K3-ERP生产管理实施培训教材.docx

K/3-ERP生产管理实施培训教材

金蝶软件（中国）有限公司

目 录

第一课 制造业管理概述 7
第一节： 制造行业的生产类型分类 8
第二节： 生产与库存策略 8
第三节： 生产组织架构 9
第四节： 生产企业的常见管理问题 10
第二课 ERP管理模式 12
第一节 ERP管理模式的特点 13
第二节： ERP管理为企业带来的效益 14
第三节：MRP基本处理逻辑 14
第三课 系统实施方法 16
第一节： 实施方案与计划 17
第二节： 生产管理实施策略 19
第四课 业务管理规程 23
第一节 业务规程的编制方法 24
第二节 业务流程图 25
第三节 业务流程描述 25
第五课 企业基本资源 27
第一节： 企业基本资源的概述 28
第二节： 仓库资料设置 28
第三节： 计量单位设置 28
第四节： 会计科目引入 29
第五节： 物料资料设置 29
第六节： 部门设置 31
第七节： 职员资料设置 31
第八节： 客户资料设置 32
第九节： 供应商资料设置 32
第十节： 工作中心 33
第十一节： 工艺路线 33
第六课 基本资源的信息化管理 35
第一节： 基础资料的编码原则 36
第二节： 基础资料引入引出 37
第三节： 自定义基础资料 39
第七课 计划参数 40
第一节： 物料属性 41
第二节： 计划策略 41
第三节： 订货策略 41
第四节： 安全库存 42
第五节： 最小（大）订货量 42
第六节： 订货批量（批量增量） 43
第七节： 提前期 43
第八节： 订货间隔期 44
第八课 产品结构设计 45
第一节： 产品结构关系维护 46
第二节： BOM的修改 47
第三节： BOM的查询 47
第九课 产品结构的应用 49
第一节： 产品结构关系参数及应用 50
第二节： 客户化产品配置 51
第三节：典型BOM结构图 51
第十课 产品需求管理 53
第一节： 经营规划与生产预测 54
第二节： 销售合同 55
第十一课 主生产计划编制 56
第一节： 计划方案设置 57
第二节： 计划的编制算法 58
第三节： MPS运算 61
第四节： MPS维护与投放 63
第十二课 物料需求计划编制 65
第一节： 库存可用量 66
第二节： MRP运算 66
第三节： MRP计划维护与投放 68
第四节： 采购计划的申请与执行 69
第十三课 生产能力平衡 72
第一节： 资源能力清单 73
第二节： 粗能力计算与能力平衡 73
第三节： 细能力计算与能力平衡 76
第十四课 生产任务编制 77
第一节： 生产任务单录入 78
第二节： 生产任务单的下达 80
第十五课 生产任务类型(一) 82
第一节：基本的生产业务类型 83
第二节： 返工生产业务类型 83
第三节： 委外加工业务类型 83
第十六课 生产任务类型(二) 85
第四节： 重复生产业务类型 86
第五节： 工序跟踪生产业务流程 86
第十七课 生产领料管理 87
第一节： 生产投料单的维护 88
第二节： 生产领料 89
第三节： 生产报废处理 91
第十八课 在制品管理 93
第一节： 车间在制品 94
第二节： 在制品的退料业务流程 95
第十九课 工序管理 98
第一节： 工票 99
第二节： 工序汇报 99
第二十课 产品完工管理 101
第一节： 生产任务单汇报 102
第二节： 产品完工入库 102
第三节： 生产任务执行情况跟踪 104
第四节： 生产任务结案 105
第二十一课 重复生产环境下的倒冲领料管理 106
第一节 倒冲领料概述 107
第二节 仓存物料的调拨 107
第三节 审核产品入库单 109
第四节 生成倒冲领料单 110
第五节 倒冲领料单的保存与审核 110

