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杭州松下马达有限公司推行5S现场管理

以前，从车间巡查回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改; 推行5S后，所有的生产要素均处于受控状态，现场管理在一定程度上有所改观，从车间巡查回来后，我的心情轻松了许多……
　■　5 S 推 行 感 悟
　　以流水线生产模式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？

　　杭州松下马达有限公司成立于1994年，主要生产销售家电产业马达及其零部件。公司本着“为人类改善提高而创造，为世界文明进步发展而追求”的经营理念和提高家电产业马达质量、服务社会的信念在中国开创事业，不断开发高质量、高技术、高效率、低噪音、长寿命的新产品1995年，公司正式投入生产，以少品种、小量的生产进行；1999年AR直流无刷马达投入生产；公司的业务量有了突飞猛进的发展。2001—2003年AR、室内马达在市场上需求量上升；2003年Φ58真空泵、Φ114洗碗机正式投产。2004年1月公司的销售额突破亿元大关，以后几个月的销售还在成倍的上升。但生产方式主要是流水线式的，期间公司招募了大量的操作工、因为操作工是非专业人员、因此在安全、品质上出现了问题；不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场的管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。
　　公司生产的产品占市场比例的，经常有客户到公司考察访问，刚开始客户对我们的现场状况不大满意，他们所看到的现场是混乱、较为脏的现场，以至于怀疑到我们生产出来的产品，对我们的产品呈抱着试试的心态；虽然我们的产品在市场上有很大的价格优势，但因为客户的定单少，公司94年至98年所生产及销售值在同行中均处于劣势。
　　从1998年开始，公司调整了其的发展战略、引进了松下先进的管理模式、结合中国国内的实际情况，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是半机械化手工作业，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是非技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化的管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。

　　与5S结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成

　　2003年日本松下株式会社解体，其属下的员工被分配到其分社公司，总部支配了10余名支援者到马达公司支援；这时公司领导在原有的基础上、从总部重新引进5S现场管理模式，由日方支援者牵头，对公司现场的状况进行了深层而又规范的改革；公司领导讨论决定成立现场5S小组、专门从事5S的现场管理活动。5S现场改革内容深深地吸引住了我，知道了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。2004年4月，公司领导及日方支援者参观了上海美培亚精密机电有限公司，学习了现场关于5S的管理方法、对现场的现状惊讶不已、十分佩服公司的管理、也十分欣赏现场的干净、整洁。回来后，我们对上海一行进行总结、对其在管理上的方法进行探讨、采纳好的有效的管理方法；同时、我们根据现场现状的情况，成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的现场自我改善活动委员会，在公司领导的指导下正式将5S活动的推向另一个台阶。

　　5S绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范

　　5S活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着5S活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。
　　5S活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据3定（定点、定容、定量）和３要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程；
　　在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法； 　　在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的５Ｓ职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果； 　　在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。 　　在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。

　　从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者; 现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进

　　 通过近半年的５Ｓ活动，我们的职工彻底体会到了５Ｓ和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了较大的变化。
　　通过５Ｓ活动的开展，马达全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的客人，都夸奖公司的现场状况；特别是以前来过公司访问的，对公司现在的变化更是大加赞赏，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题

　　实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争

　　通过开展５Ｓ活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且５Ｓ活动必须强调全员参与的意识。我们在开展５Ｓ活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我认为，实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。 强化5S管理，再创佳绩！
2003年8月杭州松下马达（家电）有限公司成立，这标志着公司在生产及销售上又将上一个新的台阶，中日双方制定了翻3倍的中期计划，即“03年1000万台、销售额59000万元；04年2000万台、销售额130000万元；06年3000万台、销售额180000万元”的目标，产品100%用于出口，成为世界上最大的空调家电马达制造基地。我们要在企业中通过开展5S等活动，来强化公司的现场管理及质量管理，全面提高公司内部的各项管理水平和产品质量，提高用户和社会对企业的满意度，从而在竞争激烈的马达市场中稳居同行之首。我们的目标是与时俱进、永续经营。