企业集团资金管理问题研究.doc

摘 要
随着我国市场经济的不断发展，企业集团规模的不断扩大，资金管理问题显得尤为重要。企业集团的发展壮大对于一个国家的经济发展和国际竞争力的提升都具有重大的推动作用。在对企业集团的管理中，资金管理是最核心的管理内容，良好的资金管理是集团公司生存和发展的基础，控制管理好资金就等于把握住了企业的命脉。
本文共四部分，第一部分介绍了企业集团资金管理的基本内容和原则。第二部分通过对企业集团的管理模式的探讨，提出了企业集团的管理模式：统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式。第三部分结合现状分析我国集团企业在实施集团资金管理时遇到的问题，主要包括资金集中程度不高、筹资缺乏统一管理、资金投放失控、财务信息失效和失真等问题。第四部分，针对我国资金管理现存的问题提出了一些解决对策。

关键词：企业集团；资金管理；管理模式
Abstract
Along with the development of market economy, the enterprise group scale continuous enlargement, capital management problem is particularly important. The development of the enterprise group for the economic development of a country and international competitiveness is of great role. In the management of the enterprise group, the core of management contents is capital management and good capital management is the foundation of group company survival and development, to control and manage capital well is to seize the enterprise's lifeblood.
The paper has four parts, the first part introduces the basic contents and principle of the enterprise group capital management.The second part of the management of the enterprise group by model, this paper puts forward the enterprise group management mode: unified state control over income and expenditure mode, petty cash fund mode, internal bank model, settlement center model, and financial company mode. The third part combining with the current analysis of China's enterprise in the implementation of the group of group's fund the problems of management, mainly including the centralized fund degree is not high, the financing is short of uniform management, funds on the out of control, financial information and distortion of failure. The fourth part, in view of China's capital management existing problems puts forward some solving countermeasures.

Keywords: enterprise group; funds management; management mode

目 录
引 言 1
1 企业集团资金管理概述 2
1.1企业集团的概念及特点 2
1.2资金管理的基本概念 2
1.2.1 资金的概念 2
1.2.2 资金管理的概念 2
1.3企业集团资金管理的特征 3
1.4 企业集团资金管理的原则及内容 4
1.4.1企业集团资金管理的原则 4
1.4.2 企业集团资金管理内容 5
2 企业集团资金管理模式 7
2.1 统收统支模式 7
2.2 拨付备用金模式 7
2.3 内部银行模式 7
2.4 结算中心模式 8
2.5 财务公司模式 10
3 企业集团资金管理存在的问题 12
3.1资金集中程度不高 12
3.2资金使用效率低下 13
3.3资金管理方式及手段落后 13
3.4失效和失真的财务信息不利于资金管理决策 14