郑重声明

本书版权属于金蝶软件（中国）有限公司所有，在未经授权、许可的情况下，任何单位和个人不得对本书的全部或部分任何内容进行增加、修改、删除、录用、复制，否则将依法追究法律责任。

金蝶软件（中国）有限公司

二00三二年十二月二十七日

前 言

隨着我国加入WTO和经济全球化的发展，市场竞争更加激烈，企业信息化成为企业生存和发展的必由之路。金蝶公司本着"帮助顾客成功"的一贯理念，推出K/3ERP系统。而生产管理是K/3ERP系统的重要内容。企业只有充分理解和掌握了现代生产管理的原理和方法、K/3ERP生产管理系统的流程和操作要领，才能充分利用管理软件提供的强大功能，实现合理安排生产，缩短生产周期，加速资金周转，提高合同的履约率，有效地控制和管理生产资源，全面提升企业生产管理水平，以获取更大的利润。基于上述原因，金蝶公司组织专业人员，按照理论和实际相结合的原则，以K/3ERP 9.3版本软件为蓝本，选择一家制造企业作为案例，编写了本培训教材。
本培训教材编写人员
主编：王术全 ，金蝶行业咨询部的应用研究部高级实施顾问
指导：余 勇 金蝶行业咨询部的应用研究部资深咨询顾问
编写：王智勇 金蝶西南大区高级实施顾问
丁轶凡 金蝶行业咨询部的咨询联盟部顾问
校对：江健男 金蝶行业咨询部的应用研究部资深咨询顾问

限于编者水平有限，难免存在不足和错误，殷切希望大家批评指正。

一．本课程教学目的
总体目标：能够独立完成生产管理系统实施
学完本课程之后，您能够做好以下事情：

l 理解企业资源管理的基本原理和概念
l 理解生产计划和计划参数的工作原理
l 熟悉车间生产的基本管理方法
l 掌握生产管理系统的主要功能及操作,并能灵活运用
l 掌握生产管理系统的实施方法,能够指导企业完成实施

二．教材的编写及授课方式生产计划
因而，讲生产管理软件，不能不先讲讲它的基本原理和业务体系；也只有先讲清楚基本原理和业务，学员才能对生产管理计划有本质的认识，才能站得高、看得远，才能学好这门课程。
遵循这一思想，本教材的编写及讲授具有下列几个方面的特点：
1． 先讲有关MRPII的基本理论、业务体系和业务
2．后讲软件，业务原理与软件对应讲解，密切结合，使学员加深印象、掌握牢固
3．整个讲解方式—从宏观到微观，逐层深入，力争给学员一个清晰的思路。
4． 软件讲解部分侧重：
（1）讲解宏观的系统结构、操作流程
（2）讲解重点业务功能
（3）讲解难点业务功能
（4）讲解重要、核心的计算、处理
（5）在每个讲解内容后明确指出其重点、难点、注意事项，对可能引发的误操作、给出最佳的应用建议。
三．培训主要内容预告
根据前面的要求及思路，本教材拟从下列几个主要方面进行讲解，讲述下述几个方面的核心内容：
1 ERP的基本理论
阐述制造企业类型、计划管理模式、ERP（以生产管理为主）计划的概念、意义、历史、应用模式等基础理论，全面讲述生产管理计划的业务体系。本部分是最底层的基础知识，同时为下面几个章节内容奠定理论依据。
2．《K/3ERP生产管理系统》分析
对金蝶K/3生产管理计划系统V9.3进行剖析，深入讲解其业务的实现思想、系统总体功能结构，以便更好的理解和实施应用该系统。
3．生产管理系统应用讲解
分别讲解生产管理计划系统在日常业务处理的应用流程、各个模块操作应用的重点、难点、注意事项、重要计算处理等。同时就客户最佳应用模式给出应用指导。
4．K/3ERP系统实施方法
讲解ERP方案和实施计划的制定方法，以及在实施过程中的策略和经验的介绍。.

