管理学原理课件6-组织.pptx

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,组织,概述：定义与过程,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,组织,作为名词的“组织”：为了达到特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合体,提出和制定目标,建立和维持沟通体系，以保障忠诚、实现合作,获取必要的服务，尤其是人力资源的投入,作为动词的“组织”：发挥管理功能、配备一切所需，达到管理目标的过程,根据实现组织目标的需要，决定如何对组织的活动和资源进行组合,组织工作的要点，一是组织结构的设计和变革，二是组织内部相互关系的确定和维护。一定的组织结构和一定的组织关系相结合，就构成了一定的组织模式。,“组织”过程,确定实现,使命,目标所必需的功能和,活动,目标,资源,环境,对活动进行分组，形成,职位,体系、部门结构和层次结构,设置纵横向联系手段和基本制度规范,配备,人员、,划分职责权限,组织设计,组织运作,组织变革,组织战略引导组织结构,组织结构必须反映目标和计划的要求,组织结构必须反映管理人员的职权及成员间关系,组织结构与计划一样，必须反映周围环境的要求,组织必须为不同的职位配备合适的人员,组织战略引导组织结构,战略,(,目标,),A,B,B1,B2,C,C1,组织设计的任务,建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织机构图和部门职能说明书，岗位结构图和岗位职责说明书。,组织结构图表明组织中的部门设置情况和层次结构，直观反映组织内部的分工和各部门上下隶属关系,岗位结构图表明组织中各种岗位及其岗位之间的权力关系,各岗位的具体职责和上岗人员素质要求可以在岗位职责说明书中表明（,JD,）。,组织设计,的关联性维度,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,目标与战略,技术,组织规模,文化,环境,组织设计的维度结构性和关联性,结构：,1.,规范化,2.,专业化,3.,标准化,4.,权力层级,5.,复杂性,6.,集权化,7.,职业化,8.,人员比率,组织的关联性维度,:,影响和改变组织结构的力量,规模：以组织中的人数来反映的组织的大小；,组织技术：生产子系统的属性，包括从投入到产出的技术；,环境：所有组织边界之外的因素，影响组织最大的环境性因素往往是其他组织；,目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性,技巧,;,决定,组织的经营范围以及雇员、客户和竞争者之间的关系；,组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解和标准等的基本组合。,组织规模,对组织结构的影响,两者之间不是简单的线性关系,随着组织规模的扩大，组织活动日趋复杂，在组织中会出现很多以前没有的新工作，这些新工作需要有相应的岗位来履行；,与此同时，对不同岗位和部门间协调与监控的要求也逐渐提高，从而使组织日益趋向规范化、分权化和专业化,规范化：以规章、程序和书面文件来规定各部门和岗位权力与义务，并依据组织规章实现工作的标准化和对各部门、岗位的规范协调与控制的程度,分权化：组织中各种问题的决策由下级组织做出的程度,专业化：由专业人员来履行专门职责的程度,技术对组织结构的影响,任务多样性越高、任务可分性越低，则技术复杂性越高。运用复杂技术的组织需要大量的非程序化决策来解决突发问题,不同技术所适应的组织形式（,伍德沃德）,组织,所采用的技术越复杂，越需要一种弹性组织结构；生产技术越常规，越适合采用规范的结构。,第一组 单件小批量生产,1.,按照顾客订单进行的单件生产,2.,每件产品使用不同复杂技术的单件生产,3.,分阶段进行的大型设备装配,4.,按照顾客订单进行的小批量生产,第二组 大批量生产,5.,大批量生产,6.,采用装配线进行的大批生产,7大规模生产,第三组 连续生产,8,、化工产品的批量连续生产,9,、液态、气态和晶体产品的流动性连续生产,外部环境对组织结构的影响,环境是不确定和不可控的,：,不确定性会影响企业的效率，为了适应环境的变化，方法之一就是调整组织结构。