甲乙双方设立项目主管既领导小组负责领导管理项目全面落实。组长由甲方委派担当，副组长由投标方的项目经理担当。组成一个项目管领导小组负责制定整个项目从开工到实施的方法、策划及项目推进、项目的监督、检查和组织验收等各个阶段性交付使用的全面项目实施管理和领导。
项目实施单位
即工程承接方，具体负责系统工程的实施，包括合同范围内的设备物流及软硬件系统的安装、调试与集成。厂方应进行长期、稳定的维护设备备件准备和升级技术性支持。
用户单位
系统应用单位应组织内部人员、负责提出实施中的需求，配合项目的实施，组织系统的验收交付应用。
6.3.3 风险及应急计划
在项目建设过程中，任何环节的疏忽或处理不当都有可能给整个项目的建设带来极大的威胁。载项目生实施过程中要有效地对风险进行识别、管理和控制，确保整个工程建设全过程在一个可控的环境状态下发展，保证工程的质量、成本与进度。
根据不同的情况采取不同的风险处置办法。风险处置包括风险分散、风险控制、风险自留和风险转移。整个风险管理过程是一个闭环系统，随着风险处置的实施，风险会出现许多变化，这些变化的信息可及时反馈，风险预测和识别者就能及时地对新情况进行风险评估和分析，从而调整风险处置方案并实施新的风险处置计划，这样循环往复，保持风险管理过程的动态性就能达到风险管理的预期目的。
6.3.4 项目验收
项目经理在项目启动时，根据合同制定项目阶段性目标，整理出项目阶段性验收计划，报项目领导小组负责人批准。在完成项目阶段性目标后，应向项目领导小组负责人就验收项目和人员需求提出验收申请。可以根据需要，要求项目经理更改验收计划。本项目分为现场验收和项目验收两个阶段。
现场验收：
1) 项目经理根据工程完成的进度，和招标方一起拟定现场验收大纲。大纲提出所有验收的细节。
2) 设备到货后完成到货《开箱验收报告》
3) 对于验收过程中出现的一般性问题、工程参与人员力争现场解决，并及时通报项目经理。
4) 对于验收过程出现的多边问题，项目经理应尽力负责安排解决，不能解决的或需第三方支持的应及时上报项目领导小组负责人。
5) 现场验收测试通过后15天内，双方代表完成现场验收书的签字。
项目验收：
6） 在通过现场验收后，工程及系统在试用期内运行正常，则投标方可提请项目验收。
7) 项目验收后，项目经理应将验收报告交给用户负责人签字盖章后，双方各执一份。并将该验收报告及时交项目管理组归档。
8) 工程验收交付《工程现场验收报告》和《工程项目验收报告》。
9) 在工程通过验收后一天后，项目经理必须向项目领导小组负责人总结报告，将汇总后准确的工程准备期和实施期的文档资料及工程验收文档移交档案管理项目领导小组统一管理。在工程通过验收后三日内，向甲方经理提交项目完工通知书。
6.3.5 工程进度计划
本系统在合同签定后60天内投入试运行。
第一阶段：项目准备工作及物流供货（20天
第二阶段：
第二阶段分软件开发和硬件安装两个阶段，可分开同时执行。
1）视频监控设备安装工程、布线工程工程（20天）。
第三阶段：现场验收。系统试运行（10天）。期间进行系统的现场培训和系统测试。
第四阶段：系统正式验收。
在各个阶段，如设备供货、开箱验收、系统测试、文档整理等工作会交叉进行。同时，各个分项工程的施工也会根据实际情况同时进行。
详细项目进度计划见下表：
工程进度表
编号
任务名称
计划进度（日）
1
合同生效
0
2
协调会
2
4
按计划采购
2-15
5
设备到货验收
15-20
6
监视系统安装实施
20-45
7
设备调试
45-55
8
现场培训
55
9
现场验收
55-56
10
试运行
56-60
11
项目验收
60
12
后期培训
60-
6.3.5.1项目计划
6.3.5.1.1阶段性工程内容
在该项目中，将结合项目管理协会PMI和我公司多年的工程化的项目管理方法，进行严格，科学和有效的项目进度控制与阶段性可交付使用的成果管理。从组织管理和技术管理两个方面对项目实施严格、规范和有效的管理。
按照项目各个生命周期制定明确的工程实施计划
设备采购计划、设备安装计划、视频监控工程计划、网络、系统测试计划、系统试运行计划、系统运行与系统维护计划等实施进度分为如下几个阶段并提交阶段性成果并确认后进入下一阶段：
s 第一个阶段利用设备订货的时间，进行系统实施前的准备工作，包括项目组前期准备、工程实施规划等。
s 第二阶段人员进场，开始实施设备安装工程、视频监控工程实施。同时进行设备的开箱验收。
s 第三个阶段在网络和视频的调试等。
s 第四个阶段对工程和系统进行现场验收后，系统进入试运行阶段。
s 第五个阶段：终验。
