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《管理学基础》实时辅导（二）
第一章 管理与管理学
1、管理的定义
l 管理是指一定组织中的管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理的计划、组织、领导和控制等职能进行协调的过程。
l 包含四层含义：
² 管理是一项有目标的活动
² 管理的工作本质是协调
² 管理工作由计划、组织、领导、控制等基本职能活动构成
² 管理的对象是以人为中心的组织资源

2、管理的职能
² 计划（目标，方案，选择）——着眼于有限资源的合理配置
² 组织（组织设计、人员配备、权力配置）——着重于合理的分工与建立明确的协作关系
² 领导（指导、协调、激励）——致力于积极性的调动和方向的把握
² 控制（检查和监督）——着力于纠偏

3、管理者的角色
根据明茨伯格的研究，管理者在管理活动中扮演者10种角色：
l 人际角色
² 代表人 礼仪，象征（代表组织参加庆典活动；赠送或接收奖品等。）
² 领导者 雇用、培训、激励和协调他人的活动
² 联络者 与组织外部不同团体的联络
l 信息角色
² 监督者：管理者为信息的主要接收者，他们从不同的渠道收集和获取信息
² 传播者：把信息传递给其他管理者（即下属主管）
² 发言人：把信息传递给组织以外的其他人或其他组织，如在发布会上的讲话等。
l 决策角色
² 企业家：对作为监督者发现的机会进行投资，以利用这种机会
² 干扰应对者：解决和处理组织运行中未预期到冲突或问题
² 资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目
² 谈判者：代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政府进行谈判等。
4、管理者的技能：
² 技术技能（专业知识和技能）
² 人际技能（人际关系技能，成功与人沟通的能力）
² 概念技能（高度归纳和综观全局的能力）

5、管理的二重性
自然属性和社会属性，
² 管理的自然属性：管理具有与生产力和社会化大生产相联系的属性，表现为组织劳动
² 管理的社会属性：管理具有与生产关系和社会制度相联系的属性，表现为指挥、监督劳动

6、管理的科学性和艺术性
² 管理的科学性：管理是一门科学。
² 管理的艺术性：管理是一种随机的创造性工作，灵活运用管理知识、技能的技巧。管理的艺术性主要表现在实践性。

第二章 管理学演进与研究方法
1、古典管理理论
（1）泰勒（泰罗）及科学管理理论（泰勒被称为“科学管理之父”。）
科学管理理论的主要内容：
² 工作定额：制定“合理的日工作量”。
² 能力与工作相适应：为工作配备“第一流的工人”，培训工人使其成为“第一流工人”。
² 标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
² 差别的计件工资制：以此来督促和鼓励工人完成或超过定额。
² 工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利：劳资双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任，共同为提高劳动生产率而努力。
² 计划职能与执行职相分离，变原来的经验工作方法为科学工作方法：计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担；而现场的工人，则从事执行职能。
² 实行职能工长制：把管理工作细分，使每个工长只承担一种职能。这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化打下了基础。
² 在管理控制上实行例外原则：上级管理者把一般的日常事务授权给下级管理者去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。

（2）法约尔的一般管理理论（法约尔被誉为“管理过程理论之父
² 贡献在于：将企业的经营活动分为六项基本活动。
①技术活动—生产（制造、加工）与生产技术
②商业活动—采购、销售和交换
③财务活动—资金的筹措、运用和控制
④安全活动—设备的维护和人员的保护
⑤会计活动—货物盘点、成本统计和核算
⑥管理活动—计划、组织、指挥、协调和控制
– 对管理职能进行了划分——计划、组织、指挥、协调、控制。
– 归纳了十四项管理原则。
² “法约尔桥”： 在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。其中不利因素是会造成“多头指挥”的局面。

