雪铁龙现场生产管理( 27页).docx

目录

引言 2
UEP培训计划 3
第二部分介绍 4
UEP里新的组织结构的关键要素 5
PSA集团的变化 6
组织机构的变化 7
UEP的参照标准 13
变化和取得成功的条件 15
在我的生产单元建立UEP 19
第二部分第二分册的介绍 20
总结和综述 21

引言

基本生产单元
是男人和女人使事情产生差异，这一点在当今世界体现的尤为明显。

UEP的培训计划

UEP的培训模块手册
0
UEP培训
0.5天
1
5S（根据工厂意愿）
1天
2

UEP建立
2天
2-2
2天
2-3
05天
3
团队形成
2天
3-1
2天
4
横向管理
2天
4-1
2天
5
在UEP里实施改善无止境
2天
5-1
2天
6
生产单位负责人的角色任务
1天
7
团队负责人的角色任务
2天
8-1

关于UEP的知识
2天
8-1-1
2天
8-2

横向管理
2天
8-2-1
2天

涉及到生产单位负责人的课程有（RU）：
ü 手册1：
5S培训，根据意愿
ü 手册2：
重新组织和后果，建立UEP的步骤，每个人的角色和行动
ü 手册3：
生产单元的作用，了解生产单元的各种报表和内容，针对指标采取行动
ü 手册4：
辅助部门的任务，合作伙伴关系和互助行为，进步协议
ü 手册5：
什么是改善无止境？怎样落实各种“进步措施”，各种方法的介绍和练习
ü 手册6：
收集经验和受训人员进行变化分析，遇到困难，寻找解决方案

第二部分介绍
第二部分的目的
l 理解组织机构发生变化的原因
l 能够向下级做解释、说明
l 考虑会给个人带来什么后果：个人角色和个人行为方面
l 作好准备工作以便让UEP的发展适应工段的要求
第二部分的内容
1： 受训人员到位、介绍
2： UEP里新的组织机构的关键要素
3： 组织机构的变化
l 历史回顾
l 职能范围更广的生产单元：UEP
4： le referential UEP
l 要点回顾
l 分组工作：变化的要点：好处和风险，主角的各自职责
5： 变化和取得成功的条件
6： 在我的生产单元建立UEP
l 个人的工作，分组的工作：建立和发展我的UEP
7： 第二部分付卷的介绍
8： 总结和概述
UEP里新的组织机构的关键要素
建立新的组织机构的原因：
这是工业化发展的必然要求，UEP进入了一个更符合逻辑的运行方式，现行的运行方式经受了历史的考验，但尽管它取得了一定的成绩，但我们在国际竞争中仍处于不利地位，要想走得更远、更快，必须调整我们的组织机构。
建立UEP的关键要素：
l 人的能力是相互补充的
l UEP是建立在“人”的基础之上的组织，应优先考虑“人”的因素
l UEP是一个推行改善无止境的地方
l UEP发展创造力，集体才干和责任感
l UEP鼓励提建议、不断改进质量、降低成本，缩短周期
l UEP鼓励每个人展示才干
l 组织机构的变化不光是新的组织方式，还涉及到行为的变化
l UEP的发展应该是有明确方案的、有期限的
l UEP的发展涉及到一个过渡阶段
F UEP和传统团队
F UEP在不同阶段
l 横向联系是优先的，生产单位的负责人在这一点上起很大作用
l 生产单位负责人有一些新的职责：发展自主性，经常直接与辅助部门联系
l 团队负责人：
F 支持生产单位负责人来完成新的任务
F 帮助生产单位负责人加强与辅助部门的直接合作

PSA集团的变化

成立PVS和辅助部门，有助于UEP集中精力完成它的本职工作。
应当减少与本职工工作无关的其它负荷
PVS负责承担来自上游的一些附属活动（产品、设备、工艺的批量投产）
减少上下级之间的各个环节，可以加强沟通，在不同级别之间重新分配各自的职责，加强生产单元负责人的自主性
生产单元的负责人是UEP的真正领导
我们一直都知道怎样去激励员工，尤其是激励员工个人（谈话……）
有组织的激励就意味着更专业，更有计划，更有序，激励自己的团队是生产单元负责人的首要任务
合作伙伴也包括在这个激励计划之中
改善无止境：每个人都来为提高生产效率做贡献
提高性能：最终目的是在日常工作中获得更好的成绩，提高团队的整体性能是目标