,稳定环境对应,机械式,结构，不稳定环境则对应有机式结构。,同一组织中的不同部分之间也是不同的。,与此同时，竞争的市场环境本身激发了企业比较、借鉴、学习的积极性，因此成为高效组织结构快速扩散的重要条件。特别是对于中国企业而言，快速变化的外部环境不仅会成为企业结构调整的动力源头，还是其选择结构调整方案的灵感来源。,孕育期,稳定期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,贵族期,官僚化早期,官僚期,死亡期,艾迪斯：组织,生命周期,小,大,创造性,危机,:,对领导的需要,提供,明确的方向,危机：对分权的需要,增设内部系统,危机：需要再创活力,发展团队工作,进一步的成熟,衰 退,精干化和流程化，小企业式的思维,1.,创业阶段,2.,聚合阶段,3.,正规化阶段,4.,精耕细作阶段,规 模,危机：文牍主义盛行,变革,战略引导结构,组织结构是组织实现目标的手段，而目标产生战略，两者必须相互匹配。一般而言，结构要服从战略。,如：,单一经营战略,简单、松散结构（直线式）,纵向一体化战略,按职能建立结构（职能制）,多元化战略 实行分权化经营（事业部）,组织设计,的结构性维度,孙喜副教授,首都经济贸易大学,组织的结构性维度：内部特征,复杂性：组织活动或子系统的数量；,规范化：组织中书面文件的数量；,集权化：有权做出决策的层级；,专门化：将组织的任务分解成为单个工作的程度；,权力层级：谁向谁报告以及每个管理者的管理幅度；,标准化：类似的工作活动以统一的方式来执行的程度；,职业化：指雇员的培训和正规教育程度；,人员比率：组织人员在不同部门及功能间的配置。,复杂性,分化与分工的程度,横向差异性,专业化和部门化,纵向差异性,管理层级及层间差异,空间分布差异性,距离远近和分散数量,部门化,职能,产品,流程,地区,顾客,规范化,依靠规则和程序引导员工行为,与工作性质（技术与弹性）的关系,与管理层级的关系,规范方式的差异,集权,与分权的利弊,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,集权,pk.,分权,集权和分权是指有多少决策,层次,集权,制,中决策当局,处于管理,顶层,分权,制,中决策,权被分散到较低的层级。,统一政策,便于跨部门协调,保证管理队伍素质,对高管人员的控制,规模经济性,减轻高管负担,跨部门绩效可比性,鼓励决策与负责,促进产品多样化,自主权与独立性,锻炼培养适应环境,中国真的需要那么多平台化企业与分权管理吗？,随着进入经济新常态，市场需求日益多元化，越来越多的大型集团企业，转变成为平台化企业，将庞大的技术研发力量分散成几十上百个小的研发团队，从而形成了一种非常活跃的众创与分权氛围。,另一方面,，那些,代表中国工业处于世界技术竞争最顶尖水平的企业，始终保持着非常高的集权水平。比如说，在研发上，华为坚持“压强原则”二十年；济南二机床则采取了与之类似的“饱和投入原则”；格力电器对顶尖产品的开发的投入政策则是“上不封顶”；而且无论是张志刚还是董明珠，每年都会参与一两个重点型号的研发决策。,这种结构性差异,，反映了企业在战略方面的哪些不同？他们做出技术研发决策的基本假设,有何区别,？“船小好调头”的分权管理，和“集中力量办大事、啃硬骨头”的集权结构，中国经济发展、尤其是转型升级，更需要,哪个,？,管理,跨度与管理层次,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,管理跨度,向同一位领导人请示汇报工作的下级员工的人数，即一名管理者直接有效地指挥下级人员的数量。又叫做控制跨度或管理幅度。,传统的组织设计中，每一名经理可以直接管理七位下属。但近些年来，企业管理跨度越来越大，而影响管理跨度的因素有很多。,管理跨度,导致减少管理者的,监管、产生,较大管理跨度的因素有：,对下属进行全面培训,重复性工作，相对简单,计划详尽，易于监督考核,内外部环境变化缓慢，组织运行基本稳定,沟通方式恰当，如书面与口头沟通相匹配,上下级之间有效互动，沟通方式多样化,下属愿意承担责任和适度风险,有能力的经过培训的管理人员,管理跨度与管理层次,管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。