重整丽珠集团营销系统医药代表培训.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,#,一九九九年五月二十七日,重整丽珠集团营销系统,终期报告,保密,附录一：变革效益定量分析示例,附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考核指标,附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程,附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估,附录五：各部门的详细实施步骤,附录六：变革能力调查结果详细分析,附录七：变革能力调查问卷,第三阶段工作简介,变革效益评估和必要性分析,目标营销组织方案,变革能力及风险分析,实施方案,下一步工作建议,附录,内容提要,第,3-5,页,第,6-25,页,第,26-52,页,第,53-81,页,第,82-105,页,第,106-107,页,附录一：变革效益定量分析示例,附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考核指标,附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程,附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估,附录五：各部门的详细实施步骤,附录六：变革能力调查结果详细分析,附录七：变革能力调查问卷,第三阶段工作简介,变革效益评估和必要性分析,目标营销组织方案,变革能力及风险分析,实施方案,下一步工作建议,附录,内容提要第,3-5,页,第,6-25,页,第,26-52,页,第,53-81,页,第,82-105,页,第,106-107,页,在第三阶段，项目小组通过访谈，小组讨论，及问卷调研对改革方案和能力进行了深入的研究，并提出方案,第三阶段工作简介,访谈对象：,执行总裁,总经理,副总经理,-,销售,副总经理,-,财务,副总经理,-,生产,丽新销售部经理,丽宝销售公司经理,丽宝销售公司销售经理,市场管理部经理,营销管理部经理,审计监察部经理,营销公司总经理,营销公司副总经理,-,医学市场部,五组小组讨论：,营销公司,丽宝公司,丽新公司,集团部门,(2,组,),55,份调查问卷：,集团部门,各分公司总部,各分公司办事处经理,安盛咨询公司基于变革的目标，提出了目标组织，并根据现有的变革能力和风险，提出了实施方案,第三阶段工作简介,变革的效益评估和必要性分析,目标营销组织,变革能力及风险分析,实施方案,附录一：变革效益定量分析示例,附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考核指标,附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程,附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估,附录五：各部门的详细实施步骤,附录六：变革能力调查结果详细分析,附录七：变革能力调查问卷,第三阶段工作简介,变革效益评估和必要性分析,目标营销组织方案,变革能力及风险分析,实施方案,下一步工作建议,附录,内容提要,第,3-5,页,第6-25,页,第,26-52,页,第,53-81,页,第,82-105,页,第,106-107,页,营销组织变革方案,实现普药和新特药,(1),分开运作，树立不同的产品形象,新特药分专业推广，并设立产品经理，保障专业领域销售增长的最大化,建立集团统一的强有力的医学市场部，加强市场统筹策划、学术推广支持、信息及医院客户管理等职能,建立集团统一的商务部和客户服务中心,分公司在各地区一起办公,安盛咨询公司通过三个阶段对丽珠的诊断和分析，提出了通过营销组织变革，以解决丽珠所面临的问题，适应外部环境的变化，和支持战略发展方向的总体方案,注：,(1),普药指非临床推广药；新特药指需临床推广药,安盛咨询公司从丽珠所面临的问题，外部环境的变化，和战略发展方向三方面出发进行了改革效益的评估，并论证了改革的必要性,变革的效益评估和必要性分析,目标营销组织,变革能力及风险分析,实施方案,战略方向,外部竞争,环境的变化,面临的三大问题,销售徘徊不前,(,市场占有率低,),销售费用不