UEP更多的是一个交流的场所，对每个人的任务进行了重新定义，是一种文化的交流。

组织机构的变化
组织机构发生变化，这是客观事实：
所有大的组织机构已经发生了变化
企业首先发生了变化：在技术角度和经济角度上，只有效率和上级的自主权利来决定，在社会角度上，也交叉着技术和经济上的考虑

昨天：
用户排着队，用户很忠诚于某一品牌
今天：
我们征求用户意见，应该生产什么产品？用户对某一品牌的忠诚度越来越小

同样的，企业在“集中制”和“分散制”之间不停地变化，在当今企业中仍然存在以前常见的一些组织机构形式。

偶然性原则：
任何一个组织机构的建立，都基于一个比较清晰、明确的框架，这个框架可以加强它的团结性，满足它周边环境的要求。
“偶然性原则”指明了一个事实：没有绝对完美的组织机构形式。
一个组织机构的形成、搭框架，并不是满足一种模式的需求。
一个组织机构产生之后，要根据外部和内部的因素，进行不断的调整，寻找最佳和谐。

外部因素：
对于一个企业来说，主要的外部因素是市场（用户、竞争对手、产品）
其它外部因素，可以是股东，规章制度……

需要意识到的两个环境特征：
环境的稳定性和非稳定性。
稳定体现在：环境是变化的，而我们有手段来应对。
非稳定性是：市场的需求在短期内发生急剧的、未预测到的变化。
环境的简单性和复杂性：
复杂性：品种多样，市场的用户也多样，要求的性能/价格也不一样。
现在组织机构的变化正是为了应对市场日益增长的复杂性和不稳定性。
内部因素：
一个组织机构应该与它自身的内部因素相和谐：
F 它的大小
F 它的年纪
F 使用的技术类型
F 人员的能力和文化背景
没有任何一种组织机构是绝对优于另一种的，而且和谐始终是暂时的：组织机构在增大，市场出现新的要求，技术手段发生变化……，这些都迫使组织机构不断地进行改善。

l 内部因素：
l 身材
l 年龄
l 技术
l 能力……
环境：简单的或复杂的

环境：稳定的或非稳定的
组织机构的五个基础部分：
在介绍组织机构的时候，可以把五个重要的部分提出来，当企业重组时，这五个部分变化最大：
“技术机构”、“支持和物流”代表的是辅助职能部门。
新的组织机构和UEP形式更合理
它满足了下面的需求：
辅助和支持部门机构变化的需求：
现今社会，要及时应对不断变化的用户的需求，要求你必须贴近现场，这个应对性也涉及到工艺和辅助部门
贴近现场，就可能是全面分散：我们会成立一些微型的组织机构，如：MPE，我们曾经经历过的工厂就是这样的模式。
但有可能使一些辅助机构过度接近现场，就有可能把生产和辅助“混合”起来，在短期看来可能效率比较高，但从长远角度来看，生产和辅助部门都会丧失自己的特色和技术。
所以应该恢复各自本来的角色，使辅助部门在职能上集中，在地域上分离，也就是说，仍然接近现场，以便各部门都能更好地发挥自己的特长。
同时也要发挥生产的创造性，在轿车制造业，需要以下几个方面很好地衔接：社会性（方位接近和“人”），技术性（能力）和教育性（整体学习）。
只有UEP这种形式才能更好地满足这些要求。
在PSA集团里机构的变化可以用下面的图例来表示：
PSA集团的MINTZBERG模式
1、 以前，辅助部门是集中管理
2、 后来，把辅助部门下放了
3、 现在，DIFA重组后，辅助部门在地域上比较分散，贴近现场；但在行政管理上集中

UEP的参照标准
可以参考下面的资料：
“基本生产单元”
“工业指导和生产”
2001年10月，版本2.9
有一点要记住：组织机构的参照标准，描述的是要实现的一个组织机构目标，而不是一个已存在的组织机构，所以，要经历一些过渡阶段是必不可少的。
UEP的建立和发展要经过好几个阶段，需要一定的时间来进行准备。
这些准备工作是在与小组负责人的密切合作中进行的。
UEP发展的各个阶段
阶段一
阶段二
阶段三
阶段四

