5S推行手册_2.docx

序 言

推行TPS管理方式，是我公司夯实基础管理的一项重要而又长期的工作，它对于提高企业竞争能力，实现企业管理与国际接轨，具有十分重要的意义。5S管理作为TPS的重要组成部分，它强调从素养开始到素养结束循序渐进的闭环过程，其根本目的在于不断提升员工素质，进而提高企业竞争力。
到过日本汽车企业考察的都知道，一进厂区，优美的环境令人心旷神怡，园林式的工厂郁郁葱葱；在车间，整理、整顿几个大字分外醒目，窗明几净，井井有条；员工精神饱满，每个人都在紧张忙碌；迎面向我们走来的员工，脸上带着微笑，向我们点头致意。日本企业一般通过“早令”、“午令”、“晚令”制度，总结一天得失，唱社歌、念社训，无形中对员工进行了思想意识教育，提高员工忠诚度和企业向心力。然后以推行5S管理鼓励员工持续改善，哪怕是很微不足道的小改善，来培养员工的主人翁精神，提高工作效率，提升产品品质。5S是一种管理，不是手法和技巧，它需要全员的积极参与和长时间的坚持不懈。正是这种“每时每刻坚持5S管理，一点一滴的持续改善”，不断提升了企业的竞争力，奠定了日本经济成为世界强国的地位。
我公司编写的5S推行手册，它作为一本班组培训教材和管理工具势必对我公司的基础管理工作起到推动作用，希望全体员工沉下心来打好基础，避免浮躁，耐得住寂寞，通过两到三年的不懈努力，达到大众公司现有的管理水平；通过长期不间断的埋头苦干，夯实基础管理，缩小管理差距，实现“三化”目标。

总经理签名

年月日

目 录

第一章 5S解析……………………………（11）
1.1 5S的起源 ……………………………（12）
1.2 为什么推行5S ………………………（13）
1.3 什么是5S ……………………………（15）
•
整理 ………………………………（15）
• 整顿 ………………………………（17）
• 清扫 ………………………………（19）
• 清洁 ………………………………（20）
• 素养 ………………………………（21）1.4 5个
1.4 S之间的关系……………………（23）
• 相互关系 …………………………（23）
• 戴明园环的应用 …………………（24）
1.5 5S与定置管理 ………………………（25）
• 定置管理的含义 …………………（25）
• 相互关系 …………………………（25）