断上升,应收帐款居高不下,医疗改革,竞争对手变化,医院客户需求变化,医药公司需求变化,近期及远期目标,变革效益评估和必要性分析,本次项目的最终目的是通过考察丽珠集团的经营状况，参考管理理论和行业优秀做法，通过一定措施改进丽珠经营状况,改善经营状况具体包括：,增加销售额,减少应收帐款,缩减销售,/,管理,/,财务费用,变革效益评估和必要性分析,减少应收帐款,(37%),降低库存,(3),增加主营,业务收入,(100%,(1),/11%,(2),),增加,净利润,增加,毛利润,减少,运营成本,减少产品,成本比例,(61%/8%),产品结构,价格定位,促销方式,减少其它,费用比例,(4%/87%),减少管理,费用比例,(8%/35%),减少销售,费用比例,(27%/39%),合理预估,变革投入,增加收益,变革实施,投入预算,从利益的价值驱动因素出发，丽珠集团应采取相应的变革措施以达到改进经营状况的目的,变革措施,1,变革措施,2,变革措施,3,医院推广,费用,商业单位,推广费用,渠道策略,变革效益评估和必要性分析,减少资金,占用,变革效益,最大化,注：,(1),占主营业务收入的比例；,1998,年数据,(2)1994,到,1998,的年均增长率；,(3),库存也包括积压在渠道上的，除占用资金外，还造成退,/,换货损失,丽珠的销售难以提高、应收帐款居高不下、销售费用不断升高的原因主要缘于市场策略的不明确、内部管理不严、和组织架构不合理,销售量难以提高,应收帐款居高不下,销售费用升高,市场策略,内部管理,/,组织架构,面临问题,导致原因,原因分析,产品,价格,推广,渠道,新产品的上市决策缺乏科学的市场分析,产品没有准确的市场定位，且缺乏统筹安排，不仅在强大的竞争者面前缺乏优势，还造成不同程度的内部各分公司间产品的竞争,缺乏治疗领域和产品全盘计划，产品领域杂而无独特优势，明星产品优势不能发挥,价格决策没有结合市场分析，定位模糊，缺乏优势,推广分散,(,不同销售公司推同一治疗领域的产品,),手段单一，以灰色推广为主,对普药的推广不能体现成本优势，普药当作新药推,新特药的推广缺乏学术性,缺乏对集团整体形象宣传，形象不统一且不准确,缺乏品牌形象的科学管理和集中有效的宣传,缺乏按价值取向对渠道的系统细分，因而不能最大限度地满足客户不同需求,缺乏有效的策略与大商业客户结成利益共同体,机构重复设置，但一些部门集中管理力量薄弱，职能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市场策划、科学客户管理职责,新特药、普药由一支队伍推形象区分不清，行为难以控制,各分公司之间专业领域有重复，难以协调，而且重复投资,销售业务管理分散在各分公司，管理难以统一，自动化程度低,评估体系、人员的技能不能支持市场策略的执行,缺乏集团统一协调部门，难以实现规模效应、资源共享、集中服务,(,如商业客户，市场策划和投入,),变革效益评估和必要性分析,实现销售收入大幅增长,调整产品结构,合理价格定位,改进促销方式,优化渠道策略,在对市场进行科学分析的基础上，结合丽珠的资源和产品效益情况，制定治疗领域和重点产品的发展策略，选择出拳头产品发展，剔除不盈利产品,制定明确的产品定位，统筹安排治疗领域的发展和不同产品的销售,不断开发市场潜力大的新产品，强调在治疗领域中的科技领先、独特性,最大限度地提高普药的盈利水平,根据产品的市场环境进行价格明确定位，普药体现价格优势，并追求利润和量，新特药对争取市场份额具有优势,制定并实现全国范围的价格统一，对优秀的客户给予年终奖励、补偿等优惠政策，鼓励销售,根据客户价值取向采取不同的促销手段，并对重点产品集中推广，加大力度，提高市场投入与产出比,区分普药和新特药的推广模式和人员技能的侧重。普药体现成本优势，加强媒体宣传以增强市场拉力；新特药推广体现学术性，多层次、多手段地对专家、医师进行推广和学术支持，积极参与科研临床活动，树立产品高科技形象,加强企业整体形象的宣传，并结合不同产品定位，进行品牌形象宣传在每个地区，建立丽珠的整体形象,按价值取向对客户进行细分，制定多层次、多手段的渠道策略，最大限度地满足客户不同需求，尤其提高对重点客户的服务,集中资源对商业渠道集中管理，加强和发展与覆盖力强，销售额高，正规的大型商业客户的战略合作关系,策略的调整必需配合相应的组织以保障执行,建立集团统一的强有力的医学市场部，加强市场统筹策划、学术推广支持、信息及医院客户管理等职