承担的责任
o 完成生产任务：生产单元负责人承担
o 实施参照标准：生产单元负责人实施
团队负责人指导
o 和辅助部门的联络：生产单位负责人来协调
团队负责人来确认和跟踪
o 协调：生产单位负责人来实施
团队负责人来支持
o 激励：生产单元负责人落实
团队负责人支持
o 人员：生产单元负责人实施
团队负责人进行佣工和能力的预见性管理
o 长远上：生产单元负责人成为一个指导者
团队负责人成为一个协调员

总结：
新的组织机构和UEP的建立要求机构和物质发生变化，但更重要的是，需要行为和非物质方面也发生变化

变化和取得成功的条件
我们都经历过成功或失败的变化，一个变化要想获得成功，需要具备下面的条件：
成功的先决条件
目标清晰，被大众理解
主题可信
分阶段定目标
合作伙伴和领导者的合法性
交流
有关人员的积极介入
由于我们在企业中所处的位置不一样，对于经理或工人，变化的意义是不一样的。
对于企业，这是让一个深刻的变化取得成功。
意义：让一个真正的变化取得成功
怎样不变而变？
我们应该意识到必须要发生变化，接受这一想法，但我们仍在旧的环境中来落实。
我们还是按部就班。
为发生变化做出的努力可以是：
很有效（很少）
效果不大（经常）
加剧现在的困难（更经常）

意义：让一个真正的变化获得成功
o 怎样变得不一样？
我们是在一个特定的环境下：
我们在一个新的框架下实施变化，在下面各方面会产生较大变化：
F 游戏规则
F 价值观
F 领地
F 协调、平衡、关系
要使这些措施落实到日常工作中去，并持之以恒（好象一家之主），强调关键部位的变化（以团队领导的形式）
对于管理者的变化
持续、稳定
持续
1、知道往哪儿去
变化
2、知道从哪来
3、有精力
4、

任何一个变化都需要投入更多的精力，一个不稳定的、不安全的过渡时期是不可避免的。
对于操作工，需要找出来哪些因素是对变化不利的。
主要因素是：
o 害怕：任何变化都会带来害怕，害怕失败，害怕不适应
o 无知：我们不知道为什么会有变化，不知道会发生什么
o 缺乏意愿
o 资源不够
o 缺少可信性
o 缺乏协调
这些问题会以下面的形式反映：
o 沉默
o 拖拉
o 阻碍、紧张
o 冲突
o 批评
o 等待
o 泄气等
有利于变化的手段：
o 示范
o 信息
o 倾听、对话
o 培训
o 条例、制度
o 技术革新
o 环境的变化

变化的学习
时间
传递
反应
协作
理解
能力

t

在引领一个变化时，要意识到，在同一个具体时段，对于不同的角色，他们的信息、理解和协作程度是不一样的。

在我的生产单元建立UEP
具体来说，要建立UEP，必须要：
l 分析最初状况和目标状况之间的差距，制订行动计划来弥补这一差距。
l 分析各个角色和他们的目标，以及它们对计划的影响力。
l 在你的部门具体落实某个项目之前，对你的UEP成员进行培训和前期准备。
关于这一项，完成手册2之后要采取的首要行动是：
l 对于UEP的状况进行分析，逐一检查与目标的差距。
l 与你的团队负责人碰面，确认第一阶段要采取的行动
l 和你的团队负责人一起准备新的组织机构的介绍，向你的操作工介绍。

定阶段指标
你的UEP的建立和发展是分阶段进行的，需要足够的时间来准备。
准备工作的进行是与团队负责人密切配合分不开的 。
UEP发展的各个阶段
阶段一
阶段二
阶段三
阶段四

准备进行UEP新的组织机构的介绍，见针对操作工的手册2的第二分册
必须要和团队负责人一起来进行准备

总结
本手册的关键内容
竞争和复杂的环境迫使我们走的更远、更快
新的组织方式使每个人更专注于本专业
在团队负责人和生产单元负责人之间重新分配任务
UEP发展的是创造性、集体能力和责任感，它使每个人都来出谋划策，对质量、成本和周期进行无止境的改善
UEP以基本工艺流程为基础来组建
变化应该是有组织地进行
在变化中担当主角和领导者
UEP是建立在人的基础之上的，每一个人都应该是进步的主角
发展社会协调性
和辅助部门建立合作伙伴关系

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