第二章 如何推行5S ………………………（28）
2.1 成立二级推行组织 …………………（30）
• 成立5S推行组织机构……………（30）
• 确定组织职责……………………（31）
• 车身厂5S推行方针和目标………（32）
2.2 制定推行流程 ………………………（32）
• 推行导入流程图…………………（32）
2.3 制定推行计划书 ……………………（34）
• 5S推行计划书……………………（34）
ａ短期推行计划 …………………（34）
ｂ中期推行计划 …………………（34）
ｃ长期推行计划 …………………（34）
2.4 制定培训计划 ……………………（34）
• 骨干培训计划
……………………（34）
• 全员培训计划……………………（35）
第三章 推行要点……………………………（38）
3.1 整理推行要点…………………………（40）
• 整理的范围………………………（40）
• 整理的基准………………………（42）
• 整理的方法………………………（43）
ａ 红牌作战…………………………（43）
* 什么是红牌作战 ………………（43）* 红牌作战的目的 ………………（44）
* 挂红牌的对象 …………………（44）
* 挂红牌的标准 …………………（44）
* 红牌作战样表 ………………… （45）* 挂红牌的方法 …………………（45）
* 摘红牌的标准 ………………… （46）* 红牌作战评价及再改善 ……… （46）
* 红牌作战应注意的几个环节……（47）
ｂ必需品按使用周期分类存放……（47）
ｃ非必需品处理原则………………（48）
3.2 整顿推行要点 ………………………（48）
• 整顿的范围………………………（48）
• 整顿的目标………………………（51）
• 整顿的方法………………………（52）
ａ标识线……………………………（52）
*人行通道标识线 …………………（52）
*行车通道标识线 …………………（53）
*行进方向标识线 …………………（53）
*人行横道标识线 …………………（54）
*叉车停放位置标识线 ……………（55）
*厂内物流用车、工艺车
停车位置标识线……………………（55）
*厂外停车位置标识线 ……………（56）
*料箱、料架、工装、物品
存放区域标识线……………………（56）
*危险警示标识线 …………………（57）
ｂ标识牌……………………………（58）
*区域标识牌 ………………………（58）
*引导标识牌 ………………………（58）
*设备标识牌 ………………………（60）
*工位器具标识牌 …………………（60）
*模具标识牌 ………………………（61）
*工具箱标识牌 ……………………（61）
*文件柜标识牌 ……………………（61）
ｃ定置图……………………………（62）
ｄ目录检索…………………………（62）
*何谓目录检索 ……………………（62）
*为什么要引入目录检索 …………（63）
*怎样应用目录检索 ………………（64）
ｅ直送工位 ………………………（69）
f物流时刻表………………………（69）
g色彩化……………………………（70）
*何谓色彩化 ………………………（70）
*左右件的色彩化区分 ………… （71）
*水流方向色彩标识 …………… （73）
3.3 清扫推行要点 …………………… （74）
• 清扫的范围 ……………………（74）
• 清扫的目标 ……………………（76）
• 清扫的方法 ……………………（76）
ａ建立清扫责任区 ………………（76）
ｂ制定清扫标准 …………………（76）
ｃ制作清扫工具箱 ………………（76）
ｄ调查污染源 ……………………（78）
ｅ安全、设备常识教育 ……… （78）
3.4 清洁推行要点………………………（78）
• 清洁的目标 ……………………（78）
• 建立二级检查体系 ……………（78）
• 建立二级5S评价体系…………（79）
• 强化统计分析平台 ……………（80）
• 持续改进 ………………………（82）
3.5 素养推行要点………………………（83）
• 素养的目标 ……………………（83）
• 修正不良行为 …………………（84）
• 班前列队上岗 …………………（85）
• 持续教育培训 …………………（86）
• 创建富有特色企业文化
的现实意义 ………………………（88）
第四章 相关管理文件……………………（94）
4.1 色彩标识管理规定……………………（96）
• 目的………………………………（98）
• 适用范围…………………………（98）
• 职责………………………………（98）
• 工作程序和要求…………………（99）
4.2 标语、橱窗、宣传板管理规定…………（106）
• 目的 ……………………………（108）
• 适用范围 ………………………（108）
• 职责 ……………………………（108）
•工作程序和要求…………………（109）
4.3 5S雷达图评价体系…………………（113）
• 目的 ……………………………（114）
• 评价组织机构 …………………（114）
• 评价周期 ………………………（115）
• 评价标 …………………………（115）
• 评价方法 ………………………（118）
第五章 文明公约…………………………（121）
5.1 目的…………………………………（122）
5.2 公司管理准则……………………（123）
5.3 公司员工守则……………………（124）
5.4 员工日常行为规范…………………（128）

1章
5S解析

1.1 5S的起源

1.2为什么推行5S

1.3 什么是5S

1.4 5S之间的关系

1.5 5S与定置管理

1.1 5S的起源
5S起源于日本，1955年，日本企业针对地、物，提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿” 2个S，其目的仅是为了确保作业空间和安全，后来因管理的需要，逐步提出后续3S,“清扫、清洁、素养”，形成目前广泛推行的5S架构，使其重点由环境品质拓展到人的行为品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。1986年第一本全面阐述5S管理的著作在日本问世，对整个日本现场管理模式起到了巨大的推动作用，并由此掀起了推行5S管理的热潮。
根据企业自身特点，有的公司在原来5S基础上又增加了节约、安全两个要素，形成7S。也有的企业加上了习惯化、服务、坚持，形成了10S。但是所谓“7S”、“10S”都是从“5S”里衍生出来的。

