生产一线成本管理培训资料.docx

1.现场管理之屋中最顶端的部分是    回答：错误
   A.利润管理
   B.现场管理
   C.团队管理
   D.资源管理
2.产品品质与工作品质相比较    回答：错误
   A.产品品质没有工作品质重要
   B.产品品质比工作品质重要
   C.产品品质与工作品质一样重要
   D.以上说法都不对
3.搬运的浪费包括    回答：正确
   A.物品移动所需要的空间浪费
   B.时间的浪费
   C.人力工具的占用
   D.以上都对
4.符号“□”的意义是    回答：错误
   A.操作
   B.搬运

   C.检验
   D.停滞
5.改善效率的最佳途径    回答：正确
   A.找到由于技术不足而使效率低下的原因
   B.找到由于管理不良而使效率低下的原因
   C.加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要
   D.以上都对

生产一线成本管控教程
第一讲 工厂成本管控之改善观念
工厂成本管控之改善观念
第二讲 工厂成本管控之改善活动
工厂成本管控之改善活动
第三讲 工厂现场改善之管理
工厂现场改善之管理
第四讲 工厂现场改善之消除浪费
工厂现场改善之消除浪费
第五讲 工厂现场的质量管理
工厂现场的质量管理
第六讲 工厂现场的成本降低及交期控制
工厂现场的成本降低及交期控制
第七讲 工作简化之基本原则(上)
工作简化之基本原则(上)
第八讲 工作简化之基本原则(下)
工作简化之基本原则(下)
第九讲 IE之流程分析
IE之流程分析
第十讲 IE之动作分析
IE之动作分析
第十一讲 成本控制之采购管理(上)
成本控制之采购管理(上)
第十二讲 成本控制之采购管理(下)
成本控制之采购管理(下)

第一讲 工厂成本管控之改善观念

对于生产型企业来说，做工厂就是做成本。因为企业的技术、设备都可以被他人模仿，所以，生产竞争的关键就是成本的竞争。相同的生产技术、相同的设备、相同的产品，谁的成本低，谁就能够生存。
降低工厂成本的方式有很多。本课程主要是从生产一线的管理角度来探究如何通过现场管理来降低生产成本。降低生产成本的途径除了精简人员、压低原材料的价格外，更有效的是改进方法。

工厂中主要的改善观念

改善是由持续不断的努力所产生的诸多小步伐改进逐次累积而成的。

1.改善与管理

图 1-1 工厂各级人员参与改善与管理示意图

【图解】
根据上图可以发现，从作业人员到高层管理者，每个人都有自己的责任。其工作可分为维持性工作、改善性工作和创新性工作三种。维持性工作是静态的，改善性工作是渐变的，而创新性工作往往是突变的。一般地说，基层人员更多地是从事维持工作，同时承担一部分改善和创新的工作。而层级越高的管理者承担的变化性的工作越多。

【自检1-1】
如何理解越是高层管理者，越需要思考创新的工作？
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见参考答案1-1

2.改善须注重过程
一些管理者往往只注重工厂管理的结果而忽视过程。实际上，没有好的过程就不可能有理想的结果。所以为了达到产量目标、品质目标、成本目标，必须注重管理过程，以过程为导向。

3.PDCA/SDCA循环

图1-2 PDCA循环与SDCA循环的区别

Æ PDCA循环
PDCA循环，即计划、执行、检查和处置的整个生产管理过程。
① 生产管理干部应当防患于未然
生产管理干部要注意防患于未然。在整个PDCA循环过程中，要特别关注计划与检查的环节，做任何事情之前，都要想到如何避免问题的发生。
而在执行的过程中，检查是监督部属工作是否正常进行的重要工作，通过检查，可以及时解决发生的问题。
所以，对生产管理干部来说，主要的精力要集中在P跟C上。

② 员工的任务是进行生产与改进
计划的实施与改进，更多地由一般员工完成。
③ PDCA的作用在于维持
PDCA循环的主要作用是维持整个生产管理的正常进行。“凡事预则立，不预则废”，PDCA循环要求生产者抓住事情的重点、难点来解决问题，保证整个生产的持续进行。
Æ SDCA循环
SDCA循环与PDCA的差别在于，该循环的第一步是标准化而不是计划。即要求每做一件事情，都要先制定一个作业标准，然后按照作业标准去执行。执行过程中，管理者要不断检查，如果发现作业标准有问题，就必须修改。因此，SDCA的核心在于改进而不是维持。