6.3.5.1.2 工程人员计划
人员组织会同厂家和甲方建立联合项目组，亿泰公司项目组将由不少于5名骨干组成的管理、实施团队，其中项目管理1人，软件实施和硬件安装不少于4人，文档1人。
Ø 项目人员组织计划：包括对项目任务、职责以及报告关系进行识别、分配和归档，开工前将形成任务和责任的分配图、项目的组织结构图、人力资源管理计划以及相关说明文档；
Ø 人员的获取：包括亿泰公司项目组织内或组织外厂商获得项目所需的技术专家并被分配到项目组工作的人员，形成项目团队的组织名单，该名单包括项目组人员以及对其指定的相应的工作；
Ø 团队的建设和管理：包括为了达到项目团队的最佳绩效而建立提高项目中每一个人和项目团队技能的过程。
根据以往经验，组织了项目的管理和实施队伍，该团队中，技术上能够覆盖本项目所需的全部技术元素，管理上能够完成大型复杂项目的管理并能对制定相关的规章，经验上能够处理类似项目的经历。
具体项目人员参与情况请参见6.5部分“项目主要参加人员”。
6.3.5.1.3 知识传授计划
亿泰公司培训部门将根据用户的实际情况，制定相应的培训计划,并根据不同层次的用户制定全面的培训课程。
我们将结合以往对用户培训的经验，委派有经验的培训工程师提供整套的培训服务，对有关的人员进行系统的培训，以确保系统管理人员能够独立对系统进行管理并做日常的维护，各级别操作人员能熟练操作业务管理系统。培训结束后还将对参与培训的人员进行考核，供有关方面参考。同时，我们还会提供培训所需的教材。
培训地点可根据实际情况分为现场培训及工厂培训两地。

6.3.6 项目管理

6.3.6.1项目组织机构及岗位责任
为保证项目的顺利进行，各类协调与确认工作能够在最短的时间内完成，我们希望甲方能够尽可能多地参与其中。
角 色
担任的岗位职责
项目领导小组

领导和协调各有关部门与项目实施人员之间的关系；
对整个建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督；
定期听取各有关部门汇报工作情况；审核变更。
项目管理
帮助项目经理履行其职责，作为实施项目控制责任人，控制项目总体进度、成本和绩效
现场项目经理
负责项目实施过程的所有管理职责，保证项目实施进度和各职能组的工作质量和进度，定期了解和检查各组的完成情况和设计质量，定期向项目领导小组汇报项目进展情况。处理和负责项目事务。
项目实施工程师
共四名。负责整个工业电视系统工程的实施方案编写、具体工程实施。制定测试计划和方案。
文档管理员
配合整个工程相关文档的整理、归类、发布及交付

6.3.6.2阶段成果的交付及确认
按照项目生命周期本项目的关键路径和确认可交付成果。
Ø 系统设计沟通确认、
Ø 设备采购、
Ø 设备到货、
Ø 系统开工确认、
Ø 设备安装工程实施、
Ø 工控机系统安装及应用系统安装
Ø 总体方案部署
Ø 系统联调验收
Ø 协议、接口和应用切割、
Ø 运行机制及交付
对于以上这些关键点，我们将在事前利用项目管理工具，严格控制其时间点，对于有可能延宕的关键点，我们将按应急预案执行。以保证项目的按时进行
6.3.6.3项目进程管理
本方案建议采用CPM方法对项目的进程进行管理。关键路径法（CPM）是项目进程管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。在本项目中，各项目关键点之间的路径较为单一。因此将项目分为6个前后相连的步骤：
l 合同设备到货及开工准备
l 设备安装工程实施
l 视频监控工程实施
l 软件开发和实施
l 系统测试
l 系统验收、交付、试运行
对上述6大步骤的任何一点优化，对项目的时间进度就多了一点把握。

此外，为了保证按时完工并交付使用，另提出如下建议：
1、 如有可能，系统的培训（现场培训除外）以不占用工程实施时间为原则，如有可能占用工程实施时间而影响进度，建议将培训时间另作安排；
2、 在具有网络与服务器等设备可以施工的条件之前，甲方先就网络情报况、服务器、磅房施工等具体安装要求以书面的形式提交我方。这样可以减少这些系统实施的不确定性。
6.3.6.4变更管理
一般地说项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，要求修改合同范围和需求等；二是集成过程时环境和技术的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改系统。比较而言最难处理的是来自外部的需求变更，因为IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大（特别是到项目的后期）。所以，对项目变更管理控制的好坏将直接影响到项目的成败。