,一个机构的平均管理跨度和管理层次，决定着这个机构属于扁平型组织结构还是高耸型组织结构。,管理幅度：,4 8 16,管理层次：,6 4 3,管理人员数：,1365 585 273,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,1,16,256,4096,扁平型组织结构,高耸型组织结构,优点,上级被迫放权，因此必须制定清晰的政策；,必须慎重的选择下属,便于监督，便于控制；,上下级之间沟通迅速,缺点,对经理人的素质要求高：上级超负荷工作成为决策瓶颈，且面临着下级失控的危险,上级倾向于过多干预下级的工作；管理成本较高；命令链过长，信息传递面临过滤风险较大,职权,与授权,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,职权与职责,从权力到职权：回顾马克斯,韦伯,影响决策的能力,vs.,由管理职位决定的“权力”,职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力,职责：对完成任务的期待或义务就是职责,统一指挥的等级链与职权线,权力分散的途径：制度分权与授权相互补充,前者与管理职位相对应，确定各不同岗位的职责和权限,领导将部分解决问题、处理新增业务的权力“,委任,”给某个或某些下属。,职权：制度分权的分类,（垂直的）直线职权：等级链上，上级对下级实行直接监督、指挥的职权,（水平的）职能职权：委派给个人或部门的，对特定的过程、做法及其他涉及非本部门人员活动行使的权力,（辅助性的）参谋职权：顾问性质，调查、研究并向直线职权管理人员提出建议,直线职权与参谋职权的冲突,明确职责，加强沟通,授权,益处,减轻上级负担、发挥下属专长，提高工作效率,培养人才、改善关系,过程,分派职责,委任职权,建立责任：对上级负责,原则,统一指挥,权责对等,执行职责,与,最终职责,明确,有效授权的要素,信息透明与共享；,通过培训计划教给雇员们必须的知识和技能；,权力：通过质量环和自我管理团队等方式影响工作进程和组织的指导；,奖赏：基于公司业绩的奖励和健全的、具有良好激励作用的薪酬系统。,简单,的组织结构,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,直线制、职能制和直线职能制,厂长,车间主任,班组长,1,班组长,2,车间主任,班组长,厂长,计划部,营销部,铸锻车间,机加车间,装配车间,CEO,研发经理,财务经理,生产经理,采取简单结构的条件与利弊,纯粹的直线制组织结构只适用于那些规模不大、人员不多、生产和管理工作都比较简单的初创企业。,在以上三种结构中，直线职能制结合了直线制和职能制各自的特征，因此被更为广泛的采用。但这种组织结构的应用情境也比较特定，缺点明显：,环境不确定性更低、业务例行性更强、业务部门之间相互依赖水平不高,更强调特定的职能目标，鼓励基于职能部门的规模经济，对技能专业化的训练和培养力度更大，由高层领导直接指挥和领导。这在只有一种或少数几种产品的时候尤其具有优势,但是，正是因为决策集中在高层，且职能部门之间的横向沟通不力，所以对外部环境的反应和决策速度都较慢，严重影响了基于跨部门合作的创新,M,型组织结构,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,M,型组织结构：事业部制,按照机构相似的产出加以组织，从而使不同的部门组合在一起来生产单一的产出。,换句话说，事业部制,组织,结构中，每个分部都有自己完整的职能部门，分别开展组织经营。,这种组织结构形成了一种以总部集权为基础、在事业部层实现分权的组织结构。正因如此，虽然存在资源重复配置等问题，事业部制结构仍然是当代产业发展史上最重要的一种组织形式。,M,型组织结构：事业部制,杜邦公司的多元化战略,杜邦原来是一家主要生产炸药的化工企业。,1919年，杜邦进入了一系列相关工业（人造革、染料、漆料、化工品、低氮硝化纤维素和人造纤维）以充分利用已经积聚起来的资源（实验室、销售组织、技术和管理人员以及大量的资金和材料），特别是它在硝化棉技术优势方面的潜力；,然而，多样化增长战略给公司带来一系列的管理困难。,问题的根源,许多产品线的利润都低于预期，成立专门委员会调查。