4.品质第一
品质的要求是多方面的，除了产品品质外，还有工作品质、业务品质、服务品质等等。
Æ 工作品质

【案例】
工作品质的改进
一个工厂原有的订单传送方式是，销售部门首先接到订单，如果时间已经是星期五下午，销售人员就可能暂时不处理该订单，留到星期一再交给计划部门。而计划部门效率比较低，用两天时间才将该订单做成计划，交给生产部门，同时告诉生产部门，该单很紧急，必须一个星期之内完成。这就是工作品质低下。
后来，新任的副厂长做了一个规定：销售部门接到订单以后，必须在20分钟之内，跟客户落实订单然后传给生产计划部门，而生产计划部门必须在20分钟之内将该计划变成物料计划、生产计划，从而提高了整个工作品质。
Æ 业务品质
业务品质是工作人员工作的精准度。对于管理干部来说，懂得管理，而不是事必躬亲，就是业务品质的要求。如果业务品质不高，就会影响产品品质。
Æ 服务品质
一些管理干部和管理部门具有强烈的管理意识，但服务意识却太弱。

【案例】
A工厂招聘财务部经理，B前来应聘。面试官问B：“您认为财务部的功能是什么？”B回答道：“一个是管理功能，一个是服务功能。”面试官继续问道：“您认为哪一个功能更重要呢？”B回答道：“管理功能。”
B最终没有被聘用，原因在于缺乏服务意识。
企业所有的间接部门的最主要功能都是服务，服务的对象是一线工人。服务的目标是让一线工人生产出好的产品。
Æ 产品品质
相比较而言，产品品质没有工作品质重要，即管理干部的错误对企业的伤害要大于员工的错误。因为上面三个品质做好了，产品的品质自然就好了，上面三个品质做不好，产品的品质就不可能好。因此也可以说只要有好的干部，好的管理，就能培养出好的员工，生产出优质的产品。

【自检1-2】
你认为，企业管理中哪些品质的管理是决定性的？为什么？
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见参考答案1-2

5.利用数据资料
Æ 解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料
数据可以为企业提供精准的资料，企业的品质如何，管理情况如何，产量高低，工作效率是否需要改进都可以通过数据体现。做生产管理，需要数据的支持。
Æ 白色思考帽的应用：提供客观数据资料
白色思考帽，即冷静、理性、数据化的思考方式。在决策过程中，缺乏数据的推算与指导，感性与冲动的决定，很容易导致失败。
生产管理中，真实的数据资料是非常宝贵的，用数据来分析问题，才能够达到降低成本的目的。

6.下一流程就是客户
Æ 给予员工成就感
如果员工在做事时，将自己当作老板，他就会精心经营自己这一道工序，而当他把自己的工作成果交给别人时，对方就是客户。此时，该员工就会具有成就感，就会受到激励。这就是下一个流程就是客户的核心所在。
Æ 企业的配套考核措施
要做到“下一流程就是客户”的目标，企业必须做好配套考核措施。例如，如果下一工序在接到上一工序的成果时，发现有纰漏，就必须对上一工序的员工进行相应的处罚。否则，“下一流程就是客户”的目标就会变成空话。
第二讲 工厂成本管控之改善活动

工厂中主要的改善活动

1.全面质量控制/全面质量管理（TQC/TQM）
“全面”（total）的要求包括两个方面：第一，所有的工作。即包含供应商与客户在内，都来做好品质管理；第二，所有的人员。即从上到下、从基层工作人员到战略决策者，都要参与品质管理。
一些企业对工人要求严格，但对干部却很宽松，从而造成一种局面，即工厂中，品质意识最好的是工人，管理者的质量意识却很薄弱。企业对产品的质量问题抓得很紧，对管理、决策的错误反而放得很松，最终必然会造成不良后果。
全面品质管理要求将所有环节的控制管理都纳入其中。

2.及时生产方式（JIT）
及时生产方式（just in time）来自于汽车生产行业，现在所有的汽车生产厂家都采用了及时生产方式，即生产线输送到哪里，哪部分部件就会及时送上组装，最后成为一个完整的产品。