3.5资金管理模式落后 14
3.6资金管理制度不完善 15
4 加强我国企业集团资金管理的对策 16
4.1完善企业集团授权体系并适度集中资金管理 16
4.2建立企业集团财务管理信息系统 16
4.3选择合适的资金管理模式 17
4.4规范集团资金管理制度 18
4.4.1完善财务会计制度体系 18
4.4.2完善全面预算管理体系 18
4.4.3完善内部控制体系 19
结 论 21
致 谢 22
参考文献 23
附录A 24
附录B 28

企业集团资金管理问题研究
引 言
随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的发展，我国企业的规模越来越大，企业集团作为适应社会生产力和市场经济发展要求而产生的一种企业组织形式，在现代市场经济中占据着举足轻重的地位。对于企业集团来说，资金是企业集团生存、发展的命脉和血液，资金管理贯穿于整个集团生产、经营、投资、融资等各个环节，渗透在企业集团管理的各个方面，资金管理成为了企业集团日常财务管理工作的重心。只有对资金采取行之有效的管理，认真做好资金的筹集使用和监督工作，企业才能不断提高经济效益，获得可持续的发展，管理好资金也就等于把握住了企业的生存与发展。
近些年来，我国的企业集团得到了迅速的发展，但其在资金管理上的问题也不断凸现。企业内外环境的复杂多变，企业集团业务的多样性、地域的差异性、组织结构和产权结构的复杂性，都使得资金的流动变得难以准确预测和控制。因此，加强对企业集团资金管理的研究，是促使企业集团健康、正常运行的重要条件。

1 企业集团资金管理概述
1.1企业集团的概念及特点
企业集团是一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。按照总部经营方针和统一管理进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。
企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度多角化经营的企业联合体。
1.2资金管理的基本概念
1.2.1 资金的概念
提到企业集团资金管理，我们有必要先了解一下什么是资金。资金是指社会产品再生产过程中生产、分配、流通和消费等环节中社会产品的货币表现，包括货币本身。货币资金是处于货币形态的资金，包括库存现金、银行存款和其他货币资金。资金按其分配形式分为财政资金和信贷资金；按其分配对象分为工业资金和商业资金；按其用途分为基本建设资金、生产资金和专项资金；按其在企业周转的情况分为固定资金和流动资金。企业再生产过程也表现为使用价值的生产和交换过程及价值的形成和实现过程的统一。资金的实质就是再生产过程中运动着的价值。
1.2.2 资金管理的概念
资金管理的概念有广义和狭义的区别，广义的资金管理涵盖了资金运行的全过程，从资金的来源（筹资管理），资金的流向（投资管理），到资金的运转过程（由现金转化为存货，应收账款，直至最后回到现金的形态），再到资金的分配。它既包括了资金在集团内部的划拨、调集、使用和分配，也包括了集团与外部的资金联系。狭义的资金管理实际上就是集团内部资金的计划、分配、使用和监控等过程。对于企业集团而言，资金更多的体现为具有战略意义的筹集、投放、回收和分配，集团母公司和众多子公司之间的资金平衡、调度。
1.3企业集团资金管理的特征
1、以加速资金周转和实现资金增值为目标。在资金运动过程中，各种资金的形态变化具有继起性，并且以相对独立性的运动参加企业再生产过程的循环。资金运动应带来一定的价值增值，因此，企业的资金管理必须以实现资金增值和加速资金周转作为控制的行为目标，以便及时的组织资金供应，保证资金周转通畅无阻，合理节约使用资金，不断提高资金利用效果和资金增值幅度[4]。
2、以资金计划或资金预算为控制准则。企业资金控制需要一定准则来进行。具体的控制标准中最主要、最基本的是通过资金计划或资金预算来实施管理。也就是在资金预算或资金计划基础上，制定各种控制标准来进行控制。把资金运动的各个环节纳入计划或预算许可的范围，保证控制目标的实现。
3、以资金、物资相结合运行为控制对象。资金是物资的货币表现，资金使用同物资运动有着密切的联系。企业资金运动是随着物资运动而产生的，资金运动是以价值形态表现企业的再生产过程，而物资运动是以实物形态表现企业的再生产过程，两者存在着既相一致，又相背离的辩证关系。因此，企业的资金管理，必须以资金和物资两者相结合的运行为控制对象。
4、资金管理就是对资金运动实行经常性的监督与检查，并及时纠正偏差。企业资金管理内容很广泛，企业资金又有各种不同的表现形态，因而，具体的控制手段各有不同。但最基本的是通过财务管理与监督这一手段来加以控制。
5、一切以集团总体利润最大化为原则，进行有利于集团经营战略的设汁和实施。企业集团将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方，根据集团的发展战略，统盘筹划集中资金，将资金用于最需要的地方。
6、集团总部财务可统揽全局，能够发现单个企业想象不到的困难与机会。单个企业由于经营业务比较单一，与社会其他经营企业接触相对较少，对企业经营链中的上下游中出现的困难与机会较企业集团来说较难把握。而作为企业集团的总部，其涉及的业务范围相对较多，对市场上的出现困难、机会较容易碰到，因此集团总部现金管理人员通过资金流管理，能够容易发现困难和机会。