能,实现普药和新特药分开运作，树立不同的产品形象,新特药分专业推广，并设立产品经理,/,专业公司市场部，保障专业领域销售增长的平衡,建立集团统一的商务部和客户服务中心,分公司一起办公,变革效益评估和必要性分析,组织保障,策略方案,同时建立新的体现市场不同侧重的考核体系，也是市场策略能被切实贯彻的保障,-,现在的评估体系,-,-,将来的评估体系,-,评估体系缺乏对不同市场侧重的考虑，如：不体现推广的重点；普药的评估指标与新特药没有区别,考核的方面单一,(,只重结果,),，不利于人才的培养，团队精神的提倡，以及集团的长远发展,学习、创,新能力,内部评价,财务指标,外部评价,普药公司,总体销量,总体的费用,每个客户、每笔交易利润,新特药专业分公司,市场占有率及增长,在重点医院客户中的占有率,重点推广产品指标的完成,变革效益评估和必要性分析,示例,应收帐款周转天数居高不下的原因主要是产品市场需求没有被有效拉动和商业客户管理不够严格，改革应从提高销售质量和客户管理着眼,有效控制应收帐款,加强和统一商务、物流管理,加强市场拉力、推力，,减少在商业环节的库存,加强集团医学市场部的策划力度，拉动出更大的市场需求，以提高产品销售质量,实现商务规模效应，向有实力的商业公司提供长期合作的优惠政策，增强市场推力,加强重点客户的售后服务，并提供多种产品选择，以增强商业客户的积极性,加强集团对客户信用、物流的统一管理力度，有效提高客户严格管理水平，,形成规模优势，增强集团在催款时的讨价还价力,建立集团统一商务部门和物流管理部门,建立集团强有力的医学市场部,变革效益评估和必要性分析,策略方案,组织保障,销售费用逐年增长原因也在于平均和重复用力，市场投入效果不佳；另外商业客户分散，也增加了不必要的渠道费用，改革应从集中市场费用，严格渠道管理着眼,控制销售费用比例,提高市场费用投入的功效,降低不必要的渠道费用,提高渠道共享率，并主要发展与少量重点客户的合作关系，减少商业单位数目，进而减少渠道费用,减少普药销售的环节和费用，体现成本领先优势,减少因机构重复设置而导致的渠道费用的居高不下,正确地对不同产品使用相应的推广手段和推广费用。普药靠广告宣传，新特药利用专业推广，并加强专业领域学术力度,集中市场费用，减小分散程度，提高投入产出比,减少推广人员个人控制推广费用的程度,避免不同分公司向同一治疗领域的重复投入,普药和新特药采用两种不同的运作模式和人员技能偏重,建立分治疗领域的专业推广,建立集团统一的商务部和物流管理部，实现渠道的严格管理,变革效益评估和必要性分析,策略方案,组织保障,另外，各办事处办公地点的合并是提高公司形象的需要，也是最终实现商业客户统一管理、商务统一处理，和医学市场部发挥领导作用的需要,做到办事处一起办公可以：,提升公司形象,各地办公室资源的共享,使集团商务部的设立和成功运作成为可能,集团医学市场部发挥领导作用,变革效益评估和必要性分析,总之，成功完成各项变革措施乃是增加销售额、控制应收帐款、减少费用的需要,变革措施,控制应收帐款,减少费用,增加销售,设立普药销售机构,对于需要专业化推广的产品进行推广队伍调整,集团商务部一体负责商业客户往来、管理,集团医学市场部统筹制定市场策略和费用预算,专业分公司市场部执行各自治疗领域的产品的市场策略,变革收益机会表,变革效益评估和必要性分析,我们针对以上变革措施通过示例定量地分析所获得的效益情况,-,见附录,1,从投入角度来看，变革实施的费用包括人员,(,招聘,/,外部咨询,),，硬件设施,(,办公设施,/,电脑,),，信息系统,(,管理软件,/,信息资料,),设立普药销售机构,对于需要专业化推广的产品进行推广队伍调整,集团商务部一体负责商业客户往来、管理,集团市场部统筹制定市场策略和费用预算,分公司市场部执行各自治疗领域的产品的市场策略,变革措施,人员投入硬件设施信息系统,变革可能投入表,人员调动,/,招聘办公设施文件,/,资料,人员收入调整工作用品培训材料,招聘，培训信息收集工具,人员调动,/,招聘办公设施客户信息收集,系统实施人员费用电脑硬件电脑软件,人员招聘,/,调整办公设施、电脑市场信息收集,人员招聘,/,调整办公,/,培训设施产品知识,市场信息,变革效益定量分析示例,我们针对以上投入项目作了初步的预估,-,见附录,1,同时，外部竞争环境的变化趋势也为丽珠改变和完善目前的市场策略和相应的运行机制提出了新的变革要求,变革效益评估和必要性分析,竞争对手,医疗政策法规,