四．课程安排
以下是本课程的总体授课时间安排：
作息时间
第一天
第二天
第三天
课时
课名
课时
课名
课时
课名
9:00-9:45
1
制造业管理概述
8
产品基本结构
15
生产任务类型(一)
9:45-10:30
2
ERP管理模式
9
产品结构的应用
16
生产任务类型(二)
开心一刻
11:00-11:45
3
实施方案编制
10
产品需求管理
17
生产领料管理
中午休息
13:30-14:15
4
业务管理规程
11
主生产计划编制
18
在制品管理
14:15-15:00
5
企业基本资源
12
物料需求计划编制
19
工序管理
开心一刻
15:30-16:15
6
基本资源的信息化管理
13
生产能力平衡
20
完工管理
16:15-17:30
7
计划参数的概念及其应用
14
生产任务编制
21
倒冲领料管理
第一课 制造业管理概述
本课程主要讲述了制造企业的各种生产类型、计划管理模式以及企业管理中的常见问题，通过对这些制造业背景的学习和了解，为进一步学习以后的课程打下基础。

课程目的

学完本课之后，您能做以下事情：

l 熟悉企业的生产类型，理解企业管理问题发生的原因
l 掌握对企业进行分类和问题分析的基本方法
l 学会用行业的语言讲述你所了解的企业

第一节： 制造行业的生产类型分类
制造业的生产类型，可以按照不同方式分为以下几种：

分类方法
生产类型
特点
按产品使用性能
通用
产品适用面广，需求量大，通常作销售预测计划，生产过程相对稳定
专用
根据客户要求专门设计，需求量小，生产过程稳定性差，生产计划与生产过程的控制较复杂
按生产工艺特点
流程型
生产加工工艺连续进行的，工艺过程的顺序固定不变的，生产过程相对稳定，但必须确保每个生产环节的正常运行，否则全线停车，如化工、炼油、造纸、制糖、水泥等行业属于此类型
离散型
产品一般由多多重层部件组成，组成生产工艺属于离散型的，最后由零部件总装而成，其物点是控制零部件的加工进度、齐套性、生产管理较为复杂，如机械制造、电子制造、设备制造
按生产组织方式
重复生产
产品品种少，产品数量大，生产稳定，生产追求连续性，如螺丝等标准件，还有家电、汽车业等行业属于此类型
成批生产
品种较多，产量比大量生产要少，要求均衡生产
单件小批生产
品种很多，产量小，但设备多为通用，要求采用柔性制造技术
按产品需求特点
订货生产
根据客户的具体要求，进行设计，组织生产
备货生产
根据市场情况预测生产计划，产品可能会有较大的库存量

第二节： 生产与库存策略
企业的生产与库存策略通常分为以下四种：（或者称为生产计划模式）

生产与库存策略
特点
生产周期
典型企业
面向库存生产
产品标准化程度高，
发货周期
家电
面向订单装配
产品需选配，组件和部件通用性强
发货周期+装配周期
计算机
面向订单生产
根据订单组织生产，
发货周期+装配周期+加工周期+采购周期
机械产品
面向订单设计
客户的定制化程度高，
发货周期+装配周期+加工周期+采购周期+设计周期
造船、锅炉