3.全员生产保全（TPM）
如同人会生病一样，设备也会出故障。人通过保养可以少生病，设备通过保养同样可以减少故障的发生。
设备的好坏与使用设备的人有关，也与维修设备的人有关。而根据全员生产保全的观点，与前者的关系更为密切。

4.提案建议制度
Æ 属于“个人导向”改善活动的一种
提案建议制度是强迫性的，即自上而下的要求。

【案例】
M工厂要求，下属F车间的50个工人，每人每月要提两个提案，如果提不出来，要扣除车间主任当月奖金。车间主任将任务安排下去，如果不能实现前述目标，将扣除本车间两个组长的当月奖金。于是，两位组长就千方百计地动员、督促所属员工提议案。
Æ 其功能着重在激励员工的参与来提高士气
提案建议制度往往伴随着各种激励措施。
Æ 挑选重要的提案实施
提案建议制度鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多少，都从中挑选重要的提案进行实施。
提案改善制度能够有效地促使员工不断地提建议，这对企业的工作改进和成本降低都有很大的益处。

5.小集团活动
小集团活动，即QCC，也叫做品管圈。
Æ 品管圈（quality control circle）
品管圈即在自我启发、相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不断对自己的工作现场进行管理与改善的活动。
QCC的关键在于品质控制（quality control）的各种手法。以鱼骨图为典型，“鱼骨图”又称“特性要因图”,就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之,即以图表的方式来表达结果与原因的关系,其图形像鱼骨,因此称为“鱼骨图”。
Æ 品管圈的成果
品管圈的成果是多种多样的，主要包括提高品质、效率、降低成本、培养员工的品质、问题改善和数据观念等无形成果。
第三讲 工厂现场改善之管理

现场与管理

图 2-1 现场与管理示意图

【图解】
图中有两个三角形，右下的三角形代表传统的管理方法，即管理阶层在上面控制，下面是现场。而左上的倒三角代表现代的管理方式，即管理阶层是支持层面，现场管理在最上面，这样的方法比较容易将顾客的期望变成顾客的满意。
客户是企业的上帝。做好现场管理，就是想办法为员工服务，让员工满意，从而让客户满意，这是现代企业现场管理的一个新趋势。

【自检2-1】
现代管理方式中，管理层的位置和功能与传统管理方式的区别是什么？
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见参考答案2-1

现场之屋

图 2-2 现场管理之屋

【图解】
现场管理之屋是一所房子。
房子的最底层是房子最基础的部分，它包括团队合作、士气强化、自律、可视管理、质量圈、提案建议等等。如果企业不能完成这些要求，基础就不会稳固，那么整所房子也就盖不起来。
往上一层是消除浪费，然后5S的内容（关于5S，课程后面部分会有详细阐述）。
再往上一层是标准化，接着是工人的作业、情报、设备等。
继续往上才是物流管理、质量管理、安全管理、成本管理。
最顶端的部分，即房屋建成的最终目标就是利润管理。

标准化

每当有问题或不正常现象发生时，管理人员须进行调查，找出问题发生的原因并修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。
标准化的关键是要看员工有没有按标准去做，这是实现标准化的难点所在。一般地说，制定一个合适的标准，并不断地去修订这个标准，并不是一件难事，难的是员工不一定能够100%的按标准去执行。要解决这个难题，需要进行企业的基础建设，即加强员工的士气、团队精神等等。
作为生产干部，一定要注意找出员工不按标准去做的原因。为了让员工按标准执行，可以对其进行培训。培训主要集中在以下两个方面：
① 让他愿意做。
② 让他会做。

【自检2-2】
现场管理中，企业要实现标准化的目标，其核心难点是什么？
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见参考答案2-2

5S

1.整理的实施要点
Æ 废弃不能用、不再使用的物品和无用物
在整理东西时，人们往往觉得好像每一样东西都有用，结果最后什么东西都没有放弃。所以整理的关键是有废弃的决心，不能用或者不再使用的物品，一定要把它清离现场。
Æ 行动快速果断，当断不断，反受其乱
可能有用和可能没有用的东西一定要分开，行动一定要快速果断。
Æ 把很少用（1个月以上）的物品放储存室，经常用（每天/周）的物品放工作场所