变更的控制
变更控制对项目成败有重要影响，事前要明确定义，事中要严格执行。实施变更之前有四个重要控制点：授权、审核、评估和确认；在实施过程要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。
变更控制的方法主要有：
Ø 要在项目开始就对项目合同范围予以确认后不变更或避免变更。在短期计划为保证项目按期按要求完工，让所有成员都理解变更控制的重要意义；在项目过程中要对变更控制的执行情况进行审计，制定项目变更控制办法与准则，并作为项目实施方案的一部分比如，对系统合同范围经确认，不能随意变更，如有变更，必须在受控状态下进行。
Ø 事先应该明确双方有权提出变更申请和有权受理变更的责任人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。绝不能进行“私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽用户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的。从实际经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。
Ø 提出项目变更时，须按照双方约定的项目变更控制办法执行，填写“项目变更申请报告”，明确变更所涉及的相关部分，经双方主管负责人确认。当变更发生时，双方协商定期提交变更内容。
Ø 对变更要进行必要的审核，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。对于影响系统的核心修改、对可能引起系统结构变化或工作量较大的变更，须经项目领导小组及有关专家进行评审，项目承建商或用户方不能擅自承诺，分析风险以防止给当前系统带来太大影响。，否则会引起全局问题。
Ø 对变更的影响要预先进行评估，防止变更风险。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，了解变更的后果，一起做判断。应该让用户确认是否接受变更的代价。在评估代价并且与用户讨论的过程中，可以请用户一起做判断“可以修改，但您能接受后果吗？”
Ø 要等用户确认变更再组织实施变更的相关工作。变更要按配置管理的规定执行，确保所有交付物的一致性和完整性。同时，对所有的变更要跟踪和验证，确保都按要求完成了。
Ø 在适当的时机将变更部分的内容补充到项目的设计与实施文档中。

项目变更管理的流程
Ø 由于无法前瞻性的种种原因承建方或用户对系统原方案中存在的缺陷提出工程必须要变更的变更申请。
Ø 承建方或用户提出的变更申请应提交项目领导小组相关人员进行评审，审查同意后，编制设计变更文件。
Ø 工程变更设计方案需经过评审签字确认。
Ø 承建方及时收集与工程变更有关的资料。
Ø 对工程费用和工期同评估，并就工程变更费用及工期的评估情况和用户单位进行协调。
Ø 签发工程变更单。
Ø 承建方在具备实施工程变更的条件下，根据工程变更方案实施工程变更。
Ø 在工程变更实施中，承建方要记录下所有变更信息，严格执行配置管理的要求，对所有的变更要跟踪和验证，并及时修改项目的设计与实施文档，确保所有交付物的一致性和完整性。
Ø 工程变更工作实施完成后，根据工程变更方案进行工程质量的检查。

6.3.6.5沟通管理
项目经理将制定项目沟通计划，明确甲方与乙方均认可的沟通渠道，保持项目组畅通的沟通渠道，并建立沟通的反馈机制，任何沟通保证到位，定期检查项目沟通情况，不断加以调整。
沟通的原则：
Ø 尽早沟通
Ø 主动沟通
项目组沟通方式：
Ø 书面沟通：正式的项目报告、项目组内部备忘录
Ø 口头沟通：自由讨论、成员私人接触、会议、评审等
项目内部交流制度：
Ø 每周召开项目组内部例会，在此前，项目组成员将上周的工作周报提交给项目经理，在例会上就本周工作情况、工程进度、工作难点、下周计划及一些特殊问题进行交流、讨论，记入会议纪要，发送给所有项目组成员，项目经理负责组织形成项目周报，项目周报包括本周项目进度、下周工作计划、需领导小组协调的问题等，项目经理负责将项目周报向项目领导小组汇报。
Ø 在项目中的每个阶段结束后，项目经理综合工作情况，编写本阶段工作报告，报送项目领导小组和相关人员。
项目信息发布：
Ø 项目经理及时将项目信息发送给项目干系人和项目组相关人员
Ø 项目经理定期检查项目进展情况和项目成果