1.2为什么推行5S
企业经营的宗旨，是以最小的投入获得最大的产出，实现永续经营的目标。当前，汽车市场竞争十分激烈和残酷。随着我国关贸总协定的准入，许多在管理、技术、资金等实力高出一筹的跨国汽车企业已大举进入中国市场，汽车行业的竞争已呈全方位、全球化态势。许多国内汽车企业已出现生产能力过剩现象，企业利润空间大幅度缩小。
尽快减少和缩短与国际同行管理差距或管理落后局面，已成为当前各个企业亟待解决的课题。
提高品质不但要做好产品的品质，还包括工作品质、业务品质、服务品质、环境品质、以及员工的生活品质都需用心经营，使整体的质、量、成本都达到最佳境界。5S管理作为TPS的主要内容，它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等，是减少浪费、提高生产力的基本保证，也是深入推行TPS的坚实基础。试想垃圾堆里是生产不出合格产品的。
日式企业将5S运动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所等管理目标发挥了巨大作用。全面推行5S管理已逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。因此，我们要不断深入学习、掌握、运用5S管理知识，全面推行5S管理。
1.3 什么是5S
5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SFEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）此五项内容在日文的罗马发音中，均以“S”为开头，故简称为5S。
• 整理（SEIRI）
整理就是对要与不要物品进行区分，对要的物品按使用周期分类存放，对不要的物品按规定程序进行清除。
现场一片狼藉

目的
清除一切与现生产无关物品，有效利用空间

• 整顿（SEITON）
对要的物品按规定做到定位、定量摆放整齐，使需要的物品达到任何人都能立即取到的状态—即寻找时间为零。

目的

ａ工作场所
一目了然；

ｂ消除寻找
物品的时间；
整洁有序的工作现场

ｃ井井有条
的工作秩序。

• 清扫（SFEISO）
将岗位责任区立体空间内的一切垃圾、污物、灰尘清除掉，并做好设备清擦、保养、点检。

铮亮完好的设备、优美的环境才有好的心情

目的
ａ有利于提高品质；
ｂ及时发现设备、设施存在的隐患，并加以消除，达到零故障，降低停台；
ｃ营造干净、舒适、安全、令人心旷神怡的作业环境。
ｄ提升企业形象。
• 清洁（SEIKETSU）
将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果。
目的
ａ成为惯例和制度；
ｂ是标准化的基础；

ｃ企业文化开始形成。
• 素养（SHITSUKE）
严格执行各项规章制度，达到自觉执行的程度，形成自身良好习惯，摒弃不文明行为，不断提高人的综合素质。

目的
ａ有利于各项规章制度的贯彻执行；
ｂ有利于人才队伍的培养；
ｃ有利于培育文明职工，增强企业凝聚力；
ｄ改善企业形象，形成富有自身特色的企业文化，提高企业竞争力。

1.4 5S之间的关系
• 相互关系
ａ素养 整理 整顿
清扫 清洁 素养

是一个闭环，即从素养开始，通过整理、整顿、清扫、清洁到素养结束。但不是一个简单的重复，是一个滚动提高的过程。
只有整理没整顿，物品很难找得到；
只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；
整理整顿没清扫，物品使用不可靠；
3 S 效果如何保，清洁制度很重要；
形成习惯是素养，企业管理水平高。

ｂ相辅相成的关系
5个S之间，既有各自的独立性，同时又是互为因果的关系，前者是后者的前提和基础，而后者是对前者的保证和巩固。
• 戴明园环的应用
戴明园环是质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它是企业任何一项管理活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。在推行5S的过程中，每个步骤、每个环节实际上都是不断发现问题、制定改进措施，持续改善提高的过程。因此，在推行5S全过程中，我们要始终运用PDCA循环原理，不断推动我们的5S管理。