【案例】
A企业生产连接器，用PVC做原料。PVC一共有300多个品种，每一种都有色差。有的PVC没用完，或者买错了，都会堆在仓库里面，从而越堆越多。几年下来，A企业共累积了两三百吨PVC。
企业的厂务管理多次向总经理建议清理这些原料，但总经理没有答应，因为这些堆积的材料可以被总经理算入每年的原料中，按购入价计算，从而提高账面利润。
后来，企业被大股东卖掉，而这些废弃的材料不得不由股东作为财产收回。

2.整顿的实施要点
整顿的要点就是三定原则，即定物、定位、定量。
Æ 定物
所谓定物，就是物品一定要放在便于使用的地方，而不能单纯地追求摆放美观等因素。
Æ 定位
定位的素养要求给员工合适而有用的位置，要达到这个目标，必须给予员工适当的激励。
Æ 定量
定量要求实施JIT方案，在仓库管理中，需要明确最大储存量和最小安全库存两个量，否则，就有可能出现断料或库存积压太多的情况，影响正常生产。在不影响工作的前提下，一个原则是库存量越少越好。
生产现场干部要经常思考，什么物品摆在什么地方最好，什么东西放多少最好，同时还需要通过画平面图来定位工作平台。

3.清扫的实施要点
Æ 工作场所（看得见和看不见的地方）彻底清扫，问题的发现和解决
高层次的清扫是发现问题和解决问题。例如我们为什么要清扫？
Æ 机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM)
清扫是设备保养的最好途径。同时，清扫还可以对设备进行检查、维护、清扫、上油、拧螺丝，便于及时发现问题，其中一些问题需要很多工时、他人协助、投资等等。

4.清洁的实施要点
Æ 保持清洁的原则之一是谁使用的地方谁负责
这要求整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。
Æ 将整理、整顿、清扫的实施内容标准化
把问题标准化，把最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。

5.素养的实施要点
Æ 企业与员工之间要有一定的互信程度
企业要能够照顾到员工，要给员工适当的报酬，要关心员工。
Æ 制定员工行为规范，使员工养成良好习惯
习惯决定性格性格决定命运。
Æ 要让员工获得激励
5S一定不要做成表面工作，而应该实实在在地做。
Æ 不断对员工进行培训

消除浪费（上）

凡是不产生任何附加价值的行为或动作都称为浪费。在现场，常见的浪费有以下几种：

1.加工的浪费
加工的浪费即“过分加工浪费”。它一方面是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。
Æ 多余的加工
① 需要多余的作业时间和辅助设备；
② 造成生产用电、气压、油等能源浪费；
③ 使管理工时增加。
Æ 过分精确的加工
一些时候，做得太好也是一种浪费。因为这对顾客来说并没有价值，而企业却增加了成本。例如一些电脑、手机等电子产品，有很多功能消费者并不需要，却要因此付出更高的价格。
Æ 如何消除加工的浪费
① 研究哪些加工是多余的，把它省略掉。
② 研究哪些加工是过分的，把它省略掉。这要求企业了解客户的需求。

2.动作的浪费
Æ 十二种常见的动作浪费
两手空闲 转身角度大
单手空闲 移动中变换“状态”
作业动作停止 不明技巧
动作太大 伸背动作
左右手交换 弯腰动作
步行多 重复/不必要的动作
Æ IE专家的观点
动作的浪费误差到底有多大呢？一般的IE专家认为，没有经过专门训练的作业者，他们一半的作业时间都是无效的。换句话说，对于劳动密集型的工作来说，通过清除动作的浪费，可以提高一倍的工作效率。

【案例】
奥运冠军刘翔的教练组、技术顾问，会研究刘翔的每一个动作，分析什么动作是有帮助的，什么动作是没有帮助的。将动作分成三种，一种是正动作，有帮助，有效的动作；一种是零动作，无效的动作；还有的动作是负动作，反效果的动作。这些技术研究对刘翔夺冠起到了非常大的作用。
第四讲 工厂现场改善之消除浪费

消除浪费（下）

3.搬运的浪费
搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。
搬运的浪费体现在以下三个方面：
Æ 物品移动所需要的空间浪费；
Æ 时间的浪费；
Æ 人力工具的占用。

