1、美的零库存运动：VMI双向挤压供应链成本
1． 零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。相对其他产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。例如，DELL等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商
2、管理库存；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的并不仅仅限于戴尔等国际厂家，海尔等国内家电公司也已先行。
有了戴尔的标杆和海尔的压力，美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存VMI。美的作为供应链的“链主”，供应商则追求及时供货（JIT）。
对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件加起来一共有三万多种。但是60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应商距离美的较远。在现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓
3、库分成很多片区。运输距离长的外地供应商一般都会在美的仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手中，在此之前，所有的库存成本都有供应商承担。
此外，美的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就可以看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等。供应商不无需拥有ERP系统，而是通过互联页方式，登录到美的公司的页面上。
原来供应商与美的每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在进行大量的简化——美的在每年年初市确定供货商，并签下总协议。当价格确定下
4、来以后，美的就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。美的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足3天的需求即可。实施VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到70-80次每年。零部件库存也有原来平均的5-7天存货水平，大幅减低为3天左右，而且这些库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”；资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降，美
5、的的材料成本大幅下降。
2． 消减分销链存货
业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。
在前端销售环节，保洁等公司则成为美的新“标杆”。保洁为全国几个大区域总代理都安装了软件，每一套软件据说价值不低于五六百万。这样区域经销商的销售、库存情况保洁能了然于心，并自动做到配送，每个地方需要多少洗发水保洁很清楚。
这种管理模式启发出美的管理思路的新变革，即美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。理想的模式是，经销商不用备货，即使备也是5-10——不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存实际是美的自己的库存。这种存货管理上的前移，被认为是提高服务水平和服务质量的重要一步和家电业可能的发展趋势。
为推动经销商的信息化，美的悄然在广东进行东大金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销商，美的与经销商各分担一半费用，并由美的协助实施。而美的与金算盘的付费方式是试点的——经销商用一套美的就购买一套。目前，试点的经销商一般是中小型的直销型经销商。
尽管这一系统陈本较高，但考虑到其带来的供应链的配套能力和协同能力的提高，就显得很值得了，库存周转率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头。
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