医院客户,医药公司,丽珠集团,-,外部环境发展趋势,-,丽珠应在制定市场策略时，充分考虑外部环境的发展趋势，以适时地符合市场变化的需求,竞争对手的变化,竞争对手将形成以普药的成本优势、新特药的特异性优势或两者兼备的发展格局,-,外部环境发展趋势,-,-,丽珠应采取的相应措施,-,丽珠选择了普药、新特药共同发展的道路，这要求丽珠采取两种不同的运行模式、市场定位及市场行为，以确保在追求普药的成本优势的同时，也发展在一些专业治疗领域中的科技领先优势,医疗政策法规,国家医药监督管理局的成立，有关医疗制度改革的政策的颁布和实施，将加速医药市场走向正规化并适应市场经济的需要,医药体制改革的重要一步，医药分业行将出台，必然对利益重新进行分配，并会引起新一轮的激烈市场竞争,医药分业还将带来商业、医院渠道的结构性的调整,新的保险报销目录将本着低水平、广覆盖的原则，必将对厂家原有的产品定位产生新的挑战,减少灰色成份，以明代暗，使经营符合正规的市场运作模式,按照价值取向对医院客户进行新环境下的细分，满足专业医院对高科技含量的新特药的需求，及社区医院对普药的价格的敏感性要求,密切注视渠道的变化，与有希望发展的客户建立长远的合作关系,重新对产品的选择和定位进行统筹策划，并将普药的经营模式从新特药的模式中分立出来，以增强价格优势,变革效益评估和必要性分析,客户需求及渠道的发展趋势将直接影响丽珠对客户的价值取向进行细分，从而制定不同的市场策略，最大限度地满足客户需求,医院客户,医院环节将有结构性的变化，不同的医院对产品将存在不同侧重的需求,对普药来讲，虽然灰色推广在短时期内不可杜绝，但药品的价格将显得更为重要,对于新特药，产品的科技含量、学术推广、对专家、医师的业务支持和帮助将成为医生处方的重要依据,重视厂家的企业形象，品牌形象,追求高品质的服务,医药公司,商业环节将发生结构性的变化，大型跨区域代理和区域、专业性优势的分销商将不断涌现和成熟,商业的逐渐成熟将对厂家提出新的要求，订货选择性大，质优价廉结合专业性突出，无法替代,商业开始寻找适合的厂家结为双赢联盟,对企业、品牌形象和高品质服务的追求,-,外部环境发展趋势,-,-,丽珠应采取的相应措施,-,加强集团、品牌形象的宣传,加强与大型跨区域医药代理及专业、地域性优势突出的商业公司的合作，共同成长,集中商务管理，向商业提供广泛的产品选择，以提高商业公司对丽珠的转移成本,不断提高对重点客户的服务,医学市场部应根据新环境下客户需求的变化进行客户价值取向的细分，以指导集团统筹市场定位策划的进行，包括：产品、价格、促销和渠道,对普药和新特药采取两种不同的市场促销原则和两种不同的销售队伍：普药要满足客户对价格的要求；新特药的推广要强调学术性，对专家、医师的帮助和业务支持，以及推广人员的专业知识,加强集团整体形象的宣传和不同品牌定位管理,变革效益评估和必要性分析,为迎接外部环境发展的挑战，丽珠应调整组织架构，以贯彻和执行新环境下的策略,竞争对手,医疗政策法规,医院客户,医药公司,建立强有力的集团市场机制，增强企业对外部环境的灵活适应能力，以及企业的整体形象，最大限度地满足客户需求,普药与新特药分开运行，采用两种不同的市场定位、促销策略和销售队伍,建立统一的商务部，适应商业客户需求发展趋势,变革效益评估和必要性分析,组织的变革不仅应支持集团近期利益，也要符合集团长远发展目标的需求,变革效益评估和必要性分析,提高销售量,(,争取最大的市场份额,),减少销售费用,减少应收帐款,以新药为长远发展方向和重点，普药效益最大化，新特药具独特性；多种专业领域并存的全国领先的医药企业，并成为国际医药市场上有力的竞争者,成立普药公司和多个治疗领域的新特药专业分公司，各治疗领域具有均衡的发展空间,建立集团统一的、强有力的医学市场部,建立集团统一、具有强大讨价还价力的、资源共享、客户管理严格的商务部,将普药的操作从新特药的操作中独立出来，以不同的体系执行不同的市场营销策略,近期利益,长远目标,丽珠必须建立起一个灵活和有效的营销组织去适应新的竞争环境，保证策略的实施和持续的发展,变革效益评估和必要性分析,切实解决丽珠的三大问题：销售上不去、应收帐款、销售费用居高不下,适应目前医疗体制改革、市场变化的需求,面对外部环境变化的灵活性和应变能力,符合集团长远的战略发展方向,易于策略的贯彻和集中管理,建立组织的原则,战略方向,外部竞争,环境的变化,面临的三大问题,实现普药和新特药分开运作，树立不同的产品形象,新特药分专