Ø 项目经理定期向项目领导小组汇报项目进展分析报告
项目沟通记录归集：
Ø 对项目记录的收集
Ø 对项目的效果（经验和教训）进行的分析
Ø 其他信息的存档
项目信息记录工具：
在本项目团队中，我们将建立项目管理内部电邮，项目组每个成员均在其中有自己的帐号。每个成员均可在其中较为方便且不增加工作量的情况下通过预先定义好的表单记录项目情况，包括：日报、周报、工作联系单、会议纪要等，并且可以随时随地查询以前的项目记录。该数据库可以对建设方完全开放，建设方的意见也将及时地收录其中，并且可及时看到反馈。
在各相关项目经理需召开会议对某些变更问题共同讨论时，要求会议主持方提前三至五个工作日书面通知其他有关各方，并说明此次会议将要讨论的议题、议程、时间、地点、将参加的人员、要达到的目的等。
6.3.6.6客户评价管理
系统集成工作采用将执行项目负责制，确定一名项目经理对客户负责。项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定制订出可行的工作满意度评价系统。根据工程的情况，划分各子系统，并针对不同的子任务，由项目经理负责考核接受考核评价。
 项目执行的接受客户主要评价有：
1) 与用户和原厂商进行工程总协调落实情况。
2) 协助本公司商务部完成产品的采购交付落实情况。
3) 计划工程进度，划分工程的子任务和WBS。
4) 负责工程参与人员的配备并安排的实施过程。
5) 对用户所提出要求的响应。
6) 制作和管理工程文档。
7) 协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。
8) 向公司领导汇报工作进度。
9) 负责监督和考核工程参与人员的工作。
10) 保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
11) 承担用户满意度责任。
 任务技术小组主要职责评价，依照项目评价体系和公司考核规定，
1) 努力完成项目经理安排的任务。
2) 及时向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。
3) 负责各自具体任务准备期和实施期与用户的协调工作。
4) 制作更新与任务相关的工程文档。
5) 解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。
6) 承担完成所接受任务的责任。
7) 承担用户满意度的责任。
 工程厂家人员的评价：接受用户和项目统一评价
1) 依照本评价规范，与项目负责人协同按期完成工程安排的任务。
2) 及时反馈用户的要求与意见。
3) 在任务实施期与用户的协调工作。
4) 制作更新与任务相关的工程文档。
5) 解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。
6) 承担完成所接受分配各自任务的责任。
7) 承担用户满意度的责任。
8) 接受任务考核反馈制度
6.3.7 质量保证程序
6.3.7.1亿泰公司质量管理规范与标准
在本项目中根据相关国家质量标准和厂家提供的设备质量标准。建立完善的系统管理质量保证体系，在项目组内专门设置质量管理专职，明确项目人员的质量控制职责，通过亿泰公司的多年ISO9001在项目过程中全面实施的质量管理计划，在设计、采购、实施、、测试等各阶段环节，设立质量控制点，落实质量管理任务。规定各种质量保证措施，以保证所交付的系统能够符合本项目合同书规定的各项规定，满足用户的各项质量管理需求。
在本项目中的质量管理规范化包括：
1) 质量计划编制
2) 质量保证
3) 质量控制
质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合合同产品描述以及质量标准和规则通过鱼骨图、JIT等制定出来实施质量检查方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动，经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据。
4）本项目依据的主要质量标准
u GB／T 6583－1994 idt ISO 8402:1994 <<质量管理和质量保证术语>>
u GB／T 19001—1994 idt ISO 9001:1994 <<质量体系 设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式>>