现在

1.5 5S与定置管理
• 定置管理的含义
定置管理是研究生产现场中的人、机、物三者相互关系，并通过运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的关系，从而把形成和影响生产的主要因素人、机、物、法、环境有机地结合起来，实现生产现场的秩序化、文明化。实际上它是“5S”活动的一项基本内容。
• 相互关系
ａ 50年现场管理的历程
一汽到今年已经度过了50年的沧桑，从现场管理的角度看，也是一个从感性的简单化管理到理性的系统化管理的过程。从建厂初期到文革前，是依靠工人对党的无限热爱、高度的主人翁精神，感性的简单化管理。听老一辈讲，当然那时也有厂规厂纪，还有苏式的一套管理方法，但主要还是靠人的觉悟，那时几乎没有现场吸烟、乱丢杂物的，每天工作结束人人都能自觉的清理现场，然后坐下来开班后会。但这些好的传统，在文革中被破坏的一干二净。在八年动乱中靠的是工人阶级对党的朴素感情，维持了生产，无法搞美观整洁的现场管理。
ｂ 机构设置的演变与新的管理理念形成
随着现场管理机构——定置办的设立，现场管理开始步入理性管理阶段，引入了定置管理的概念，突出了优化线、物品的定置定位、现场的保洁，以及规章制度的建立和完善，现场管理进入了理性化、规范化时期。
C 5S与定置管理的关系
推行5S还要不要定置管理？我们认为，推行5S管理不是否定定置管理。定置管理虽然涵盖了5S的基本内容，但较之5S相比，还存在着不系统、不完善的差距。定置管理是5S管理的一个基本内容，是全面推行5S的基础。

2章
如何推行5S

2.1 成立二级推行组织
• 成立5S推行组织机构
• 确定组织职责
• 拟定推行方针和目标

2.2 制定推进流程
• 推进导入流程图

2.3 制定推行计划书
• 5S推行计划书
ａ短期推行计划
ｂ中期推行计划
ｃ长期推行计划

2.4 制定培训计划
• 骨干培训计划

• 全员培训计划

2.1 成立二级推行组织
• 成立5S推行组织机构
ａ成立厂5S推行委员会

ｂ成立厂5S推行工作组：

ｃ各单位5S推行组织机构（按上表自定）
• 确定组织职责
ａ5S推行委员会职责：
*负责5S推行的策划；
*负责5S推行计划的审核、批准与协调；
*负责5S推进工作的持续改进。
ｂ5S推行工作组职责：
*负责5S推行手册的编制；
*负责5S推行目标的实施；
*负责5S推行计划书制定与实施；
*负责推行5S骨干培训计划的制定与实施；
*负责5S推行策划活动的展开；
*负责5S推行程序文件的制定与实施；
*负责5S管理的日常检查、定期审核；
*负责5S推行工作的研讨、交流与总结。

• 公司5S推行方针和目标
方针：（可自定）
以推行5S管理为契机，深入开展全员培训，以整理为切入点，持续改进为主线，创造整洁、美观、舒适、有序的工作环境，不断提高企业的品质、生产力、形象及竞争力。
目标：（2004年底）
* 5S推行手册编制完毕；
* 5S二级检查、评价体系建立完毕；
* 二级 5S管理文件编制完毕；
* 目录检索在试点单位试行，评估后重点推行；
* 红牌作战全面展开；
* 建立二级“5S管理统计分析平台”
2.2 制定推进流程

• 推行导入流程图

2.3 制定推行计划书
• 5S推行计划书
ａ短期推行计划
ｂ中期推行计划
ｃ长期推行计划
(计划书见下页)