4.库存的浪费

【案例】
戴尔公司本身并没有核心技术，它成功的秘诀就在于它的零库存方案。当它接到客户下的订单时，资料会很快输送到采购部门，根据客户的需求将各种零配件组装成整机。
库存造成的浪费有以下几种：
Æ 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的运作；
Æ 使先入先出作业困难；
Æ 占用资金（损失利息）及额外的管理费用；
Æ 物品的价值衰减，变成呆料、废料；
Æ 占用空间，影响通过，且造成多余的仓库；
Æ 建设投资的浪费。

5.等待的浪费
等待的浪费包括：
Æ 生产线的品种切换
切换的时间应当尽量缩短。
Æ 每天的工作量变动很大，当工作量少时便无所事事
Æ 时常因缺料而使机器闲置
为了避免这种情况，应当对生产进行考核。
Æ 因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做
Æ 机器设备时常发生故障
Æ 生产线未能取得平衡

6.管理的浪费
管理的浪费是指在问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划、在事情推进过程中有管理控制。
计划和控制是解决问题的两种手段。做好计划，可以有效地减少管理的浪费。
第五讲 工厂现场的质量管理

现场的质量管理（上）

为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成遵守纪律、遵循标准、不让不良品流到下一位顾客的习惯。生产现场中的大部分质量问题可以用现场——现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决。

1.如何管理品质
Æ 重视制度，实行标准化
① 制度的制定一定要切合实际
制定企业制度，不宜过于宽泛，应当将无关紧要、模糊不清的制度除去。
② 严格地按制度执行
一条制度的违反就意味着对所有制度的威胁，因此，必须严格执行每一条制度。
③ 违反标准制度，一律给予处罚
④ 对就标准制度提出问题的人给予奖励
一般情况下，只有优秀的员工才会对标准制度提出问题。对于员工对制度的意见，管理者应当及时给予反馈，如果制度确实存在问题，须及时加以改进，如果不能马上采纳，也应当向提出意见者做出解释。
Æ 重视执行
要提高执行力，应当注意做好以下两方面的工作：
① 检查
② 考核
Æ 重视分析
碰到任何问题，都要动脑筋思考而不要想当然。例如，有的质量问题需要进行深层次分析。
Æ 重视不断改善
重视改善的表现之一即加强对员工的培训，特别是对一线员工的培训，不断提高企业的生产效率。
Æ 重视教育训练
企业需要给员工培训制定一个最少时间，并要做到全员培训。

2.不良的来源——变异
Æ 变异来源之一是机器

【案例】
广西某个水电站发生了一起特大事故，即一个发电机组炸毁了。原因是三个员工同时违反操作规程。这说明，员工的每一个小变异都可能酿成重大的变异。
管理机器的人，不仅要学会如何操作，还要注意机器的变化，例如切割机器刀具锋利度，冲压机冲程可能之变动，电镀处理液之变动，空压机气压之品质等等。而机器的保养主要依靠操作设备的人而不是修理机器的人。
Æ 变异来源之二是材料
材料变异包括供应厂商更换、材料﹙部件﹚替换、材料机械性质或化学性质的变动、材料尺寸变动等等。
Æ 变异来源之三是方法
方法的变异包括流程之变更、作业方法之变更、工具和夹具不当等等。
企业需要员工在工作过程中不断地研究方法，思考目前的方法是不是按照标准化的方法在进行？在按标准化方法操作过程中，能不能发现目前的方法存在什么问题，而发现问题后能否提出来改正。
Æ 变异来源之四是操作员
操作员的变异因素包括操作员熟练度、操作员习惯性、操作员有没有依照操作标准作业、操作员的体力与情绪、操作员的工作场所及使用工具等等。
① 操作员的熟练度
在员工流动性很大的现代社会，企业必须考虑缩短一个生手过渡到一个熟手的时间。
② 操作员的习惯性
操作员需要养成良好的习惯动作。对新员工来说，需要改掉以往的习惯动作，形成适应新的标准动作。
③ 操作员的操作标准
训练操作员的标准动作也需要花费一些时间，但这并不是浪费，一旦员工熟练掌握了操作标准，以后的工作速度就会成倍提高。
④ 操作员的体力和情绪
企业要注意尽量把工作设计得比较轻松，而不是延长加班时间，造成人的体力透支。此外，员工的情绪稳定与否也会极大地影响工作质量。
⑤ 操作人员的工作场所和使用工具
一个人的工作环境不适宜，工具不好用，很容易出现工作上的问题。
Æ 变异来源之五是环境因素
环境因素包括电源稳定度、水质稳定度、湿度、温度、空气粉尘、照明度、地板及工作场所清洁、工作场所物品的摆放等等。