如：按照组织理论，F与P之间沟通，应由F-E-D-C-B-A-L-M-N-O-P，同级沟通通过跳板，如F-P直接商议，然后再分头上报。

（3）韦伯与理想行政组织理论（韦伯被称之为“组织理论之父”）
韦伯认为，他所描述的这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式。
韦伯从三个方面阐述了他的理论：
² 理想组织形态的组织结构
² 理想组织形态的权力类型（传统权力、超凡权力、法定权力）
n 韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。
n 理想的组织应以法定权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。
n 这一理论的核心是组织活动要通过法定职务或职位而不是通过个人魅力或世袭地位来管理。
² 理想组织形态的管理模式
n 明确的分工：即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。
n 自上而下的等级系统：即要把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明，层层控制的等级制度。
n 人员的任用：人员的任用要完全据等级职务的要求，并据通过正式考试或者训练和教育所获得的技术资格来进行，不能随意免职。
n 职业管理人员：即行政人员领取固定的“薪金”，他们是“专职的”公职人员，所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的，除了按规定必须通过选举产生的公职以外。
n 遵守规则和纪律：行政管理人员必须遵守组织中规定的规则和纪律，要按程序办事。
n 组织中人员之间的关系 ：组织中人员之间的关系完全由相关的规则和制度来约束，而这些规则和制度都是以理论准则为指导，不受个人情感的影响。

2、新古典管理理论
（1）人际关系学说
霍桑实验的结论：
² 职工是“社会人”而不是“经济人”
霍桑试验表明，职工不仅受金钱的影响，还受社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。
² 企业中存在着非正式组织：非正式组织通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为。
² 新的领导能力在于提高员工的满意度

（2）行为科学理论
麦克雷戈的X-Y理论
² X理论——性本恶：持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。
² Y理论——性本善：持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。

（3）巴纳德的自觉协作活动系统
巴纳德是社会系统学派的奠基人。

3、现代管理理论
² 管理过程学派
² 社会系统学派
² 管理科学学派
² 系统管理学派
² 决策理论学派
² 权变理论学派
权变理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它最初的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
n 权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法。
n 不存在普遍适用、一成不变、最好的管理理论和方法。
n 在大系统或大环境中考虑组织的发展。
n 强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”。
² 系统管理理论
² 经验学派
² 战略管理学派
² 知识管理学派
泰罗
梅奥
科学管理理论
马斯洛
赫茨伯格
麦克雷格

法约尔
古典管理理论
新古典管理理论
现代管理理论丛林
行政管理理论
自觉协作活动系统
知识管理学派
社会系统学派
管理科学学派
系统管理学派
权变理论学派
战略管理学派
经验学派
决策理论学派
管理过程学派
行为科学理论
人际关系理论
一般管理理论

……
韦伯
巴纳德
巴纳德
法约尔
孔茨
奥唐奈
丹齐克
邱奇曼
伯法
卡斯特
罗森茨韦克
西蒙
莫尔斯
洛什
菲德勒
豪斯
卡曼
德鲁克
波特
钱德勒
达文波特
现代管理理论新发展

第三章 管理道德与文化
² 管理道德的内容
² 组织文化的内涵

第四章 计划工作概述（教材第六章）
1、计划工作的概念
² 狭义概念：计划工作是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。
² 广义概念：制定计划、执行计划、检查计划的执行情况三个阶段。

2、计划的种类
² 按形式分为： 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算；
² 按职能分为：销售计划、生产计划、供应计划财务计划、新产品开发计划、人事计划等；
² 按计划期限分为：短期计划、中期计划和长期计划
3、计划工作方法
（1）滚动式计划方法
（2）网络计划方法（通过网络图找出关键路线）
² 网络计划法既是一种计划技术，又是一种有效的控制手段。
² 网络计划技术可以应用于大型工程项目。

关键路线：
A—D—J = 10
A—E—H—J = 16
B—F—H—J = 16
C—I—J = 17 此为关键路线

4、计划工作原理
（1）限定因素原理
² 限定因素：是指妨碍目标得以实现的因素。就是在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。
² 限定因素原理也可以形象地比喻为木桶原理。就是说，用板条制成木桶的盛水量取决于桶壁上最短的板条。
² 该原理表明，管理者在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的限定因素，以便有针对性地采取有效措施去达成目标。
（2）许诺原理
² 许诺原理是指任何一项计划都是对完成各项工作所作出许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
² 许诺原理揭示了在计划工作中确定合理的计划期限问题。
² 计划工作期限的长短需要根据所承担任务的多少而定，一般来说，承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。
（3）灵活性原理
² 灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
² 灵活性原理是针对制定计划而言的，而在执行时则一般不应有灵活性。
² “弹性计划”体现了灵活性原理。
（4）改变航道原理
² 改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。
² 改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（及航道）可以因情况的变化随时改变。
² 改变航道原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。为此，计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，必要时可根据当时的实际情况作必要的检查和修订计划，以此达到预期的目标。