1.4 企业集团资金管理的原则及内容
1.4.1企业集团资金管理的原则
1、集中性原则
集中性原则体现集权管理思想，是要保证集团在全球范围内，迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。其原因在于：首先，国内企业集团都或多或少的存在资金短缺问题，企业不可能在所有方面平均地运用其资金，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上，集中力量，突破一点，以形成超过竞争对手的差别优势，使企业在竞争中处于有利的地位。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，过于分散的资金使各分支机构具有很强的灵活性，但相应带来的是资金的利用效率低下以及风险和成本加大，大量闲置的分散资金难以形成独特的优势，难免会因竞争能量耗竭而失败。最后是由我国集团发展的历史和管理经验所决定的，即出于集权控制的需要，为了体现总公司对各子分公司的直接控制和调度，有机协调各子分公司的关系，贯彻企业集团的战略思想，必须将资金统一集中管理。
2、时机性原则
集团战略管理最重要的因素之一是时间的安排，而时间的安排主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则要求企业把资金准时地集中于对集团发展有决定性的机会上。该原则与集中性原则紧密联系，资金的集中与投放不仅必须集中于决定性的方向，还必须集中于决定性的时间，才能使资金最快、最佳地发挥作用。时机性原则对企业集团资金投放有两方面的要求：一是资金投放要准时，二是资金投放要及时。准时性是指集团资金投入运用的时间应与战略时机相适应。一方面要对机会进行分析和判断，另一方面是要在资金的筹措和集中方面做好充分准备。及时性是指集团资金运用的速度要快，以迅速取得竞争优势。在竞争环境高度动荡的今天，战略时机常常是转瞬即逝，只有在适当的时间，迅速投入必要的资金，才有可能抓住机会取得战机。
3、协同性原则
由于集团各要素之间是相互依存、相互作用的，母子公司要保持良好的协同发展，就必须做到：第一，子公司业务经营资金要有统一、合理的规划；第二，战略资金与战术资金保持合理的比例关系；第三，集团内部各部门之间进行资金的合理调剂和分配；第四，集团公司内外部资金利用和投放要保持一定的比例。
4、权变性原则
权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。当集团各公司的管理能力尚弱、应变能力和竞争能力有限时，或者集团总部为了对有关的重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便集团总部达到其全球经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制；而当各子公司的经营和管理能力达到较为成熟的阶段，各子公司在生产经营内容上有较大差异，子公司经理和其他员工树立全球竞争观念的效率大大提高，子公司能依靠组织结构及地域的特点去捕捉更多的战略机会时，为了提高各子公司效率，节省资金成本，对货币资金的控制应采取分散管理，以充分调动其积极性。
5、效益性原则
效益性原则就是企业以最小的投入获得最大的产出。它要求集团尽可能将资金投放到提高企业盈利能力强的项目上，使更多的资金参与周转。效益性与及时性有一定的矛盾，往往获利大的项目占用时间长，变现能力慢，风险较大。为了满足及时性的要求，企业还须将部分货币资金投放于获利性较小但流动性强、风险弱的项目上。因而必须将资金分为两部分：一部分用于日常的经营活动并长期占用，称为恒久性资金；另一部分作为波动性资金占用，随着业务对资金需要的增减而变化，充裕时可以用于短期投资获利。但从货币资金的特点看，效益性应服从于及时性需要，在满足偿债能力和支付能力的基础上获取利润，否则企业可能出现支付困难。
1.4.2 企业集团资金管理内容
企业集团资金管理是指立足于集团总部对其成员企业的资金控制与管理，就是对企业集团的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理。资金管理是企业管理的一项重要内容，是企业财务管理功能的延伸与细化，处于企业整个管理体系的中心位置。
企业集团资金管理可分为狭义资金管理和广义资金管理。广义地讲，资金管理的内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理、资金运作、现金流管理与资本运营等。狭义地讲，资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控，重点是现金流的管理。现在从广义角度，对资金管理加以论述。
1、资金筹资管理
