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班组长管理技能培训
一. 班组长管理基本概念

1. 什么是管理
1） 管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，
以期高效的达到组织目标的过程。
2） 在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动，对人力，物力，财力，及其他资源进行协调或处理，以达预期目标的活动过程。
3） 管理是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。
4） 依据文字解释：管——制定规则和计划；理——检查计划和规则的执行情况，并听取相关方对规则和计划的反馈。目标——高效的达到组织目标。

2. 班组长的职责：

1）明确下属任务
2）进行工作指导
3）提高产品质量
4）提高生产效率
5）降低生产成本
6）防止工伤和重大事故

3. 班组长重要作用：
1）影响着重大决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
2）既是承上启下的桥梁，也是员工联系领导的纽带。
3）既是技术骨干，有时业务上的多面手。

4. 班组长的类型
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，通过积累经验来了解、感悟管理的工作内容。因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作上升到自觉地层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几个类型：
1） 生产技术型
业务尖子，缺乏人际关系的协调能力，工作方法简单，因此有必要进行人际关系方面的学习。
2） 盲目执行型
带有浓厚的计划经济时期的特点，缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬，有种官僚主义的感觉。
3） 大撒把型
在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。而这种类型不适合做班组长工作。
4） 劳动模范型
工作踏踏实实、勤勤恳恳，缺乏全局观念，因此很难胜任领导工作。
5） 哥们义气型
对待组员常常是称兄道弟，在工作中容易义气、感情用事，实际上早已把自己视同为他们的小头目，没有发挥班组长应有的作用。

5. 班组长的权利
职位权力：奖励权，惩罚权，法定权
非权力因素：专长权，个人影响力权

6.. 如何提高影响力：服人者，德服为上，才服为中，力服为下。
（1）力服：力服是只靠权利使人被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别市对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久。
（2）才服：才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从。
（3）德服：德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献精神和牺牲精神。

7. 如何与上下级高效合作
首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确地把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及下属对你的期望。准确地讲有三个方面：
1）对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对下代表生产的立场，对待直接上司即代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应该扮演何种角色，那么他虽然占有班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可以过激，说得通俗点就是“装蒜”，以至于不认识或不了解下属。
2）了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下属的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，要了解领导的风格，才能更好的协调好关系，开展好工作。
3）了解下级对你的期望
下级对上级有以下几个方面的期望;
a. 办事要公道。
b. 关心部下。
c. 目标明确。
d. 准确发布命令。
e. 及时指导
f. 需要荣誉。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上问题，但这还远远不够，还必须更仔细、更准确地了解公司企业文化，领导习惯以及下属的性格特征，物料情况，设备工装使用情况等。

二. 班组长的基本要求
1. 人员调度能力
2. 协调生产能力
3. 以身作则
4. 大公无私
5. 具有全局观念
6. 与组员和其他组长沟通能力
7. 语言表达能力
8. 书面表达能力
9. 稳定下属工作情绪
10. 发现问题、分析问题、解决问题的能力

三. 基本管理方法
1. PDCA
PDCA循环分为四个阶段
P（计划）：从问题的定义到行动计划
D（实施）：实施行动计划
C（检查）：评估结果
A（处理）：标准化和进一步推广
PDCA的特点：
1）大环套小环，小环保大环，互相推进，推动大循环。

2）PDCA循环式爬楼梯上升式的循环，没转动一周，质量就提高一步

3）PDCA循环式综合性循环，四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。
4）推动PDCA循环的关键是“处理”阶段
PDCA循环的八个步骤
步骤一. 分析状态，找出存在的质量问题
a. 确认问题
b. 收集和组织数据
c. 设定目标和测量方法
步骤二. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素
寻找可能的影响因素并验证
步骤三. 找出影响质量的主要因素
比较并选择主要的、直接的影响因素
步骤四. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划
a. 寻找可能的解决方法
b. 测试并选择
c. 提出行动计划和相应的资源
步骤五. 实施行动计划
a. 按照既定的计划执行措施（协调和跟进）
b. 收集数据
步骤六. 评估结果（分析数据）
a. 结果同目标相符吗？
b. 每项措施的有效性如何？
c. 哪里还存在着距离？
d. 我们学到了什么？
确认措施的标准化
确认新的操作标准
步骤七. 标准化和进一步推广
a. 采取措施以保证长期的有效性
b. 将新规则文件化：设定程序和衡量方法
c. 分享成果
d. 重复解决方法（交流好的经验）
步骤八. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。

2. 标准化和例外管理
指上级将日常工作的处理意见和工作方式，使之规范化(标准化、程序化)，授权给下级人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作。并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。
a. 下属能做的事都交给下属去做
b. 把自己的工作标准化后交给下属
c. 自己应该把握“例外”的工作
d. 让忙碌的你“轻松”起来
3. T型思维和5W1H
人 机 料 法 环

广度 what
Who 深度
Where
When
Why
How
4. 因果图

5. 标准化作业
生产过程中，在对生产过程各个环节熟悉了解基础上，对操作方法进行改善，形成一种最优的作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。 标准化有以下四大目的：总结经验、提高效率、防止问题再次发生。
一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：
1） 目标明确。
2） 明确原因和结果
3） 准确，要避免抽象
4） 数量化-具体
5） 胶碗的耳朵在静片耳朵的右侧
6） 易操作
6. 修订
7. 班前会
8. 看板管理
9. 管理方格图
四. 现场管理中常见问题的解决方法
1. 任务分配不下去
2. 指令无人听
3. 组员带有负面情绪工作
4. 大家协作关系不好
5. 本组内有小团体
6. 本组人听从其他组长的指令
7. 组员经常越级
8. 上级不了解情况胡乱指挥
9. 组长不再情况下组员不知所措，无事可做，万事等通知
10. 生产链条脱节