第五章 目标与目标管理 （教材第七章）
1、目标的概念
目标是根据组织宗旨而提出的在一定时期内所达到的预期成果。
2、目标管理
² 概念
是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人（包括上级和下级）必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。
² 目标管理的特点
n 以整个组织的成果为中心
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
n 层层、处处、人人有目标
将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。
n 强调管理者和被管理者共同参与
目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。
n 强调自我控制。
目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

第六章 战略管理 （教材第八章）
1、企业战略的含义与特征
² 概念：是为了实现企业的使命和目标，对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体性谋划。
2、战略管理过程
² 战略管理过程包括三个阶段：战略分析、战略选、战略实施，
² 战略管理过程包括九个步骤。
ＳＷＯＴ分析
确定组织
当前的使
命、目标
和战略
１
确定组织
当前的使
命、目标
和战略
１
分析环境
识别机会
和威胁
２
３
分析环境

识别机会
和威胁
２
３
分析组织
的资源和
能力
识别优势
和劣势
４
５
分析组织
的资源和
能力

识别优势
和劣势
４
５

重新评价组织的宗旨和目标

６

评估结果
9

实施战略
8

制定战略
7

3、战略分析工具——PEST分析
PEST分析是帮助企业分析宏观环境的一种方法。
宏观环境因素一般包括：
² 政治（Political）：国际关系、国家政策方针、政治局势、体制改革等；
² 经济（Economic）：宏观经济政策、经济发展水平、经济基础结构、收入水平等；
² 社会（Social）：价值观念、宗教信仰、风俗习惯等。
² 技术（Technological）：科学技术水平、科学技术的发展引起的产品和工艺的变化等。

4、战略分析工具——SWOT分析
SWOT分析就是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities）、风险（Threats）、优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）4个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略。
SWOT分析的步骤：
（1）通过环境分析，找出企业面对的机会和威胁；
（2）通过竞争对手分析，确定企业的优势和劣势；
（3）将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵；
（4）通过构造的SWOT矩阵，确定企业将采取的战略，即确定企业采取SO、WO、ST、WT四种战略中的哪种战略。包括：SO增长型战略 ，ST多种经营战略，WO扭转型战略，WT防御型战略。

5、战略原则
² 以社会需要为出发点
² 把握时机
² 扬长避短
² 出奇制胜
² 集中资源
² 量力而行

组织篇
第七章 组织工作概述（教材第九章）
第八章 组织结构的设计（教材第十章）
第九章 组织的变革（教材第十一章）
第十章 人力资源管理（教材第十二章）

一、组织工作概述
组织工作：就是要把为达到组织目标而必须从事的各项工作和活动进行分类组合，划分出若干部门，根据管理宽度原理，划分出若干管理层次，并把监督每一类工作或活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系。

二、组织结构的设计
组织结构设计：就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。

1、组织结构的类型
² 直线型组织结构
n 优点：组织结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系快捷，决策迅速。
n 缺点：要求主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各种业务，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能发生较多事故。另外，部门之间的协调能力较差。
² 职能型组织结构
n 优点：分工较细，能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点；能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管负担。
n 缺点：权力分散，容易形成多头领导，协调困难。
² 直线参谋型组织结构
n 优点：既保证统一指挥和管理，又避免了多头领导和无人负责的现象；既保持了直线制实行的直线领导、统一指挥的优点，又保持了职能制的职能管理专业化的优点。
n 缺点：各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难；参谋部门易与直线部门产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大。
² 直线职能参谋型组织结构
n 优点：在坚持直线指挥的前提下，为充分发挥职能部门的作用，直线主管授予某些职能部门一定的权力，提高了管理的有效性。
n 缺点：多头领导
² 事业部制组织结构：它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，其总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
n 优点：由于适当分权，高层管理者摆脱具体的日常事务，有更多精力投入战略决策和长远规划；独立经营，市场反应速度快；有利于培养和训练管理人才。
n 缺点：由于机构重复，人员臃肿、造成了管理人员的浪费；事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难；各事业部本位主义严重，易忽视整个组织的利益。
² 超事业部组织机构
在组织最高管理层和各事业部之间增加一层管理机构，负责和统辖和协调所属各个事业部的活动，在分权的基础上适当集权。
² 矩阵型组织结构
n 优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权与分权较优的结合；有利于发挥专业人员的潜力；有利于各种人才的培养。
n 缺点：由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾；组织关系将复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也容易导致人心不稳。