所谓筹资管理就是企业根据其生产经营、对外投资和调整资本结构的需要，通过筹资渠道和资本资金市场，运用适当的筹资方式，经济有效地筹集企业所需资金的财务行为。筹资是企业集团生存与发展的前提条件，企业集团只有能够以尽可能低的资本取得足够的资金供应，选择适宜的资金来源和最佳的筹资方式筹集所需要的资金，才能迅速发展并显示竞争力。对于企业而言，拓展企业集团的财务筹资功能，要充分利用集团内部和社会两个来源渠道聚集资金，为企业的发展壮大提供资金保证。
2、资金投资管理
企业集团资金投放是指为获得未来的经济利益和竞争优势，而把筹集到的资金投入到一定的经营活动、产业或项目中去的行为。资金投放是企业资金管理的前提，投资管理是一项全方位的工作，从横向包容了企业全部经济活动，而从纵向上既要合理运用好当前资金，又要注重未来资金的合理配置。投资管理内容包括投资分析、运作和决策、业绩评价等多方面内容。
3、资金的日常管理
资金的日常管理是指随着企业的生产运营活动，对企业的资金进行全方位的监控、处置，以保证企业资金始终处于优化状况和高效运行状态。实际上，资金日常管理包括资金的日常调度管理，应收账款的管理，存货占用的管理以及对外投资管理等，它们都贯穿着现金的流入、流出，都贯穿着现金流量管理内容，所以资金的日常管理更侧重于对流动资金的管理。

2 企业集团资金管理模式
近年来，随着现代信息技术的发展，使集团公司的资金集中管理成为可能。选择适合的资金管理模式是集团公司资金集中管理能否取得成功的关键。集团公司对资金进行集中管理的模式，目前根据集团公司资金集中管理的集中化程度和企业发展的不同阶段，理论上运用较多的有统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式及财务公司模式等几种。不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，各个企业集团在选择资金管理模式时，主要根据自身的特点和未来发展要求而考虑。
2.1 统收统支模式
统收统支模式是指企业的一切资金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都由企业集团总公司财务部门执行，现金收支的批准权高度集中在经营者或者其授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业全面收支平衡的实现，提高现金的流转效率，使现金的流出得到控制，减少资金的沉淀，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响企业集团各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
2.2 拨付备用金模式
拨付备用金是指企业集团公司按照一定的期限统一拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。待各分公司发生现金支付业务后，持有关凭证到集团公司财务部报销以补足备用金。在该模式下，集团所属各分支机构有了一定的现金经营权，在规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出仍要通过集团公司财务部的审核，现金收入必须集中到集团公司财务部，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。
23 内部银行模式
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。就其性质而言，内部银行只是集团总部的一个职能部门，不具有独立的法人资格，其职能独立于各成员企业的财务部，但各成员企业的资金获取、投放都必须经过内部银行进行统筹规划，尤其对内部资金的往来全部由内部银行控制。它不以盈利为目的，但是也要进行独立核算，它为集团成员提供资金融通，以集团公司的名义向外融资，其自身的资金需求由集团总部提供，一般不对外办理金融业务。
内部银行的具体职能主要有以下几个方面：
（1）设立内部结算账户，办理集团内部往来结算。每个分公司必须在内部银行开设账户，企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算。
（2）发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各成员公司之间使用。
（3）发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额，结合各分公司的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种选择：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息；二是差额有偿占用方式。对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息。
（4）统筹资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
（5）制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性和局限性。
（6）建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各分公司，使集团总部和各分公司的领导层及时掌握资金使用状况。