2.4 制定培训计划
• 骨干培训计划

培训内容
培训时间
课时
主讲人
5s解析

4H

我们如何推行5S

8 H

5S推行要点

12 H

5S程序文件

8 H

员工礼仪

2 H

• 全员培训计划(由各单位根据实际情况自定)
好的计划是成功的开始

3章
推行要点

3.1 整理推行要点
• 整理的范围
• 整理的基准
• 整理的方法

3.2 整顿推行要点
• 整顿的范围
• 整顿的目标
• 整顿的方法
3.3 清扫推行要点
• 清扫的范围
• 清扫的目标
• 清扫的方法

3.4 清洁推行要点
• 清洁的目标
• 建立二级检查体系
• 建立二级5S评价体系
• 强化统计分析平台
• 持续改进

3.5 素养推行要点
• 素养的目标
• 修正不良行为
• 班前列队上岗
• 持续教育培训
• 创建富有特色企业文化的现实意义
3.1 整理推行要点
• 整理的范围
范围
NO.
整理对象
无使用价值的物品
1
不能使用的破手套、破布、砂布
2
损坏了的刀具、锤子、油石等工具
3
不能使用的工装夹具
4
不能使用的工位器具
5
报废的设备
6
报废的零部件
7
破损不能使用的垫方
8
铁屑、垃圾、灰尘、杂物等
9
目前已不生产的零件或半成品
暂时不使用的物品
1
已无保留价值的试验品或样品
2
长期不使用的设备
3
加工错误无法修复的产品
4
暂时不使用的工位器具
5
因计划变更不用的零部件或半成品
6
超储的零部件或半成品
7
多余的更衣箱、工具箱等
8
多余的办公桌椅等
9
暂时不用的黑板、宣传板、标识等
有碍生产进行物品
1
放在工位、设施上的私人物品（如饭盒、水杯等）
2
占道的工位器具、车辆等
3
外来零部件带来的包装物
4
外进设备的包装物
5
外委施工单位乱放的物品
6
外委施工单位带来的杂物

清 除 不 要 物 品 决 不 能 手 软

• 整理的基准
NO
要
NO
不要
1
使用的机器设备
1
垃圾、杂物、灰尘、污垢
2
使用的工装设施
2
不再使用的工装夹具
3
使用的工位器具
3
不能使用的工位器具
4
使用的原材料
4
报废的设备
5
使用的半成品、成品
5
报废的零部件
6
使用的工具、量具、样件
6
不再使用的办公用品
7
使用的办公用品、设备
7
损坏的工具、量具、样品
8
使用的清扫工具
8
不能使用的清扫工具
9
使用的文件、图表、档案
9
过时的报表、资料、文件
10
使用的公共设施
10
烟蒂、蜘蛛网、废旧报纸
11
使用的标语、板报
11
过时的标语、板报
12
标准的标牌、指示牌
12
空中无用的悬挂物
13
正常使用的手中工具
13
无用的各种管线
14
附属设备（滑台、工作台）
14
非标准的标牌、指示牌
注：上述各种表格只是部分例子不可能一一列入，各单位须视实际情况按要与不要的原则自行拟定。
• 整理的方法
ａ红牌作战
* 什么是红牌作战
红牌作战是指在整理活动中对现场多余物品采取悬挂红牌的方式进行披露，加以警示并监督其积极改善。
红牌
看哪个单位红牌最少!

* 红牌作战的目的
① 及时清除多余物品，有效利用场地和空间；
② 采用红牌通知单的形式，容易引起责任部门注意，一目了然；
③ 红牌作战遵循闭环管理原则，能提高员工的自觉性和改进意识；
* 挂红牌的对象
① 现场（库房）：原材料、零部件、半成品、成品；
② 装备：设备、工装夹具、模具、办公设施、防护用品；
③ 工位器具：架、箱、车、盘等。
* 挂红牌的标准
① 现场闲置三个月以上的物品；