n GB/T 19000.3 idt ISO 9000-3 <<质量管理和质量保证标准>> 第三部分： ISO9001：1994 在计算机软件开发、供应、安装和维护中的应用指南
n ISO／IEC 12207 <<信息技术-软件生存周期过程>>
n GB/T 19023-1996 idt ISO 10013:1995 <<质量手册编制指南>>
n 《计算机软件工程规范国家标准汇编》 2000版
n TIA/EIA
n ANSI/TIA/EIA 568A
n IEEE 802
n ASTM D 4556 TSB-67
n GB 50174
n GB 2887
n GB 50054
n GB50169
n GB/T 50312
具体管理规范工作程序
n 项目开始
项目合同按照合同签订后，由项目管理部组建项目组成项目管理负责人落实或项目实施负责的具体人选，项目实施负责人应由能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。各项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经项目管理部批准后，正式成立项目组。
该工程实施人员将完全符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/多项安装、调试实施工作。
项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档、供货厂商的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师、销售与售前工程师等参加。应形成《项目协调会议备忘录》，并由甲方项目管理领导小组人员签字确认。会议内容一般包括：
—— 满足设计方案或合同中的技术条款的资源是否充分；
—— 需求经过各方面确认否(甲方、设计),
合同定义合理可操作的项目关键阶段如：工程实施阶段、初验、终验；
—— 成立实施项目组，人员分工定位；
—— 交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行签字确认；
—— 详细了解项目和用户各种信息；
n 项目准备
项目前期准备阶段，项目准备阶段的主要任务是：了解项目情况、召开现场项目协调会编制项目实施所需文档、对用户场地进行按设计要求验收、项目物资的进货。了解项目情况
项目实施负责人向客户详细了解项目情况，必要时进行现场调研，为召开现场项目协调会做好充分准备。
现场项目协调会：确认用户的具体需求和项目实施的具体条件和环境，为编写《项目实施管理计划》、《项目进度计划》和与用户共同完成项目实施前期准备工作打下良好的基础。会议结束后，应产生《人员联系手册》、《项目现场调研确认报告》和《现场项目协调会备忘录》。会议出席人员可包括：
用户及审计方：甲方领导、项目负责人；
集成商：集成项目管理部经理、项目实施负责人、项目实施工程师。项目实施所需文档的编制在项目准备阶段通常需要编制下列文档：《项目人员联系手册》必须包括以下要素：
—— 清楚了解各人员角色定位，尤其是具体项目实施负责人；
—— 姓名、联系电话
—— 联系名单包括：客户、其他合作集成项目管理部、集成项目管理部《项目现场调研报告》必须包括以下要素：
—— 详细了解项目需求；
—— 技术需求（该项可以在以后项目多次和客户技术人员交流）；
《现场项目协调会备忘录》必须包括以下要素：
—— 明确会议目的；
—— 达成项目双方责权；并须确认；
项目管理计划
项目实施负责人制定《项目管理计划》，准确规定有关人员职责和实施进度、技术指标，计划由双方项目实施负责人在项目实施前共同确认：
—— 项目管理计划要在满足合同条款的大前提下制定；
—— 详细明确项目过程中用户和项目管理部的责权；
—— 本次项目工程范围和详细WBS工作分解结构；
—— 项目各阶段的时间表；
—— 详细定义该阶段完成的标志，重点放在项目阶段性上（初验、试运行、终验）。对该大型的项目，还要定义分系统验收和整体验收；试运行；
—— 确定项目双方工作人员并明确各个人员职责；
—— 变更；定义好变更沟通渠道方法；
—— 《项目管理计划》需要用户确认及盖章或签字认同。
项目进度计划
《项目进度计划》应在《项目管理计划》基础上细化项目各阶段中任务。在项目各阶段中要将每一任务落实具体，并明确完成任务所需的条件（时间、资金及其它资源）。在此基础上再将项目执行从开始到终止这一时间段中各项任务的执行时间进行合理的分配并制定一时间表。同时，也要对完成这些任务可能存在的困难进行详细地分析，列出解决方案（包括人力、物力、时间）。《项目进度计划》交由各项目实施负责人和项目实施工程师四方协调确定，最后应书面确认。