发现，问题不在于销售，而在于（主要依靠职能部门进行管理的）,组织,：“,虽然每个产品线在每个职能部门中的活动都得到有效管理，但却没有人负责这些活动以保证每个产品线盈利”。,建议是：把产品而非职能作为组织的基础。但公司领导层中对如何划分职能部门和产品分部的权限问题仍然存在着分歧。正当重组方案搁浅时，,1921,年的公司财务年中报表震惊了高层领导：除了炸药，其他所有的产品线都出现亏损。,直线职能结构,财务,销售,采购,开发,生产,工艺,化学,General Executives,人事,不动产,法律,产品分部,产品分部,产品分部,产品分部,产品分部,销售分部,销售分部,销售分部,销售分部,销售分部,重组方案被迅速采纳,杜邦的新组织结构于同年,9,月开始运行，它包括五个产品事业部和一个由专业人员和总经理人员组成的总部。,公司高层经理和大股东组成执行委员会，负责公司整体的战略问题并协调、评估各事业部的工作；,公司八个职能部门的专业人员协助执行委员会工作，不再承担行政职责。,每个事业部享有日常经营的自主权，都有自己的职能部门；事业部总经理对本部的财务结果向公司执行委员会负责，其业绩根据资产的回报率来考核。,杜邦公司于,1921,年采纳的组织结构使公司再也没有出现过亏损（包括在大萧条的岁月里），它一直被保持下来，基本未变。,多部门结构,(The Multidivisional Structure),总经理,事业部,1,（涂料）,事业部,2,（塑料）,事业部,3,（染料）,事业部,4,（工业化工品）,财务部门,行政总部,资产管理,内控部门,研究,法务,人事,其他职能,Development,Production,Marketing,Purchasing,Distribution,Development,Production,Marketing,Purchasing,Distribution,Development,Production,Marketing,Purchasing,Distribution,Development,Production,Marketing,Purchasing,Distribution,M,型结构解决了什么问题？,大型企业的管理职能分为两种：,关系到企业长期增长和健康的战略决策；,关系到使企业平稳高效运转的日常活动的战术决策,M,型结构把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息甚至心理上的义务感去做长期的计划和评估；,同时，它把日常管理的责任和必要权威置于在明确规定的市场上运营的事业部的总经理手中。,美国大企业决策程序的结构特征：,在日常运营的层次上（事业部以下），管理决策由经营单位的行政首长个人负责；,在战略层次上（公司总部），管理决策更多地是由集体（董事会或执行委员会）做出。,道理,：企业日常经营有更多的惯例可循，它的中心问题是,执行,，所以必须要有个人负责；而战略决策考虑的是长期的、更复杂和不确定的，而且不必马上决定的问题。,M,型结构解决了什么问题？,多部门结构的产生和扩散是因为它能更有效地协调大规模的生产和分配；,一个企业面对新的机会（进入相关的产品市场和地理扩张）可能会采取一个投资战略；但这个投资战略就生产工艺、产品和地理来说越是目标远大，发展出一个能够协调投入流量和产出分配的管理结构就越是关键；因为只有这种相应的结构才能协调多样化和复杂化的企业生产过程，从而证明大规模投资的合理性。,M,型结构解决了什么问题？,结构与战略：,M,型结构如何影响企业增长战略,由于减轻了高层的负担，,M,型结构鼓励管理者采取向通过进入新的地理和产品市场的长期增长战略；,当管理者可以通过创建一个新事业部来管理新业务的时候，他们更愿意多元化或进入海外市场；,许多企业很快发现，它们在已有生产、分销或研究活动中发展出来的能力，可以赋予在海外和相关工业中具有竞争优势。,有机,的组织结构,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,机械式组织,有机式组织,组织任务被分解为专业的、职能不同的职务，而个体任务的分工比较抽象，与组织整体任务存在差异,组织共同任务需要全体成员的努力，并且根据个体之间的互动，随时调整和界定课题任务,根据角色，对权利、义务和技术方法进行精确定义，并将其转换为岗位职责，形成等级制度,对组织的承诺超越了技术范围，控制权力与交流是一种网络结构，且交流方向是扁平的而非垂直的。