② 同一项目第二次整改挂红牌；
③ 卫生死角。

* 红牌通知单
品名

类别

型号

数量

缺陷
描述

缺陷发
生地点

责任
单位

挂红牌
时间

整改时限

整改要求

解决
措施

反馈时间

主管领导：
定置员：
* 挂红牌的方法

① 由厂现场管理组对各单位在整理过程中的缺陷项，按照挂红牌的标准，在缺陷部位悬挂红牌；
② 各单位对其所属管辖范围整理中的缺陷项，按照挂红牌的标准，亦可在缺陷部位悬挂红牌，开展本单位内部的红牌作战；
③ 红牌样式按厂统一标准制作及悬挂。
* 摘红牌的标准
① 挂红牌责任单位经采取有效措施，改善完毕后及时反馈缺陷项闭环管理单，经现场管理组复检确认合格后，由现场管理组工作人员予以摘牌。
② 各单位内部开展的红牌作战所挂红牌，其摘牌标准可参照上述标准自定。
③ 摘下的红牌应由挂牌单位妥善保管。
* 红牌作战评价及再改善

① 现场管理组对各单位红牌评价每月开展一次；
② 各单位内部红牌评价周期自定；
③ 对红牌缺陷项运用数理统计分析方法予以分析公布；
④ 对整改期限内未解决问题作为下一轮整改课题，持续改进。

* 红牌作战应注意的几个环节

① 向员工说明被挂红牌是为了把工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱；
② 什么样是好的，什么样不好，每个人都可以正确判断；
③ 挂红牌时理由要充分，实事要确凿；
④ 区分严重程度，不宜红牌满天飞。

ｂ必需品按使用周期分类存放
类别
使用周期
处理方法
备注
必需物品
每小时
放工位或随身带

每天
存放在工位附近

三天以内
现场存放

非必需的物品
每周
仓库存放

每月
仓库存放
定期检查
半年
仓库存放
定期检查
一年
仓库存放（封存）
定期检查
两年
仓库存放（封存）
定期检查
未
定
有用
仓库存放
定期检查
无用
废弃（按规定处理）

不能用
废弃按规定处理

ｃ非必需品处理原则
非必需品分为两种：一种是具有使用价值但使用周期较长的物品；另一种是无使用价值需要废弃处理的物品。对具有使用价值的物品按使用周期分别存放。对无使用价值需要废弃的物品按有关规定及程序处理。
3.2 整顿推行要点
• 整顿的范围
类别
NO.
范 围
原 则
生产现场
1
作业区
1、物品摆放满足距离最短原则。
2、物品摆放按有效利用空间原则。
3、物品摆放满足安全生产原则。
4、物品摆放满足员工取拿方便原则。
5、物品摆放满足容易恢复原位原则。
6、物品摆放按横平竖直原则。
7、物品摆放遵循对号入座原则。
2
材料区
3
半成品
存放区
4
成 品
存放区
5
零 件
存放区
6
工位器具
存放区
7
总 成
存放区
8

9

各室(工作间)
10

各室指全公司所有办公室、会议室、更衣室、资料室、各类工作间等。
1、办公用品按寻找时间为零的原则摆放。
2、各室、工作间必须有定置图，按图摆放。
3、文件柜、工具箱必须有目录检索。
库房
11
公司所
有库房
1、物品按类别摆放的原则。
2、物品存放按先进先出的原则。
3、物品摆放按寻找时间为零的原则。
4、物品摆放满足容易恢复原位的原则。
5、物品摆放按横平竖直原则。
6、物品摆放遵循对号入座原则。
生活设施
12
食堂
1、食堂的一切用具，必须按食品卫生法进行设置、摆放、使用。
2、一切工具、用品按定置定位的原则进行设置、摆放、使用。
13
浴池
14
卫生间
15
楼道
外环
16
工位器具
存放区
1、放置在外环的多余物品，必须经过主管厂长审批。
2、物品存放按横平竖直原则。
3、各责任区、草坪必须实行定期整理、整顿的原则。
17
总成
存放区
18
草坪
19
卫生
责任区
20
停车场
• 整顿的目标
定置定位摆放，取拿方便，寻找时间为零，提高效率。
• 整顿的方法
ａ标识线
* 人行通道标识线
颜色：白色虚线
线宽：80mm
线长：300 mm
间隔：300 mm
通道宽：1000 mm