（7）监督资金管理。内部银行根据集团总部的规划，在可能的资金融通范围内来决定长期投资项目的取舍，按照投资项目的重要性来安排投资项目的先后，在资金筹措与投放的动态过程中实现资金的良性循环和畅通，对资金的使用进行监控。
在内部银行模式下，各子公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账户办理，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征，各集团内企业与内部银行之间实行有偿存贷制度，各分公司在财务上享有独立的现金经营权和决策权。
2.4 结算中心模式
结算中心是集团内部不具有独立法人资格的独立资金运营机构，是由集团企业内部设立的，负责办理各成员或分公司往来结算和现金收付业务的专门机构，是一个独立运行的职能机构，负责集团企业的资金管理，代表集团企业统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。
（1）内外结算。结算职能是企业集团结算中心最基本的职能。内部结算中心为集团内母子公司之间和子公司之间提供资金的往来结算，除此之外，结算中心还能为各子公司提供对其他企业的结算服务。子公司在对外支付款项前，必须事先向结算中心提出资金计划和预算，结算中心依据资金支付计划和预算向子公司的账户内拨入款项，子公司向外支付款项。而子公司与客户发生交易后，通常由子公司直接向客户提出收款请求，客户把款项打入子公司收入账户，子公司也可以向结算中心提出收款要求，由结算中心统一办理向客户托收、催款、收款等业务。
（2）内部监管。内部结算中心要对子公司的账户进行管理，帮助各子公司的账户保持合理的余额。另外，结算中心还要对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同，确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。
3）内外信贷。内部结算中心贷款资金的来源一部份是从子公司集中上来的资金，通过集团内部资金融通，盘活了存置资金，提高了资金使用率，在同等投资和生产规模情况下，可以减少长期信贷，从而降低了对外借款支付的利息。集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用，减低了企业高负债经营的危险，增强了企业的活力，提高了经济效益。另外一部分资金缺口需要通过向银行贷款来获得。企业集团成立财务结算中心后，财务结算中心以一个户头集中对银行，而且企业集团通常拥有雄厚的经济实力、广泛的社会影响以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。
（4）信息反馈。内部结算中心在对企业集团的资金进行管理的同时，对各子公司的财务状况、资金周转等方面都会有一个全面的了解，它可以作为母公司的信息中心，适时提供各子公司的投资总额、对外负债水平、预算执行情况、现金余额等的财务报告，以便母公司及时发现子公司经营过程中出现的异常情况，并根据外部环境的变化，及时调整对子公司的管理战略。在计算机技术迅速发展并得到了普及的今天，内部结算中心定期向母公司提供子公司大量的财务信息己成为了可能。
在结算中心模式下，各子公司都有自己的财务部门，有独立的帐户，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。各子公司根据结算中心所核定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户当各子公司超过核定定额现金时，必须事先向结算中心提出申请。通过结算中心指定协议统一集中开销户，避免了子公司多头开户的现象，从而降低了资金体外循环的风险。通过财务结算中心的运作，使集团真正做到有效调节资金流向，宏观调控资金的合理使用，盘活集团资金，挖掘资金使用潜力，加快资金周转，防止资金流失和沉淀，克服资金短缺，促进资金“体内循环”，提高资金使用效果和效益。
2.5 财务公司模式
财务公司是一种经营部分银行业务的非金融机构，是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。其经营范围除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还负担着集团公司的理财任务。
财务公司的具体职能表现为以下几个方面：
（1）融通资金、提供金融服务。财务公司通过在企业集团内部转账结算等来加速资金周转，减少了不同成员企业通过专业银行资金异地划拨的时间，避免了资金的在途浪费，从而在集团整体上提高了资金的运转与使用效率利用自己的合法身份从事同业拆借、票据转贴现和信用贷款等多种业务，争取到对企业集团的投资贷款，并通过代理发行股票与债券直接融资，通过买方信贷、卖方信贷、分期付款和融资租赁等多种形式间接融通资金，大大拓展了企业集团整体的融资渠道与融资能力，通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方位的金融服务。