2、部门的划分
² 按人数划分——如军队陆军的集团军、师、（旅，其直属于集团军）、团、营、连、排、班的划分 。
² 按时间划分——如三班轮班制工作情形。
² 按职能划分——职能部门化，按工作相同或类似性归类。如生产部、销售部、人事部。
² 按区域划分
² 按产品划分
² 按服务对象划分——顾客部门化，如银行为了不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。
² 按生产过程或设备划分——如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。

3、管理宽度与管理层次
² 管理宽度（管理跨度或管理幅度）：是指一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
² 管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
² 管理宽度与管理层次之间存在反比关系，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。

4、扁平结构与直式结构
按照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可形成两种结构：扁平结构和直式结构。
（1）扁平结构：就是管理管理级层少而管理宽度大的结构。
² 优点：信息沟通和传递速度较快；被管理者有较大的自主性、积极性；管理费用少。
² 缺点：上级监管和协调难度大；同级之间沟通难度加大。
（2）直式结构：指管理层次多、管理幅度小的结构。
² 优点：分工明确，上下级易于协调，关系密切；下级提升机会多。
² 缺点：管理人员增加，协调工作加剧；费用增加；传递信息速度慢，信息传递速度慢，意见沟通和交流容易受阻和产生失真； 由于管理严密，会影响下级人的主动性和创造性。

5、职权的划分
职权是指职务范围内的管理权限。
² 直线职权——指挥性职权，是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。
² 参谋职权——辅助性职权，参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。
² 职能职权——是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。

6、授权
² 授权就是指上级委授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。
² 在授权过程中，责任是不可下授的。
² 授权不意味着权力永久下授，上级可以随时收回授出去的职权。
7、集权与分权
集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。
² 集权是指管理权限较多地集中在组织最高管理层。
² 分权是把管理权限适当分散在组织的中下层。
² 集权和分权程度的衡量
根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量，包括决策的数目、决策的重要性及影响面、决策审批手续的繁简。

8、组织结构设计的成果
组织结构设计的成果表现为：
² 组织图：又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。
² 职位说明
² 组织手册