* 行车通道标识线
颜色：白色实线
线宽：110mm
行车通道宽：3000 mm

* 行进方向标识线
颜色：白色实心箭头
箭长：500 mm 箭柄宽：110 mm
箭头长：150 mm 箭头宽：150 mm

* 人行横道标识线
颜色：白色平行实线
线宽：110 mm 间隔：150 mm

* 叉车停放位置标识线
颜色：黄色实线
线宽：110 mm 长度：大于车身长800 mm
宽度：大于车身宽500 mm

* 厂内物流车、工艺车停车位置标识线
颜色：黄色实线
线宽：110 mm 线长：2000 mm㎜

* 厂外停车位置标识线
颜色：白色实线
线宽：110 mm
长度：大于车身长1000 mm
宽度：大于车身宽800 mm

* 料箱、料架、工装、物品、存放区域标识线
颜色：白色虚线
线宽：80 mm
线长：300 mm
间隔：300 mm
（图见下页）

* 危险警示标识线
用黑黄相间的条杠颜色明确标识。（上方有输送链等危险区域在地面设置、护栏本身设置）
① 地面标识：黑色条杠宽200 mm
黄色间隔及边框150 mm

② 护栏：黑色条杠宽100 mm
黄色条杠宽150 mm㎜㎜

ｂ 标识牌
* 区域标识牌
按统一制作的区域标识牌使用及管理
* 引导标识牌
①办公室位置引导标识牌
（自定）
②行进方向引导标识牌

320mm
E
450mm

E

320mm

450mm
此类引导标识各单位可视自己的实际情况，按照上述标准，具体内容自定。
* 设备标识牌
设备名称

设备型号

公司编号

点检负责人

卫生负责人

（设备标识牌尺寸为：180mmX120mm 大型设备标识牌尺寸为：180mmX240mm）
* 工位器具标识牌
工位器具标识牌
零 件 号

零件名称

数量

定额（件/车）

发往地点

发 件 人

存放地点

（工位器具标识牌尺寸为：180mmX120mm）
* 夹具标识牌
夹具标识牌
夹 具 号

夹具名称

工 序 号

检修负责人

卫生负责人

存放地点

（夹具标识牌尺寸为：180mmX120mm）

* 工具箱标识牌
工具箱标识牌
工具类型

班组

卫生负责人

（工具箱标识牌尺寸为：80mmX60mm）

* 文件柜标识牌
文件柜标识牌
负责人

（文件柜标识牌尺寸为：60mmX40mm）
ｃ 定置图
* 各单位必须有一张平面布置总图
* 各不同区域必须分别有区域定置图
* 全公司各室（工作间）必须有定置图
* 各食堂必须有一张平面布置总图
* 食堂各区域必须分别有区域定置图
* 食堂所用的炊具、工具必须按定置图所示位置摆放
*上述各图必须将定置点全部标示在定置图上
* 所有定置图必须按规定的图例进行标示
ｄ 目录检索
* 何谓目录检索
所谓目录检索是指在定置定位的前提下，将物品名称、类别、数量、放置区域、位置等内容，用目录形式予以公示，使任何人都能看懂并一目了然，达到不用浪费时间即可取还方便的目的。
引入目录检索概念是对5S管理的深化,我们所引入的目录检索概念大家并不陌生，应用得比较成功实例在图书馆，我们到图书馆去借书首先查找的就是目录检索，然后将我们要借的书的书号、牌架号写到卡片上，图书管理员就会很方便的将我们要找的书取出来，这里面有两个前提；一是首先保证书的定置定位，（不能乱放）；二是必须将我们所借书的牌架号提供给管理员，（也就是把书的坐标提供给管理员。）有这两点，就能快速实现寻找目标。而5S整顿的目的，恰恰就是达到寻找时间为零，受图书馆借书过程的启发，我们在5S推行手册中引入了目录检索概念。
* 为什么要引入目录检索