第三节： 生产组织架构
下面以一家电器公司为例，说明企业生产组织架构以及各部门的职能

序号
部 门
职 责
1
总裁办
l 公司管理制度建设；
l 股东大会、董事会、行政类公共关系；
l 总裁、副总裁秘书功能；
l 内部关系协调；
2
企业规划部
l 公司经营规划和发展计划；
l 企业文化塑造；
l 宣传与报道、新闻管理；
l 知识产权与法律事务；
3
研究开发部
l 探索和跟踪国内外家电产品制造新技术，开发未来家电新产品
l 负责移动电话、家用空调、微波炉、掌上电脑、冰箱、洗衣机等六大系列产品的开发和更新换代
l 新产品的试制和推广
4
财务资金部
l 落实公司经营规划，编制资金、费用、收入、资产购置预算
l 投资、融资、付款和收款管理
l 指导、监管和核算收入、费用、损益及其它相关经济活动
l 会计报表及分析报告
5
生产计划部
l 落实公司经营规划，收集市场需求，编制主生产计划
l 计划分解，为各分厂制定采购计划和车间作业计划提供依据
l 生产计划的跟踪和落实，分析与统计
6
信息工程部
l 公司软硬信息平台建设、安全管理、维护
l 公司ERP系统、电子商务系统、OA系统实施与管理
l 公司计算机软硬件设备的购置前与后台的监控/维护/调配
7
人力资源部
l 公司组织结构与业务流程设计
l 人力资源配置与人工成本控制
l 招聘、内部选拔、培训的管理及实施
l 员工绩效管理、报酬与激励体系
8
移动电话分厂事业部
l 负责移动电话生产，完成公司分配的利润指标
l 向生产计划部提供各种资源信息，编制采购计划和车间作业计划
l 生产过程中的物流管理与优化
l 向财务资金部提供生产活动中的各种会计信息，接受监督
9
采购部
l 完成移动电话生产所需的物资采购计划
10
生产部
l 按照车间作业计划安排生产，生产工艺和质量管理
11
销售部
l 收集客户需求和客户订单，发货管理
12
库房
l 采购入库、生产领料、产品入库、销售出库、盘点、其他出入库、库存台帐、库存报表
13
车间
l 执行车间作业计划，生产领料、生产加工、产品入库

第四节： 生产企业的常见管理问题
生产企业在手工管理的模式下，通常都会存在以下的管理问题：
1、 生产均衡性差，时常月初松、月底忙
2、 加班突击多，生产质量不稳定
3、 物料的配套性差，交货不按期
4、 库存数量大，资金周转慢
5、 信息不共享，数据不统一
6、 成本失控制，过程监控难
7、 管理不规范，人为干扰多

参考资料
透视大企业病
韦桂华
长虹病了，科龙病了，三株病了；爱多、巨人、沈阳飞龙等早已完全病倒了。这些风光一时的中国企业到底怎么了？
---今年年初复出的长虹集团CEO倪润峰经过长时间的思考，指出长虹得了“大公司病”。临床症状表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。而从国际上看，长虹不过是个中小公司。
---曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，买了不少科龙的H股。购买前后，我们也一直收集科龙的经营信息。可我们搞不懂，为什么它一下子就不行了？这是一场不同寻常的突变。科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。”科龙何以至此？科龙总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太多等等
---病症
---“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰弱”。对此，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
---企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。归纳起来，“大企业病”的症状往往表现为：
---躯体肥胖 首先是机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；二是效率低下，企业内部壁垒森严，信息传递较慢，或失真失效；三是部门间协同松散，职责不明，扯皮增多；四是员工士气低落，对企业失去信心。
---心动不力 也就是企业失去决策能力，或实施重要决策的能力。缺乏中长期计划和务实的战略思考。决策像救火一样，慌忙决定，感情用事。出了问题，就推卸责任，不愿承担风险和损失。
---步履维艰 首先是成本居高不下，效益下滑；其次是员工不计成本，不讲实效；再次是生产与市场严重脱节，有形浪费与无形浪费上升；业务流程混乱，官僚习气十足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。
---生命老化 以往创办、领导企业的“元老”们，以过去的荣耀与功劳为背景，仍然在公司内部拥有巨大的势力，不重视人才的培养和引进，使企业后继乏人。员工个人对未来缺乏安全感，人才流失现象严重。以企业最高权力者好恶形成的人际圈，阻挡了持不同意见者的生存发展。企业人才队伍的老化、弱化和僵化，导致企业生命肌体老化、衰竭和死亡。
---具体到某个企业，只要具有以上一种病症，也就表明患上了“大企业病”。
（摘自：IT经理世界）
思考与讨论
分析该企业的生产类型、生产与库存策略。企业的这些管理问题形成的根源是什么？如何解决这些问题？