准备阶段还应向用户/监理提供《项目实施技术规划》、《场地建设指南》、《设备安装手册》等文档。

用户场地验收
在项目准备阶段中还必须协助用户完成项目场地准备，并由项目实施负责人对现场环境进行验收，在《工程检查表》上记录结果，以保证实施环境符合要求。
到货量控制
严把进货关，保证进货质量和供货期对进货的物资由项目质量工程师按照合同要求和设计指标进行验证。项目管理部协调提供合适的仓储条件。保证器材存放安全防盗、防潮防霉、堆放整齐，标识清楚。
项目实施
1、设备的验收
在设备验收结束后，应完成《设备验货手册》，包括：验货报告、验收设备清单和设备序列号确认。
2、硬件和软件安装调试。
输出文档：《设备验货手册》、《系统使用手册》、《项目实施服务报告》、《项目进度计划变更备忘录》、《项目验收测试报告》等。工程实施设备按照《设备管理程序》对集成项目管理部实施设备进行管理，项目组在实施过程中要正确使用、正常维护这些设备，以保持其过程能力；当发生可能因设备引起的不合格时，由项目组会同各方面对设备进行认可。
实施过程中，项目组应处理好与业主及同期工作人员的关系。应本着用户至上，质量第一的原则，在不影响合同范围、质量、成本、工期的前提下，尽可能满足顾客提出的改善要求。
实施中出现不合格应按照《不合格控制及变更程序》及时处置，以期最快最完美的解决问题。项目组严格按照有关该项目规范进行实施。
实施过程中需要对实施人员提供的服务进行确认时，填写《项目实施服务报告》。
当采用新材料、新技术、新方法进行实施时，应编制必要的实施规程。《项目系统集成实施规范》。
3、实施变更控制
在实施过程中的合同更改，由销售人员负责（项目组配合）按销售管理要求进行。项目实施负责人通过《项目日志》记录项目实施过程中发生的重要事件，并通过《事件跟踪表》对需要跟踪的事件进行跟踪，直到问题得到妥善解决。设备验收项目实施负责和客户监理等项目管理领导小组的联络，安排好设备的验收时间、地点和人员。系统安装调试在项目安装调试过程中，对用户进行现场培训。必要时召开工程会议，报告项目实施进度，主要是报告在项目实施过程中遇到的问题，及时制定解决方案，将结果记录在《项目日志》和《事件跟踪表》。
根据项目实际调试情况，在《设备安装手册》（项目准备阶段中提供）的基础上，要求分别各分包编写《系统使用手册》。变更完成《项目计划变更备忘录》必须包括以下内容：
—— 明确项目变更原因，适当提出责任方；
—— 变更处理方法。
在项目验收前，和用户确定《项目验收测试报告》。
项目验收
项目的验收按照各项目具体规定的《项目验收程序》进行。
项目移交：在项目通过终验后，分别向顾客和客户服务中心进行项目文档移交。
6.3.7.2 项目质量保证策划
为保证项目建设的顺利进行,项目部成立专门的项目质量控制组,通过它来管理和监督项目建设、验收和运行质量情况。它是项目准备、建设、验收和运行全过程的质量责任部门。其主要职责如下：
Ø 全面管理项目质量,包括质量、进度、抽查、验收等
Ø 全面掌握项目建设进度和质量
Ø 根据对进度和质量判断,在计划范围内对计划加以调整
Ø 组织质量、技术等研讨会
6.3.7.3质量度量
为保证项目质量,项目建设运行各阶段质量度量方法包括以下内容：
Ø 质量汇报
必须按照项目质量控制组要求,及时准确地汇报各系统的进度和质量情况。
Ø 项目阶段性验收
对各系统的一个或多个建设阶段设置阶段性质量验收,尽早发现项目建设中存在的问题,及时解决项目建设中存在的质量问题。
Ø 项目阶段性质量检查评估
对阶段性检查结果作出评估,为下阶段的工作提出指导性建议。评估不合格的不允许进入下一阶段的建设。
Ø 抽查
不定期地对开发工作和系统总集成工作进行抽查,了解开发现场的工作情况,督促项目建设。
Ø 研讨会
对系统关键技术或设计方案影响到质量时，选择拿不定主意时,可向业主申请召开研讨会来专题研究,以寻求最佳解决方案。
6.3.7.4质量考核
在质量考核中，我们将采用邀请用户参与进行质量检验评定，然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成质量检验基线，交由质量管理员放入配置管理库。
质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论是对于无法实现或是质量关会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，指