在实际工作中，生产零件、办公用品的放置常常出现找不到的情形，这种情形我们每个同志都不同程度的遇到过。我们在第一章阐述整顿的定义时，曾举过某生产车间因找不到两个零件，影响了生产数小时的例子。为什么会出现这种情况呢？究其根本原因；一是物品的放置没有做到定置定位；二是没有运用目录检索这一有效工具。在多年的现场管理工作中我们也发现，如何做到现场生产零件的定置定位，是困扰现场管理工作非常突出的一个大问题。因为不可能、也不现实做到某种零件固定在某个位置专放，生产计划的调整、生产品种的更换，势必导致零件品种、数量的变化，因而不允许某个位置专放某个零件。根据零件流动性的特点，我们采取零件流动与目录检索互动的方法，既可解决某个位置不能专放某种零件的弊端；又可使现场置放的零件做到定置定位、对号入座。因此，引入目录检索概念是5S管理整顿工作中非常重要的环节。
* 怎样应用目录检索
① 针对零件的流动性，目录检索内容必须与之同步，达到零件与目录检索互动，也就是说目录检索记载的内容与零件的流动是一致的。
② 为了实现寻找时间为零的目标，使员工取还更方便、准确，针对有些存放区范围比较大、零件箱比较多的特点，为进一步减少零件管理幅度，使零件的放置位置更加直观、清晰，各单位要结合实际情况对零件存放合理地划分出A区、B区、C区等等，便于零件的管理和目录检索的使用。
③ 在划分出A区、B区、C区等的基础上，还要对零件存放按排、号顺序进行编号定置定位，使存放区每个位置都能准确无误的显示其坐标，便于目录检索在其坐标上显示存放的零件。（顺序编号应按从头至尾依次编排、编号，采用叠放形式放置的零件箱，在目录检索上相应注明其上、下位置）
例如A区目录检索：
零件名称：
零件号：
数量： 200（个）
进件时间：6月18日
存放位置：A区B排5号上
A区目录检索
NO.
零件号
零件
名称
数量
进件时间
存放
位置
排
号
1

200
6月18日
B排
5号上
2

3

④ 目录检索一般由管件的同志，用记号笔在目录检索上直接填写，要求及时、工整、准确无误。
适用范围：
文件柜、存档文件、图纸、零件存放区、半成品存放区、总成存放区、材料存放区、夹具存放区、工位器具、库房、工具箱等。
设置部位：
文件柜、工具箱目录检索：张贴门后右上角
文件柜（工具箱）目录检索
NO.
物品名称
单位
数量
存放位置
排
号
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

注：文件柜（工具箱）目录检索尺寸210X148 mm。物品较多目录检索表格不够可另做附页，颜色黑白，字体楷体-GB2312,字号三号。
零件存放区、半成品存放区、总成存放区、材料存放区、库房，零件存放目录检索可通用。
设置部位：悬挂现场、库房内。
A区目录检索
NO.
零件号
零件
名称
数量
进件时间
存放位置
排
号
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

注：各单位可根据品种的多少自行划分A区、B区、C区…等等。目录检索尺寸900X600 mm。
ｅ 直送工位
零件直送工位是比较先进的物流模式，在世界上许多一流企业早已实行。其优点是：最大限度的压缩再制品储备，节约流动资金减少场地、人员的浪费。目前我厂直送工位做得还很不够，个别再制品储备仍然很大，这里面就存在相当大的浪费；既占用了流动资金、挤占了生产场地、又增加了很多无效劳动，特别是雨季的到来，产生的零件锈蚀问题严重影响了产品质量。
关于直送工位的方法，各单位可根据实际情况稳妥逐步的推进。
ｆ 物流时刻表
物流就我公司而言主要分内物流和外物流，内物流指公司内各单位之间物资的流动；外物流指我公司与各协作厂家之间的物资流动。为了持续提高整顿的管理水平、整合运输资源、降低运输成本、提高生产效率，各单位要充分利用物流时刻表这一有效工具，强化物流管理的准确性、及时性、有效性。使用物流时刻表首先要眼睛向内，加强内部