第二课 ERP管理模式
本课介绍了一种新型的企业管理模式，其核心思想是MRP，它解决了传统企业管理模式所不能解决的管理问题。

课程目的

学完本课之后，您能做以下事情：

l 了解ERP管理模式的总体特点
l 能够讲述ERP管理模式给企业带来的效益
l 理解MRP的前提条件和基本原理

第一节 ERP管理模式的特点

ERP的基本思想是将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。
从产品的结构出发，实现了物料信息的集成：其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务；底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的“供销产销供”信息集成起来。工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。ERP管理模式解决了制造业所关心的既不出现短缺，又不积压库存的矛盾。
在ERP管理模式下，生产管理发生了根本的改变，具体表现在：
一、 信息高度共享
信息就是财富，但“信息”不会必然地、自动地、无条件地等于“资源”、“财富”和“金钱”。信息真正成为财富和资源的必要条件是要把信息管理起来。不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。在ERP管理模式下，企业拥有的基本资源统一编码、集中管理、高度共享、专人维护。当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。信息高度共享是为ERP管理的坚实基础。
二、 实现企业资源的计划管理和优化配置
计划的内容包含主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、工序加工计划。计划的范围从企业内部资源到外部资源，不受地域、时间和行业的限制。
三、 企业日常管理的各种指令围绕订单和任务来进行
企业经营管理的各个环节，销售、产品设计、制造、采购、仓存、质量控制，之间通过任务和订单紧密集成，形成一个有机的整体，智能地、快速地自动处理业务，消除重复劳动，加快手工处理速度，提高了企业的整体效率。
四、 资金流、物流、信息流一体化集成
衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRMP??系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉。资金流与物流的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。
五、 重组、再造了企业的业务管理流程
过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用。

第二节： ERP管理为企业带来的效益
通过实施ERP管理可以给企业带来明显的效益，有效地解决企业在手工管理下遇到的问题，具体体现在以下几个方面：
1、 有利于企业管理模式的转变，提高市场竞争力
随着外部环境的变化，特别中国加入WTO和市场的国际化，竞争越来越激烈，客户的要求越来越高，只有通过应用ERP系统，建立统一的计划管理体系，打破企业内部职能部门之间各自为政的格局，以最低的成本即及时地为客户提供高质量的产品和服务
2、 加强企业的基础管理水平，规范企业的管理
企业内部的很多管理问题，例如库存数据不准、产品结构资料不全、物料的配套性差、生产过程控制难，都是因为基础管理水平薄弱，通过应用ERP系统，有针对性地对相关问题进行处理，理顺流程，明确职责，制定规程，从而规范企业的管理
3、 提高工作效率，提升企业的科学决策水平
通过应用ERP系统，大量重复性的手工作业可以减掉，特别以前分散在各部门的统计和计算工作，都可以交给计算机去处理，处理效率和准确性大大提高，相关职能的人员可以有更多的时间利用系统提供的数据去作管理分析，同时由于有了统一信息和数据，更有利于作出有效的决策
4、 培养企业的复合型人才，有利于企业的长足发展
实施ERP系统也是一个知识传递的过程，大量事实证明，成功实施ERP系统的企业，都在企业内建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用计算机技术的专业职工队伍，从而提高了人员素质。，毕竟企业的竞争归根结底还是人才的竞争
5、 提高企业的经济效益，有利于利润的增长
成功实施ERP系统后，能够降低库存，提高库存周转率，同时加强在制品的管理，有效地进行质量控制，最终反映出生产成本的降低，增加企业的利润，并且收回项目的投资