【案例】
松下空调的广州公司在新建厂房时，非常注意厂房的位置、通风、温度、朝向等因素，努力给工人营造一个舒适的工作环境。
Æ 变异来源之六是管理因素
管理因素包括紧急订单比例多、机种更换频繁、人员流动频繁、设计不妥当等等。
① 订单的比例控制
对于订单，销售部门一定要做到对客户有一定的掌控能力，否则，容易出现质量问题。尽量让订单平衡，保持订单的计划性。
② 机种更换
机种更换频繁是现代产品的一个趋势，企业应当研究产品尽量多的通用性，尽力减少不必要的频繁更换。
③ 人员的频繁流动
人员的流动是不可避免的，但过度的流动会给企业带来损失，因此，应当把握整体的度。
④ 设计不妥当
有的产品质量问题是因为设计造成的，解决这一问题的方法是要求设计部门重新更换设计方案。

【自检3-1】
对于现场管理中的各种不良变异，应当如何尽力避免？
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见参考答案3-1
第六讲 工厂现场的成本降低及交期控制

现场的质量管理（下）

3.防止废品的八大要诀
Æ 稳定的人员
如果一个员工在企业中工作的时间过短，该员工对企业的贡献就非常低。而相对稳定的员工对企业有着重要的作用。
Æ 良好的教育训练
良好的教育，可以让员工学到在原有企业中学不到的知识。
Æ 建立标准化
建立标准化需要不断地修改和完善各种制度。同时，标准化制度要简单化、步骤化、图表化，以便于现场操作。
Æ 制程的品质管制
制程的品质管制就是制造工程的品质管制，而不是制造之后的品质检查。所以品质检查人员不能在最后检查产品，而应在生产线上进行流动检查。
Æ 消除环境脏化﹙推行5S﹚
Æ 稳定的供应厂商
不断地更换厂商对企业的伤害是很大的。
Æ 推行QCC﹙品管圈﹚
Æ 完善的机器保养制度﹙推行TPM﹚

现场的成本降低

1.改进质量
有人认为改进质量需要投入成本，实际上，质量越改进成本会越低。虽然改进质量需要投入一些成本，但是质量改进以后的成本降低将会使企业持续受益。
作为一个生产管理干部，要在改进质量和降低成本之间找到一个合适的点。

2.改进生产力
Æ 提高投入产出比
生产力即指投入产出比。提高生产力的两个途径是减少投入和增加产出。

【案例】
珠江三角洲地区的摩托车制造产业竞争非常激烈。该地区有一个中裕摩托车厂，它把每个车间虚拟企业化，即将每个装配摩托车的车间承包给一个事业部的经理，固定每台摩托车的装配费用，这一费用包含了人工和其他支出等等。事业部总经理必须以最少的人工装配出最多的车辆，从而提高投入产出比。
Æ 企业的利益政策
改进生产力，除了提高工作效率，企业的利益政策也很关键。
① 减少投入
减少投入包括以人力的减少、资源的投入来增加产出，这是降低成本的一个方法。
② 提高速度
增加工作时间、投入更多体力并不是最好的选择，提高生产效率的另一种方法是提高速度。提高速度的最佳途径是改进方法。
提高速度而获得的公司利润应当留出一部分给予员工作为激励。

【案例】
定额管理
一般企业对于机械工作实行定额管理，但如何确定适当的额度非常重要。定得太低公司无法获得利润，定得太高工人就会丧失积极性。而每一次提高定额都可能导致员工的反对。最好的方式是确定一个阶梯式的机械定额，例如，生产一个部件，要求工作者在还不是十分熟练的前两个月保持100个左右的水平，第 3、第4个月达到110个，第5、第6个月达到120个，第7、第8个月以后就要稳定在130个的水平上。这个阶梯式水平确定后，员工如果开始就能够达到130个，公司会给予一定的奖励。这样，就不会出现员工“磨洋工”的现象了。
提高生产力，达到增加产出的目的，需要用适当的政策激励员工。