（2）投资中心。受信息来源和资金来源的双重制约，集团各成员企业在做出投资决策时具有一定的局限性，财务公司在信息沟通和资金融通方面具有的优势可以对集团内的投资起引导作用。财务公司位于集团内部，熟悉集团各成员企业的财务状况，有能力对每笔投资进行全程控制。财务公司属于自负盈亏的独立核算企业，对集团资金的投放会从自身的利益角度考虑，从而使得投资更有效率。财务公司还可利用自己的财务专长和优势，帮助集团各成员企业合理配置资金资源，降低资金成本，从而优化集团资本结构。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者或最高决策机构不再直接干预子公司的现金使用和取得。

3 企业集团资金管理存在的问题
我国企业集团的发展从上世纪70年代开始，当时企业根据生产发展的需要，并在政府的干预和引导下，进行了横向经济联合，由此形成了我国企业集团的雏形。我国企业集团组建以来，在由集权到分权的变革过程中，对资金管理有过资金分散、财务失控、资产流失的惨痛教训。迄今，仍然有一些企业集团资金管理松懈问题还远未解决，资金集中程度不高、资金闲置、财务信息失真等现象仍然较为严重，这些问题己严重制约着我国企业集团的健康发展。随着“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念被广泛接收，企业集团对资金管理也越来越重视。然而我国企业集团发展历史不长，对内部管理的经验不足，特别是如何加强企业集团资金集中管理尚处于起步阶段。由于资金时间价值观念淡薄资金管理方式、手段落后，我国大部分企业集团资金管理仍处于较为松散的状态，集团公司对各成员单位控制力十分有限，资金控制不到位，难以实现资金管理的目标。当前企业集团资金管理存在的问题主要表现在以下几个方面。
3.1资金集中程度不高
国外大型跨国企业集团的资金管理大部分都是高度集中的。借助现代信息技术手段，母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流动。这种管理控制能力是公司大型化、集团化和跨国经营的一个前提。而我国许多企业集团是以产品为纽带、依靠行政隶属关系建立起来的，通常下属机构众多，地域分布广泛，管理链条长、管理成本高”。由于集团总部缺乏对资金的统一筹划和管理，我国企业集团的资金集中程度普遍不高。
在企业集团内部，由于成员单位各自为政，局部与整体利益并存，组织协调难度大。集团公司管理不力导致“集而不团”内部失控的现象较为严重，集团公司掌握不了成员单位的资金状况，控制不了成员单位的资金运作行为。因此，目前我国许多企业集团对其成员单位的资金管理缺乏监管力度，仍是一种松散式管理，还没有实现有效的资金集中管理。我国许多企业集团的成员单位可以不经集团公司确认而随意自由支配资金，而且由于资金的监管机制缺失，集团公司对各成员单位筹资没有严格的审批把关，对各成员单位的投资缺乏必要的监控，导致集团公司常因成员单位筹资、投资不当发生资金风险。例如我国有些企业集团未对集团各成员单位的资金缺口集中合并，交由集团公司统一进行筹资，而是由集团总部对集团各成员单位的筹资计划进行审批，各成员单位只需在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资就可以了，这种做法未达到由集团公司统一筹资，统一向银行借款的资金集中管理要求，也无法实现由企业集团统一筹资所带来节约融资费用的好处。可见，企业集团的资金管理无论在广度和深度上都没有达到真正的集中。其后果是集团下属子公司在资金筹集和使用上各自为政，均从自身利益出发，仅以本企业的生存盈利为重点，集团决策者无法实施有效的资金管理、监督和控制，集团整体资金优势弱化，难以形成资金合力。
3.2资金使用效率低下
目前我国企业集团资金集中管理需要迫切解决的问题就是如何最大限度地提高企业集团资金整体的使用效益，使资金得到最高回报并且创造最大价值，从而实现整合优势。企业集团实现资金集中管理后，其在资金使用方面，存在以下三种影响资金使用效率的情况：一是某些企业集团只是单纯地将集团各成员单位的资金集中在总部账户，并没有对资金的使用作全面合理的规划与控制，在资金的投放和使用时，企业往往会不顾自身能力和发展目标盲目进行投资，而投资失误所造成的损失将严重影响企业集团的资金运作。二是各成员单位多头开户的现象比较普遍，资金“天女散花”，大量闲置。三是某些企业集团对各成员单位的掌控能力不强，对它们的整体经营状况缺乏有效监控，将统一融资的资金交由成员单位经营后，由于没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，集团公司只能通过报表了解各成员单位的资金营运情况，无法实施实时有效的管理监督和控制。若成员单位经营不善，无法向集团公司归还所借款项，形成企业集团内部死帐，将影响企业集团整体的资金收益率。此外有些企业集团，由于担心将集中后的资金投向成员单位后，日后难以掌控与收回，对于资金的投放过于谨慎，造成了资金集中后，却严重沉淀于集团公司总账户上，影响了资金的使用效率。
3.3资金管理方式及手段落后
企业集团缺乏现代企业应有的资金管理意识，在现代企业中管理者更注重的是资金的短缺问题，资金能不能快速回笼，然而他们没有注意到不同经济环境下资金的时间价值对资金运筹的影响，因此在资金的管理上缺乏合理和科学性。