领导篇
第十一章 领导工作概述 （教材第十三章）
第十二章 激励 （教材第十四章）
第十三章 沟通 （教材第十五章）

一、 领导工作概述
1、领导的含义与作用
领导：是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、带领和引导、鼓励下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。
领导者的作用：
² 指挥作用：指点迷津、明确方向
² 协调作用：协调关系、调解矛盾
² 激励作用：排忧解难、鼓舞斗志
2、领导者的影响力的构成
² 职权影响力：
n 法定性权力：由个人在组织中的职位决定
n 奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。
n 强制性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
² 非职权影响力：
n 专长性权力：领导者因在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
n 感召性权力：由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从的力量。
3、领导风格理论
美国学者勒温的三种极端领导风格：
² 专制型（专权型或独裁型）：个人独断专行，组织决策完全由领导者做出。
² 民主式：参与式领导：领导者发动讨论，共同决策。
² 放任式：极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。
4、领导权变理论
该理论认为，不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。
（1）菲德勒模型
² 菲德勒利用三个权变变量来评估情境——职位权力、任务结构、上下级关系。
² 每个领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。
² 在环境较好和较差时，采用低LPC领导方式，即工作任务导向较好；在中等环境下 ，采用高LPC较好，即人际关系导向较好。
（2）领导生命周期理论
生命周期理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度。
生命周期理论根据两个领导维度(工作行为和关系行为)进行划分，从而组合成四种具体的领导方式：
² 命令型领导：高工作—低关系
适用于下属低成熟度的情况，领导者定义角色，明确下属执行的工作任务，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地干。
² 说服型领导：高工作—高关系
适用于下属较不成熟的情况，领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
² 参与型领导：低工作—高关系
适用于下属比较成熟的情况，领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
² 授权型领导：低工作—低关系
适用于下属高度成熟的情况，领导者提供极少的指导和支持，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。
二、 激励
1、激励的概念
激励，就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。
2、马斯洛的需要层次理论
马斯洛需要层次理论的主要观点：
（1）人的需要从低级需要到高级需要可以分为5个层次；生理的需要，安全的需要，社交（感情）的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
（2）人类需要都有轻重层次，只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。
（3）在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用，即已得到满足的需要不能起激励作用。
2、赫茨伯格的双因素理论
（1）保健因素：导致工作不满意感的因素。
² 属于工作环境或工作关系方面的，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、薪金、物质工作条件等。
² 当保健因素低于一定水平时，会引起员工的不满；当它们得到了充分时，员工就没有不满意感了，但也不会感到满意。
² 它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。
² 因此，保健因素只能安抚员工，而不能激励员工。
（2激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。
² 属于工作本身或工作内容方面的，包括：工作上的成就感、受到赏识、晋升、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
² 当激励因素具备时，可以起到明显的激励作用。
² 当激励因素不具备时，则没有满意感（但不是不满）。
赫茨伯格认为传统的激励措施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生问题，但不会产生积极的激励。
双因素理论告诉我们，要调动员工的积极性，固然要处理好保健因素，使职工不致产生不满情绪，但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，使之努力工作。

三、沟通
1、沟通的概念
² 沟通，也就是信息交流。确切地说，沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期客体作出相应反应效果的过程。
² 沟通的四个基本要素：
——发送者（信源）
——接收者或接受者（信宿）
——所传递的内容（信息）
——传递信息的渠道（信道）
2、常见的沟通方式及特点
（1）正式沟通与非正式沟通
² 正式沟通：是在组织系统内部，以组织原则和组织管理制度为依据，通过组织管理渠道进行信息传递和交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。
——优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性
——缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢。
² 非正式沟通：在正式渠道之外，通过非正式的沟通渠道和网络进行信息交流，常用来传递和分享组织正式活动之外的“非官方”信息。
——优点：传播时间快、范围广、效率高、可跨组织边界传播等；
——缺点：涉及的沟通主体较多，常会造成以讹传讹的不良后果，导致传播的信息失真等问题。

² 对于非正式沟通所采取的立场和对策：
n 非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到它们所关心的消息。因此，主管者越故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言越加猖獗。正本清源，主管者应尽可能使组织内流通系统较为开放和公开，则种种不实的谣言将会自然消失。
n 要想阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。
（2）下行沟通、上行沟通与平行沟通
（3）书面沟通与口头沟通
² 书面沟通：是以文字为媒体的信息传递。包括文件、报告、信件、书面合同等。
特点：正式、准确、规范、便于保存，信息传递准确性较高。
² 口头沟通：是以口语为媒体的信息传递。包括口头汇报、会谈、讨论、演讲和电话联系等。
特点：迅速、灵活、速度快、反馈直接。
（4）单项沟通与双向沟通

控制篇
第十四章 控制工作概述
1、控制工作的概念
管理控制：是指管理者要对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要时及时采取矫正措施。
2、控制工作的过程
基本的控制过程都包括三个步骤：
（1）拟订标准；
（2）根据标准评定活动成效；
（3）采取纠正措施，消除偏离标准和计划情况。
3、控制方法的类型
² 反馈控制：是以系统输出的变化信息作为溃入信息，纠正偏差。目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度出现。
² 现场控制：在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。
² 前馈控制：通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势、预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将问题消除在萌芽状态。

考试重点复习内容：资源中的《管理学基础》复习题（答案参见实时授课课件、教材等）
考试题型：
一、单项选择题：10分
二、判断题：20分
三、名词解释：20分
四、简答题：20分
五、论述题：15分
六、案例分析题：15分
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