3.降低库存
库存是为了防止由突发情况导致生产断线的现象发生而准备的。企业的生产现场管理越顺利，问题越少，设备的停、坏情况也就越少，断线的可能性也就越小，而所需库存就会减少。降低库存，必须以生产稳定为前提，并制定与此相适应的销售计划。

4.缩短生产线
缩短生产线，例如将原来50米的流程缩短为30米甚至是20米的流程，这样就减少了生产线上的人员、缩短了生产的周期，降低了工序错误的发生率。所以生产管理干部要思考怎样缩短和核定生产线的问题。

5.减少机器停机时间
减少机器设备的停机时间，可以降低相关事故的发生率。
Æ 保养设备
在机器正常的运作情况下，推算该机器的寿命，并以该寿命期限为目标安排保养工作。
Æ 预估准确
预估准确，对减少停机也有帮助。
为减少停机，还需要注意定位、防止断料等等。

6.减少空间
通常“现场改善”包括消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作并入主体生产线，降低库存，减少搬运等。所有这些改善，都能减少空间的需求。
减少空间，提高空间利用率的优势在于：
Æ 设备越紧凑，搬运距离越短；
Æ 降低土地、房屋等使用成本，减少浪费现象。

7.缩短生产交期
Æ 什么是交期
交期是指及时送达客户所需求数量的产品或服务。
Æ 订单的未来趋势
订单的未来趋势是多品种、小数量、短交期。
Æ 应对措施
未来整个趋势是订单交期越来越短，应对短交期的办法就是JIT方案，即及时生产方式。
第七讲 工作简化之基本原则(上)

工作简化的基本原则（上）

一些所谓的专家化方法，是把简单的问题复杂化，这是伪专家的方式。真正有价值的东西，是用最简单的方法去工作、沟通和学习。
改善效率的最佳途径就是找出由于管理不良或技术不足而使效率低下的原因，并设法加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要。
如果复杂的方法满分是100分，一般很难做到50%；而简单的方法如果满分是80分，那么一般很容易做到90%。所以工作越简单,可持续性和可实现性就越强。

1. 1.    制造工时的构成

图 4-1 制造工作时间之构成

【图解】
图中，将在现行情况下所需操作的总时间分为两个部分，一部分是工作量，另一部分是总无效时间。其中工作量又可分成两块，A上面空的一块是指产品或者操作的基本工作量总和。这一块就是工作所需要用的有效时间。A所在方块所表明的工作量，是因为产品设计或者规格方面的错误增加的工作量。总无效时间又可分为B、C、D三块。其中B所在方块所表明的工作量是因为制造或者操作不当而增加的工作量。C是因为管理缺陷而造成的无效时间。D是工人控制内的无效时间。因此对于B、C、D，应当进行现场管理，将其简化掉。A部分的问题，则需要与其他部门共同协作才能够解决。
Æ 因产品而增加的工作量

因产品而增加的工作量
改善对策
1.产品的不良设计阻止采用最经济程序。
2.缺乏标准，阻止采用大量生产程序。
3.不当的品质标准而增加不必要的工作。
4.由不良设计而导致移送过量的材料。
1.通过制品的完善减少设计缺点的过分工作量。
2.加强标准化对大量生产方法加以应用。
3.研究市场、顾客与制造方法，保证正确品质标准。
4.完善产品设计，减少原料的消耗和过量的工作量。
图 4-2 因产品而增加的工作量

因产品设计造成的无效工作量，主要有以下几点：
① 产品的设计不良；
② 采用了不好的程序；
针对以上两个问题，需要对产品设计进行改进。作为现场管理干部，可以不断地思考改良设计的方法，将想法提供给设计部门，而不是完全推给设计部门。而设计部门改良时也应考虑制造的难度、制作的效率等等。所以做生产管理，一定要经常与设计部门沟通。
③ 缺乏标准。针对这个问题需要制定标准。而生产现场管理者，应当帮助管理部门制定标准，因为直接接触现场的人对如何生产最好的产品是最有发言权的。
④ 移送过量材料。此时，现场管理者也需要与设计部门沟通改进的策略。
Æ 因制造方法而增加的工作量

因制造方法而增加的工作量
改 善 对 策
1.使用错误机器。
2.制造方法操作不当，或在不良情况下操作。
3.使用错误工具。
4.布置不良，致使浪费搬运之工作量。
5.操作人员之不良工作方法。
1.改善程序计划，确保选好机器。
2.使用程序计划及方法研究，保证正确操作方法。
3.使用程序计划与方法研究，保证选用正确工具。
4.使用方法研究减少由于不良布置造成的浪费。
5.利用方法研究与训练操作人员，减少因不良工作方法而增加的工作量。
图 4-3 因制造方法而增加的工作量