目前我国很多企业通常将利润作为衡量企业的唯一手段，因此大力发展生产，提高效率，却忽略了财务的管理，致使出现企业看起来很好，但实际财务上出现很多问题。
现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营跨国化，由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。大多数企业资金占用不明，产品成本构成不清，材料消耗、工时定额不准，考核决策无依据，满足不了企业现代化、精细化管理的要求。有些企业集团内部各子公司还是沿用过去以手工编制财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务报表编制不实，加上受不规范的人为因素影响等，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题，使财务会计信息失真。特别是许多集团尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，有的企业虽然连接了Internet，但财务人员不懂如何去操作，设备和人员完全脱节，忽略了网络资源共享功能，系统分析手段落后，造成了信息资源浪费，信息效率低下的问题比较突出，再加上难以跨越管理幅度、地域分布、交通通讯方面的限制，监督管理必然滞后。
3.4失效和失真的财务信息不利于资金管理决策
现代企业管理最根本的就是信息管理，及时掌握准确的财务信息是企业集团资金管理的基础，企业集团要正确而快速地决策，就需要汇集内部大量财务信息。但在现实生活中，由于管理幅度宽，集团各成员企业往往分布在不同地区，而且集团的网络化程度较低，时间与空间的限制使得企业集团和各成员企业、企业内部的各个部门之间缺乏统一的信息平台，信息传递不及时，集团总部难以对成员企业实现资金账户的实时监督和控制。加上企业集团下属单位出于各自的利益而截留信息，甚至有意提供虚假信息，使得汇总起来的财务信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并会计报表还掩盖了集团内部各单位资金的实际使用状况。因此，集团高层决策者获取的财务信息不及时、不全面，决策失去科学性和前瞻性，很有可能导致集团决策失误，而这一结果反过来又会加剧集团内部资金的无序运转，同时也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。
3.5资金管理模式落后
我国现代企业集团采取的资金集中管理模式主要有企业集团核算中心、企业集团内部银行和企业集团财务公司三种。这些资金管理模式主要通过在企业集团内设一个专门处理资金管理的部门或独立法人机构，将各个成员企业的资金管理权限交由资金集中中心管理。这些模式只能实现一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍无法解决信息不对称问题，企业集团仍然无法实时掌握分布各家银行的成员企业的资金使用状况和资金头寸信息，资金划转依旧是粗放式资金管理的做法，各账户银行信息独立，不能在同一系统统一管理，资金监督和控制仍然发挥不了应有的作用。
3.6资金管理制度不完善
企业集团由于业务的多样性和范围的广泛性，为实现集团的资金管理，在完善的公司治理机构和财务治理结构基础上必须建立一整套约束和管理企业的多层次的制度框架体系。就一般企业来说，为保证企业的正常运营和实现基本的内部控制必须建立的制度有：第一层次是基本制度，包括企业基本的财务管理制度、会计核算办法及主要会计政策等。第二层次是具体业务制度，包括资产管理制度、资金管理制度、预算管理制度、投资管理制度、融资管理制度、成本管理制度、财务分析制度收益管理制度、债务管理制度、股权管理制度等。第三层次是监督保障制度，包括财务报告和信息反馈制度、企业审计制度等。现有企业集团普遍表现出资金管理乏力，一个重要原因就是没有形成用制度规范企业的良胜氛围。主要表现为：一些企业在工作中出现问题无法进行责任追究，以至于公司资金调度和使用随意性强，资金运转缓慢，效率低下，严重影响集团公司的整体运作，无法实现集团公司效益最大化。还有一些企业资金管理虽然有规章制度，但是制度不健全，如一部分企业未建立资金预算制度；有的企业建立了预算制度，但不按制度执行，使制度形同虚设，资金的管理和控制随意性很大，这造成了企业的营运资金时而不足，时而过剩，影响正常的经营活动，造成不必要的浪费。还有的企业预算不切合实际，指标不是经过科学的计量和考核，造成不良资产比例过高，财务风险加大。

4加强我国企业集团资金管理的对策
4.1完善企业集团授权体系并适度集中资金管理
企业集团资金管理应当适度集中、统一，做到聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。适度集中资金管理一方面有利于提升集团调控资金和内部控制管理的能力，提高资金管理和运动的安全性，另一方面有利于形成内部资金融通市场，通过集团内部各成员单位金融业务的归集和整合，辅之以专业化的运作和专门化的管理，实现集团内部的规模经济效应，通过改善资金的流动性，提高资金使用的效率性和效益性。
其中