,整个组织的知识仅被等级制度的上层所掌握,知识存在于组织网络的各个地方,组织成员之间的交流倾向于垂直交流、即上下级之间的交流,在企业之外，在产业、技术、商业环境中有价值的关系和专业知识同样具有地位和,重要性,机械式组织与有机式组织的对比,矩阵式结构,在组织内的某个部分同时采用两种部门制进行组织：可能是不同事业部和职能部门之间的结合，也可能是不同事业部划分方式之间的结合。这种组织结构能够改善横向协调和信息分享，这也使双重指令线成为矩阵式组织的一大特征：每个成员同时接受垂直和水平关系两个方向上的领导。可以说，矩阵制是对统一指挥原则的有意识的违背。,矩阵式结构,优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。,缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。,例：,Asea Brown Bovevi(ABB),的国际矩阵结构,ABB,董事会,德国,挪威,巴西,变压器,运输,生产,西班牙,执行层（,CEO,CEO,助理，业务部门经理）,8,个业务部门，,65,个业务领域,双上司员工与最高领导者,矩阵式结构能否成功，取决于位于矩阵关键点上的员工的能力。那些必须同时向两位上司请示汇报工作的双上司员工，需要善于解决来自矩阵老板们（矩阵一个侧面上部门的负责人）相互冲突的指令，使两位老板做出相互满意的共同决策，因此他们需要具有优秀的人际关系技能。与此同时，对两条命令线进行监管、对整个矩阵负责的最高领导者，需要保持矩阵两个侧面的权力平衡。,正是由于对员工和最高领导者都提出了很高的要求，所以矩阵式组织结构的稳定性相对较弱。尽管,ABB,在八十年代末九十年代初首创了矩阵制，但在后续的组织结构调整中，尤其是在,2003,年之后，,ABB,也重新走回了产品事业部扩张的老路。,虚拟,网络式组织,将横向协作和合作的概念扩展到组织边界之外，将此前垂直一体化的等级结构，转变为具有可渗透边界公司组成的松散联合体。中心组织把力量集中在自己最具优势的领域，（同时有可能是进入壁垒最高的领域），通过外包引入其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。,主要优点,:,更大的灵活性和应变能力,主要缺点,:,不利于控制，不利于技术保密,例子,:,玩具、服装等需要廉价劳动力的“候鸟制造业”。如耐克,(,大组织,),，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。,虚拟网络的风险外部化,公司内部的业务焦点放在自身优势（核心能力）上，从外部获取所需的资源，委托承包商提供资源和服务。这种方式可以极大地减少核心企业在上下游配套环节的沉没成本和前期投入，从而有效应对技术升级与转换所带来的锁定风险。,另一方面，当各承包商同样具备相应的核心能力时，这种虚拟网络式的分工就极大地便利了上下游企业之间的专业化、从而提高了经济效率。,虚拟,网络式组织的,风险外部化,公司核心,由一家美国公司提供应收账款服务,由一家欧洲公司提供分销服务,由一家亚洲公司提供制造服务,由一家韩国公司提供运输服务,由,一家加拿大公司提供设计,服务,团队：典型的附加式有机结构,在那些结构惯性较强的组织中，为了获得有机式结构的灵活性，往往需要在机械式组织的基础上，附加某种有机式结构。,任务小组：为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后临时小组解散，也可能转为永久性团队。如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。,对组织相对僵化的传统国有企业有特殊意义：如中国二重的热连轧机热卷箱技术攻关小组，沈阳机床的,i5,开发团队。,委员会结构：将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。如高校：学位评审委员会、招生委员会。