第七章项目管理-第八章库存控制.docx

第七章 项目管理

教学目的：通过本章学习，使学生了解项目管理的含义和特点，掌握项目管理的目标和项目管理的内容，重点掌握项目管理的网络计划方法。
内容结构：
一、项目管理概述
二、项目管理的方法
三、网络图的编制
四、网络计划的优化
本章重点：
网络计划的编制
本章难点：
网络计划的优化
本章教学进度：6课时
主要讲授内容：
一、项目管理的概念与特点
1、项目的概念与特点
什么叫项目——项目是一种一次性的工作，它是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术的总称。它还可以定义为在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。
特点：（1）项目是一个单一的、可辨认的任务；
（2）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；
（3）可利用资源预先要有明确的预算，且一定约定，不再接受其他支援；
（4）有严格的时间期限，并公之于众；
（5）项目任务的完成需要多个职能部门的人员的同时协作配合。
2、项目管理的概念与特点
（1）概念：项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
（2）特点：
①项目管理是一项复杂的工作；
②项目管理具有创造性；
③项目有其生命周期；
④项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；
⑤项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。
二、项目管理在企业中的应用
•新产品开发
•软件系统开发
•设备大修工程
•单件生产
三、项目管理的方法
◆传统管理方法——甘特图
（1）概念：它是对简单项目进行计划与安排的一种常用工具。它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行监控工作。
作甘特图，项目负责人必须先找出项目所需的主要活动，然后在对各项活动进行时间估计，确定活动序列。做完这一切，图上就能显示出将要发生的所有活动，计划持续时间以及何时发生等信息。然后在项目进行的过程中，管理者还能看到哪些活动先于进度安排，哪些活动晚于进度安排，使管理者调整注意力到最需要加快速度的地方，使整个项目按期完成。
（2）优缺点
优点：简单，说明了这种方法的普及性。
缺点：无法显示活动之间的内在联系，可这些内在联系却对高效的项目管理很关键。如，假如某项目的早期活动之一有点延期，活动之间的内在联系无疑对管理者确定以后的哪一个活动将延期很重要。相反，有些活动则可能比较安全，因为他们不影响整个项目的进度安排。甘特图不能直接说明这一点，是因为它对简单项目以及复杂项目的早期项目计划很有用。
◆系统管理方法——计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM
（1）产生与发展
PERT与CPM分别产生于本世纪50年代末。从1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。1957年，美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路径法（Critical path method,CPM），第一年就节约了100多万美元，相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上。1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，应用了被称为计划评审技术（Program evaluation and review technique, PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完成。统计资料表明，在不增加人力、物力、财力的既定条件下，采用PERT就可以使进度提前15%-20%，节约成本10%-15%。
（2）概念
CPM和PERT是计划、协调大型项目最常用的两种技术，是独立发展起来的计划方法，在具体做法上有不同之处。通过运用PERT与CPM，管理者能够获得以下信息：项目活动的图形化展示；项目持续时间估计；为及时完成项目，哪些活动是最关键的；在不延长项目的情况下，某些活动能够延期多长时间。
CPM假定每一活动的时间是确定的，而PERT的活动时间基于概率估计；CPM不仅考虑活动时间，也考虑活动费用及费用和时间的权衡，而PERT则较少考虑费用问题；CPM采用节点型网络图，PERT采用箭线型网络图。但两者依据的基本原理基本相同，都是通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系，现在人们就将其合称为网络计划技术。
（3）网络图的构成
网络图是一种对项目活动进行视觉描绘的更好方法，它是由若干圆圈和箭线组成的网状图，它能表示一项工程或一项生产任务中各个工作环节或各道工序的先后关系和所需时间。网络图有两种形式，一种以箭线表示活动（或称为作业、人物、工序），成为箭线型网络图；另一种以圆圈表示活动，称为节点型网络图。箭线型网络图又称为双代号网络图，因为它不仅需要一种代号在箭线上表示活动，而且还需要一种代号在圆圈上表示事件。每一条箭线的箭头和箭尾各有一圆圈，分别代表箭头事件和箭尾事件。圆圈上有编号，可以用一条箭线的箭头事件和箭尾事件的两个号码表示这项活动。这里将主要介绍箭线型网络图。
注：网络图描述了项目主要活动之间的顺序关系。前项活动未完成之前，后项活动不能开始。
路径指的是从开始节点到结束节点的活动序列（如图），一般在网络图中有多条路径。路径（时间）长度能够由加总路径上的期望活动时间得出。时间最长的路径特别值得关注，因为只有它才能左右项目完成时间。换言之，预期的项目持续时间等于最长路径期望时间。而且，如果在最长路径上出现延期，就将反映为项目完成时间的延长。想要缩短项目完成时间就必须关注最长的那条活动序列。由于影响项目完成时间，最长路径就叫做关键路径，它所涉及的活动就叫做关键活动。我们将通过下面网络计划编制的学习，掌握关键路径法。
比关键路径短的其他路径可以有一定的延期，而不影响整个项目的完成时间，只要最终路径时间不超过关键路径长度。任一路经上的允许落后时间叫做松弛时间，松弛反映的是某给定路径长度与关键路径长度之差。因此，关键路径的松弛时间为0。
四、网络计划的编制方法
•编制网络计划的基本步骤
（1）项目分解
项目分解就是将一个工程项目分解成各种活动。在把一个项目分解之前，必须确定分解的详细程度，可将项目分解成较大的活动或者较细的活动。
（2）开列作业清单——确定分解出来的项目的先后顺序，列示在作业清单中，可以采用紧前活动或紧后活动作为依据。
（3）计算各项作业所需时间，填在作业清单表上
作业所需时间是指在一定的技术组织条件下，为完成一项任务或一道工序所需要的时间，是一项活动的延续时间。有两种估计方法：
①单一时间估计法：是指对各种活动的时间，仅确定一个时间值。这种方法适用于有同类活动或类似活动时间做参考的情况。
②三点时间估计法：是对活动时间预估三个时间值，然后求出可能完成的平均值。
最乐观时间（Optimistic time）——指在最有力的条件下顺利完成一项活动所需要的时间，常以a表示。
最可能时间（Most likely time）——指在正常情况下完成一项活动所需要的时间（m）
最悲观时间（Pessimistic time）——指在最不利的条件下完成一项活动所需要的时间（b）
t=(a+4m+b)/6 σ2=[(b-a)/6]2
（4）绘制网络计划图，确定关键路线
规则：①网络图不允许出现循环，图中箭线必须从左至右排列，不能出现回路；
②两个节点之间只允许有一条箭线相连，否则当用节点编号表示某项活动时，就会出现混乱；
③箭头事件的编号必须大于箭尾事件的编号；
④一个完整的网络图必须有，也只能由一个起始节点和一个终止节点。
根据活动清单中规定的活动之间的关系，将活动代号栏中所有的活动逐项的画在网络图上。按惯例，绘制网络图应该从左至右进行。起始节点画在最左边，表示项目的开始。然后从活动代号栏中找出紧后活动栏中没有出现的活动，即是项目开始时就可以进行的活动。画出最早能开始的活动之后，就要找出其紧后活动，在将表示其紧后活动的箭线画在后面。按这样的方式进行下去，直到没有紧后活动为止。没有紧后活动的活动所对应的箭线汇集在终止节点上。草图绘出后将序号标在节点上，将活动代号和时间标在箭线上。
（5）计算各结点的三种时间
结点的最早开始时间=
前项结点的最早开始时间 +
先行作业的作业时间
最大值