第三节：MRP基本处理逻辑
ERP管理的对象是企业资源，而企业最重要的资源是生产需要的各种物料，物料管理的最根本的方法是计划管理，即物料需求计划MRP，MRP计划的基本处理逻辑包括三个步骤：
对主生产计划的需求按物料清单从上到下逐层展开分解需求，直到最低层次的外购件或外购原材料为止。
在分解过程中，MRP系统逐层计算库存项目的毛需求和净需求
最后提出生产作业计划和采购计划的建议信息，经人工调整后确认为生产作业计划和采购计划

示意图如下：

从MRP的处理逻辑可以发现MRP系统的核心思想就是企业生产三R（RIGHT）原则：正确的时间、正确的地点、正确数量。即追求恰好及时地计划恰当数量的生产和采购物料，整个系统是以计划为龙头，通过完整的计划管理体系，使企业内部的资源配置最佳。

参考资料
ERP成功机率等于零
闻沫
　　我们认为，导致ERP系统在实践中效果不理想的原因主要有两个，一是这套系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配，二是这套系统的应用过程脱离了企业的控制范围。
　　ERP系统好看不实用
　　ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。有些流行地ERP系统甚至将促销、市场营销、人力资源和其他职能也包括进来。系统供应商觉得只有这样才能为企业管理层提供详细的业务经营信息。尽管ERP系统能够提供这么多的信息，实际中的疑问却是：我们需要这么多的信息吗？在实际的管理工作中，通过审查ERP系统所能提供的信息、沟通和控制职能，就会清楚地发现，由ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单，而这种价值链却比ERP系统要便宜许多。国际商用机器公司对准备安装ERP系统的企业提出参考：这不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。
　　企业无法控制ERP系统
　　一家企业安装ERP的目的有两个，一是降低成本，二是提高效率。降低成本可以通过减少间接劳动力成本和直接劳动力成本及库存成本来实现，而提高效率则包括加强控制和减少资金和原材料的周转时间。一旦企业采用了ERP系统，就会过分依靠系统软件而放松管理，因为管理人员会含糊地假设所有的好处会自动降临。此时高层管理人员最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员。因为他们相信这套系统会帮助其实现企业目标，从而放弃了自己的努力。随着管理人员放松了对企业的控制，系统安装部门就被迫在管理人员缺席的情况下做出重要的决策。在这种情况下，ERP系统很快就会脱离管理人员的控制。技术人员出于好意，会不断地在系统中增加新的内容，使得系统越来越复杂，只有当管理人员意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，而不是相反企业成为系统的奴隶的时候，ERP系统的应用才是有效的。
（作者系哈佛大学管理学博士 曾任美国波士顿咨询集团高级顾问 现任北京温默企业管理咨询公司总经理）
思考与讨论
业界对企业管理系统有很多相关的评论，也不乏悲观论调，另一方面，IDC研究报告表明，2001年中国管理软件市场的销售额为26.2亿元，未来5年中国管理软件市场正以32.1％的速度增长，而其中ERP占有相当大的份额等等。对此，你认为ERP成功率目前怎么样？前景又如何？

第三课 系统实施方法
实施是ERP成功的关键，本课主要讲述了ERP方案和实施计划的制定方法，以及在实施过程中的策略和经验的介绍，。不仅实施顾问需要掌握系统的实施方法，企业应用人员同样需要了解总体的实施方法。