因制造方法不当而造成的无效工作量包括以下几点：
① 机器选用错误。此时，需要改善程序，选择一些合适的机型。
② 操作不当。针对这个问题，要研究正确的操作方法。
③ 工具使用错误，也会造成工作量的增加。
④ 布置不良，设备与设备之间距离太远从而增加工作量。
⑤ 操作人员的工作方法不当。
以上这些问题，都需要采取有针对性的改良措施。
Æ 因管理缺陷而增加的无效时间

因管理缺陷而增加的无效时间
改善对策
1.过多的产品种类，增加停用或短用现象。
2.缺乏标准，增加停用及短用现象。
3.设计变更，因停工及重复工作而增加无效时间。
4.工作及订货之计划不妥，增加人员及机器的停用时间。
5.因计划不当，致使缺少原料，造成增加人机停用时间。
6.工厂障碍，增加人机停用时间。
7.工厂情况恶劣，因废品及再加工而增加的无效时间。
8.工厂情况恶劣，迫使工人休息而增加无效时间。
9.因意外事件而增加无效时间。
1.利用市场研究及减少规格，减少由制品复杂而产生的停用时间。
2.加强标准化，减少由短暂使用而来的停用时间。
3.通过产品改进，减少由变更设计而带来的无效时间。
4.根据工作数量进行生产管制，减少因不良计划而带来的停用时间。
5.加强物料管制，减少因缺料而带来的无效时间。
6.加强预防保养，减少因故障而带来的人机停用时间。
7.加强预防保养，减少因不良情况而带来的无效时间。
8.改良工作情况使工人努力工作。
9.加强安全措施，减少因意外事件而带来的无效时间。
图 4-4 因管理缺陷而产生的无效时间

因管理缺陷而造成的无效工作量包括以下几点：
① 过多的产品种类

【案例】
H是一家生产重型卡车的企业。为了适应市场的变化，该企业近年来一共生产出700多种型号的卡车，只要客户有一点需求或要求，他们就会设计出相应型号。最后他们发现，这样虽然满足了客户的需求，但是造成产品的种类太多，从而大大地增加了工作量。
要解决这个问题，需要尽量统一产品型号，使产品能够通用。例如可以做几个产品系列，而不是为个别客户的需求再设计一个新的产品。要考虑让客户的需求满足与工作量之间取得一个平衡。
② 缺乏标准，经常出现停用或者短用的现象。这个问题的解决，需要加强标准化运作，而不是不断地改变，并应尽量延长使用时间。
③ 设计变更。研究表明，大多数设计变更都是由人为的、不注意的因素造成的。比如接到客户的订单后，还没有谈清楚要求便开始生产，而生产一段时间后，发现客户的某些要求达不到，然后又去变更，这样必然造成无效工作量。所以应当尽量做好计划工作，在设计的过程中，把变更次数降到最低。
④ 订货计划不妥。即订货计划变动频繁，造成员工与机器的停用时间增加。所以应当尽量根据工作情况进行管理，减少不良计划带来的停用时间。
⑤ 缺乏原料。生产管理干部不仅要负责生产，还要跟踪原材料的状况，了解原料是在仓库中，还是在运货的途中，或者是供应商还没有做出来。
⑥ 工厂障碍。此时，加强保养可以减少设备出现停机的时间。
⑦ 废品返修。企业出现废品再加工，就增加了工作量。如果做好预防废品的工作，就可以减少相应的工作量。
⑧ 工厂的情况恶劣，例如高温、高危等环境。在这些环境中工作的工人需要更多的休息，因而无效时间也就增加了。
⑨ 意外事故。意外事故的出现，也会造成时间的浪费，因此必须注意预防。
Æ 在作业员控制之内的无效时间

在作业员控制之内的无效时间
改善对策
1.到、迟到及怠工增加无效时间。
2.工作粗心，因废品及再加工而增加的无效时间。
3.因意外事件增加的无效时间。
1.健全人事制度并建立奖励办法,减少不到工等无效时间。
2.改善人事制度及