结点的最迟开工时间
=
后项结点的最迟开工时间
—
后继作业的作业时间
最小值

机动时间
=
最迟开工时间
—
最早开始时间

（6）确定各项作业的日历进度工期
五、网络计划的优化——最小成本赶工法
•国外书中认为：最小成本赶工法是网络计划技术（关键路线法）的主要精华，其功用就是通过时间-成本优化选择该项计划任务的最低成本和最佳周期。时间-成本优化就是在使工期尽可能短的同时，也是成本尽可能少。能够实现时间-成本优化的原因是，工程总成本可以分为直接成本和间接成本两部分，这两部分随工期变化而变化的趋势是相反的。

作业直接成本
个别作业进行耗时
赶工
正常

整个计划间接成本
整个计划耗时

时间

◆在正常和赶工两种情况下，成本与时间的关系

1
2
3
4
5
成本
时间

900
600
正常
赶工
赶工成本
正常成本
赶工时间
正常时间

=
成本斜率=
900-600
5-3
正常时间—赶工时间
赶工成本—正常成本
=
150元/天

设某项计划工程有四项作业,其成本与耗时资料如下:
作业编号
耗时（天）
作业成本（千元）
成本斜率
赶工一天成本
正常
赶工
正常
赶工
①
②
a
②
④
b
②
③
c
③
④
d

3
7
4
5
1
3
2
2
10
15
12
8
18
19
20
14
4
1
4
2

1
3
4
2
3
10000
7
15000
4
12000
5
8000
0
3
12
0
7
12
3
0
0
0
0

7

方法设计：案例教学，例题计算，课堂讨论
作业布置：赶工实际案例分析