课程目的

学完本课之后，您能做以下事情：

l 理解ERP项目实施方案的基本要素及其作用
l 熟练掌握实施方案和计划的制定方法
l 了解常用实施策略，在学习本课程相关内容时逐步加深理解

第一节： 实施方案与计划
实施方案是规定项目的目标、组织、资源、进度和实施成果的纲领性文件它是项目行动的指南。
一、实施方案的内容：
实施方案制定总体分为以下几部分：
1. 实施目标
1) 描述对顾客所做的目标承诺，例如：时间进度、需提交的实施文档资料等
2) 对实施目标的解释和分解
2. 项目的组织要求
1) 项目的组织构成
2) 组织中各成员的职责
3. 实施计划
1) 按照与客户约定的时间期限，倒排实施计划
2) 实施计划的关键节点：
I. 必要的基础数据准备期限；
II. 需向客户提交文档资料的期限；
III. 基本人员配备和设备配备期限；
IV. 系统切换期限
3) 项目实施计划变更单
4. 项目资源及要求
1) 硬件环境方案和软件安装
2) 系统培训效果评估办法
3) 项目的奖励和考核办法
5. 双方对实施方案的签字确认
二、制定实施方案的原则：
方案的制定应遵循总体规划分步实施的原则，从企业的管理实际出发，必须目标明确，由点到面，内容完整但不是越细越好，把握关键节点，步骤合理，措施得当，具有可操作性。方案制订应遵循以下策略：
1) 明确生产管理的特点，结合物流和成本模块通盘考虑实施方案；
2) 强调基础数据的准确性，重视基础数据准备前的培训；
3) 按照企业生产实际情况，制定业务流程，并尽快确定下来；
三、实施方案举例：
摘要
1.完成目标
ABC公司信息系统项目在根据企业目前生产经营需要以及发展的战略目标，综合运用ERP现代企业资源管理，将企业生产经营过程中的人、技术、经营管理三要素及信息流、物流、资金流有机结合起来并进行优化，以帮助企业进一步提升管理水平、提高经营效益、增强企业竞争力；，企业生产管理实施方案的原则：以流程为整理为中心，、全面规划、分步实施，、稳健推进信息化工程，建立企业生产管理整体解决方案。通过本项目的实施将达到以下目标：
1．1熟悉K/3系统的生产业务处理和财务核算的主要流程及相关操作
1．2结合实际的生产计划和成本核算处理方法，找到K/3系统在现行业务中运行的途径，形成切合企业实际的管理规程
1．3合理的安排现有的生产资源

1．4实现K/3系统与原有计算机系统和手工系统平稳切换、顺利过度渡。
2.组织安排
项目指导委员会：
项目核心小组：
职能部门
核心小组成员
职责
计划

生产

采购

仓管

销售

财务

信息工程部

3.工作计划
编号
工作阶段
完成时间
工作内容
工作要求及工作成果
责任人
检查人
1
系统培训阶段
5月10号—5月14号
完成车间、计划、成本系统培训

2
数据准备阶段
5月15号—5月22号
完成基础数据准备

2.1

5月15号—5月17号
完成物料编码工作
包括成品半成品编码及重码校验、各种计划参数的填制；

2.2

5月16号—5月22号
完成BOM单的编制工作，演示帐套的基础数据准备工作
包括物料编码的引入、库房的确定、模拟数据的准备、库房商品的新旧编码对照表的贴码工作等；

3
流程定义阶段
5月23号—5月25号
计划、生产、采购、仓管、销售、财务六部门主管对演示帐套进行操作，将整个业务流程过一遍；

3.1

5月23
现行业务流程描述
1、准备现行业务流程图及说明（以DEF产品为例说明）
2、准备现行业务流程测试需要的所有单据、报表和基础资料
3、各部门主管录入各自部门的业务单据，并联系K/3系统与实际业务，找到利用新系统处理实际业务的方法，协调各部门之间的业务，掌握操作，理顺职责。

3.2

5月24
在K/3系统进行典型业务测试
测试报告及新业务流程草案

3.3

5月25
新业务流程编制
《ABC公司生产及物流业务流程说明书》

4
初始化阶段
5月26—5月28号
完成系统初始化工作

4.1

5月26
完成5月份盘点仓存及成本数据准备

4.2

5月27
录入车间初始数据

4.3

5月28
录入成本初始数据

5
试运行阶段
6月1号—6月30号
业务单据处理

4．项目资源及要求（略）
甲方：ABC有限公司 乙方：金蝶软件（中国）有限公司
项目经理：（签字盖章） 项目经理： （签字盖章）
日期： 年 月 日 日期： 年 月 日