,组织变革,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,组织变革：含义与方式,组织变革：为提高组织有效性而对现有组织进行改造的过程,组织变革的方式：渐进式变革和激进式变革,持续改进还是直接打破基本运行规则,卢因的理论模型：三步骤,2.,改革,组织变革的过程,1.,解冻,3.,冻结,两种典型组织变革方式的对比,持续进步,维持平衡,影响组织局部,贯穿于正常结构与过程,新技术,产品改进,突破框架,达到新平衡,转变整个组织,创立新的结构和管理,突破性技术,新产品创造新市场,渐进式变革,剧烈式变革,组织变革,供应商 专业组织顾问 研究文献,顾客 竞争 法律 规则 劳动力,1.,构思：变革的内核,2.,需求：实际与期望的差距,3.,采纳：决定执行构思,4.,实施：组织成员的一致行动,5.,资源,内部创新与发明,意识到的问题或机会,环境,组织,变革,技术：组织生产流程、生产方式变革，涉及装备、流程，提高生产效率,产品与服务：组织产出的变革，旨在扩大市场份额开发新市场,战略,/,结构：行政管理、组织监督管理的变革，涉及战略、政策、劳资、,MIS,等,人员文化：价值观、态度、期望、能力、行为变革，改善沟通与主动性,组织变革的阻力及其应对,阻力来自：,过于关注成本,认识不到变革的益处，担心利益受损,缺乏协调与合作,不确定性规避,倾向,应对措施：,需要和目标保持一致,沟通与培训,员工的早期参与和介入,强迫和,压制,人力资源,管理的战略作用,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,人力资源管理,人力资源管理是指在组织内部设计并运用正式的体系、确保有效益和高效率地利用人才来实现组织的目标。这一体系包括为了吸引、培养和留住优秀的劳动力而采取的一切行动。,最出色的人力资源管理部门不仅对组织的战略目标给予支持，而且积极施行用来提高组织绩效的持续的、整合的计划。,所有的管理者都会参与人力资源管理,所有员工都被视为公司的资产,人力资源管理是一个匹配过程，要把组织的战略和目标与正确的人力资源管理方法整合在一起,最终，形成高质量的人力资本：员工拥有的知识、经验、技能和素质的经济价值,战略人力资源管理,公司战略,吸引优秀的劳动力,人力资源规划,职位分析,招聘与甄选,培养优秀的劳动力,上岗培训,开发式培训,考评：绩效管理,留住优秀的劳动力,薪酬与福利,劳工关系,职业发展,解雇,人力资源管理环境,立法,社会潮流,技术变革,人口趋势,吸引人,、培养人、留住人,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,公司,需要,员工贡献,匹配,模型,吸引优秀的劳动力,退休,成长,辞职,人力资源计划,招聘广告,猎头公司,互联网,选择招聘渠道,申请,面试,笔试,甄选,候选人,欢迎新员工,公司激励,员工,需要,战略目标，企业文化,当前能力与未来能力,市场变化,员工流动,能力，创造力,受教育程度与工作经验,忠诚度,专业技能和知识,相互匹配,职业发展阶段,个人价值观，晋升的愿望,外部的兴趣,家庭的考虑,工资与福利,有意义的工作,发展空间,培训，挑战,相互匹配,培养优秀的劳动力,培训与开发,在职培训,企业大学,内部提拔,导师（,mentor,）与教练制（,coach,）,绩效考评,准确地观察、评估员工绩效,向员工进行反馈：,360,度反馈,行为锚定等级法,留住优秀的劳动力,报酬：所有的货币性支付以及用以代替金钱奖励给员工的所有物品或商品,工资体系：基于岗位的工资体系与基于技能的工资体系,绩效工资：将员工的部分报酬与他付出的努力以及实现的绩效水平联系起来,福利：一揽子报酬计划的重要组成部分，如五险一金,报酬平等问题：通过工作评价和工资与薪酬调查,解聘：通过解雇（表现差的员工）来强化组织的管理权威和统一领导，是激励优秀员工努力工作的重要手段,劳动人事管理,通过离职面谈来了解员工离开组织的原因：了解组织内部员工不满意的根源的极佳的廉价手段,管理,多样性,孙喜,副教授,首都经济贸易大学,包容多样性,多样性包容性,种族,性别,生活方式,薪酬水平,职务,能力,收入,个性,工作风格,职业经历,身份,国籍,父母,任何岗位都很重要,每个人都值得尊重,工作场所多样性的好处,更充分地利用员工的才能,更好地了解市场,更宽泛地理解领导职位,提高团队解决问题的质量,降低与高离职率、缺勤和诉讼有关的成本,