第二节： 生产管理实施策略
一、基础数据的准备策略

1) 按照物料、BOM、工作中心、资源、工序、工艺路线和部门这些基础资料的先后关系，统筹考虑各基础数据可以达到事半功倍的效果。
2) 生产计划和车间模块有关的基础资料的总体布局策略：
I. 物料经过某工艺路线中的某工序中的资源（设备、人或生产线）加工后形成另一种物料直至最终成品；
II. 工作中心的划分可粗可细，但工作中心中如存在多个资源则必须确定关键资源（瓶颈工序或瓶颈设备、人、生产线）；
III. 部门的划分要与成本核算统筹考虑。
二、物料计划参数设置策略
1) 建议对核心部件采用期间订货量POQ策略，与供应商建立长期的稳定的供货关系，同时需要设定订货间隔期，对于采购周期长的物料建议考虑设定安全库存量；
2) 建议通用的、金额低的物料采用固定批量FOQ策略，需要设定固定/经济批量和最小库存量，系统将根据MRP计算结果与库存量判断是否生成需求；
3) 其他物料建议采用批对批订货策略，但在先期生产数量较少时，建议设定最小订货批量（这需要与供应商讨论）。
4) 物料属性的设置中需要注意配置类和特征类，特征类物料必须是配置类物料的子项，有时在设置BOM的时候，需要虚构一个物料，
5) 物料计划策略设置：产成品设置为MPS件，其他全部设置为MRP件。建议不要选择合并MRP运算结果选项以便于计划核实。
6) 物料提前期设置，外购类和委外加工类提前期是指从发出采购订单和委外加工单到收到物料的日期，特别是进口物料和定制产品必须设置；运输提前期是运送产品到客户手里所需的运输时间，主要用于产成品物料；自制类提前期是开始生产到完工入库的时间。不必一次输入全部输入，有多少输多少，可以逐步完善。

三、工艺路线的设置策略
1) 装配型工艺路线设置加工工序的4个时间（排队、准备、运行和移动时间）和二个批量（加工和移动批量），最简单的设置是把整个装配线设置成一道工序，只考虑运行时间,但前提是该装配线是流水线,其他类型装配可以与加工类工艺路线的设置相同。
2) 有加工的工艺路线，工序中排队时间主要在需要多品种批量轮番加工的工序中必须设置，例如热处理、清洗、抛丸、时效处理等等；准备时间主要是设备修正，工装夹具的更换时间，例如：车床加工一定批量后必须强制更换车刀模具使用一段时间后必须更换，等等；运行时间与前一致；移动时间可以设置为0。但是委外加工工序可以只考虑为移动时间，其他可以不考虑。

四、BOM设置策略
1) 原则上与产成品物料有关联的所有物料都可以进入BOM，但是最好是有固定比例关系的物料纳入BOM，如果某些物料在使用后几乎没有消耗，但与最终成品的关联又非常紧密（有的甚至是一一对应关系）而必须纳入BOM，这时候可以设这种物料为返还件，在领料时按照约定领取数量，完工后将该物料归还以冲销成本。
2) 配置类BOM，在有面向订单生产的企业中非常普遍，建议将MPS和MRP的策略设置为考虑需求时界和计划时界，并且要将需求时界放大设置，便于保持计划的稳定性；
3) 提前期偏置，目的是避免BOM中的同层物料在生产过程中过早或过迟投入，一般可以设置为零。

五、MPS和MRP计划策略
MPS需求来源采用“考虑预测和定单”和不考虑“需求时界和计划时界”选项。MRP需求来源选择“主生产计划”选项。

六、人员配备策略
主生产计划员 （1人）（运行组长）
生产计划员助理 （1人）（在主生产计划员不在时可行使权力）
车间调度主管 （多名）（负责数据录入和维护）
产品技术部人员 （1人）（负责维护BOM和工艺路线）
成本核算主管 （1人）（负责核算方法制定，成本计算和报表审核）