业推广，并设立产品经理，保障专业领域销售增长的最大化,建立集团统一的强有力的医学市场部，加强市场统筹策划、学术推广支持、信息及医院客户管理等职能,建立集团统一的商务部和客户服务中心,分公司在各地区一起办公,根据建立组织的原则，安盛咨询公司和丽珠项目小组提出了新的组织模型,变革效益评估和必要性分析,变革效益评估和必要性分析,此模型一方面能够最大限度地增加现有盈利的非特异性药的销量并提高效益，同时还为向新药发展打下基础,医院,商业,客户,办事处,商务主任,市场主任,财务部,大区,1,业务代表,大区,N,普药公司,财务部,大区,1,业务代表,大区,N,进口代理公司,财务,专业推广队伍,治疗领域,产品经理,专业分公司,1,财务,专业推广队伍,治疗领域,产品经理,专业分公司,N,OTC,分公司,客户信用,管理部,客户服,务部,商务管,理部,物流管,理部,商务部,市场策,划部,医学部,市场信,息部,广告部,医院客,户管理部,医学市场部,营销总监,规划部,财务部,人力资源部,丽珠集团,总经理,外部环境的变化使得丽珠必须摆脱现在的位置，向高回报方向发展,高,投,资,回,报,技术含量,低成本广覆盖？成本控制？规模效应,产品开发的高技术高品牌？专业化发展？学术推广队伍,丽珠,低,高,对丽珠营销公司商业渠道的分析表明，在,1603,家有交易来往的商业客户中，近,3/4,的客户的销售额仅占总额的,5%,164,家（,10%,的客户总数）,占销售的,80%,254,家（,16%,的客户总数）占总销售的,15%,1185,家（,74%,的客户总数）,占总销售的,5%,8,37,164,1603,418,2000,1500,1000,500,0,40%,60%,80%,95%,100%,销售累积比例,客户累积数,营销客户,ABC,分析,20%,20%,A,类,B,类,C,类,从营销、丽宝和丽新的商业客户档案中看出，,70%,的客户（共,1492,家）只有,10%,的销售使得服务于客户的费用增加,评 论,？没有重点地区、重点客户划分的概念，现有政策,营销手段和利益分配原则体现不出轻重缓急，用,力平均，造成人力、物力和资源的很大浪费。,？对客户的分类、分析不够，对不同客户的现状、,需求把握不准，盲目发展新客户，资信审核、评,估不够，目标不够集中。,？销售手段单一，用力比较平均，对大客户没有相,应的鼓励措施，在利益分配上体现不出重点和一,般，不能最大 限度地调动客户的积极性和潜能。,短期内走大客户道路，但树立真正高医学水平的形,象，及有独特疗效的产品后，小客户用现金交易也,可考虑,100,%,80%,20%,40%,60%,0,25%,50%,75%,100%,累计客户百分比,客户数目,1492,，应收帐款为,68.6%,的销售额,客户数目,652,，应收帐款为,37.6%,的销售额,累计销售百分比,和商业客户建立长期合作伙伴，减少小客户数目（可走代理商道路）,客户比例,V.S.,销售额比例,附录一：变革效益定量分析示例,附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考核指标,附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程,附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估,附录五：各部门的详细实施步骤,附录六：变革能力调查结果详细分析,附录七：变革能力调查问卷,第三阶段工作简介,变革效益评估和必要性分析,目标营销组织方案,变革能力及风险分析,实施方案,下一步工作建议,附录,内容提要,第,3-5,页,第,6-25,页,第,26-52,页,第,53-81,页,第,82-105,页,第,106-107,页,奖励机制方案,安盛咨询公司对新的营销组织架构中各部门及其它相关部门的汇报关系，职能，和综合考核指标进行了详细的说明,变革的效益评估和必要性分析,目标营销组织,变革能力及风险分析,实施方案,各部门职能，所需技能，综合考核指标,医学市场部,商务部,专业分公司,普药公司,规划部,人力资源部,目标营销组织方案,属集团,医学市场部,商务部,专业分公司,普药公司,市场工作的顺利开展是由集团的医学市场部和分公司的市场部积极配合协作，各自发挥着不同的作用,目标营销组织方案,属于医学市场部,-,医学市场部,-医院客,户管理部,医院,商业,客户,办事处,商务主任,市场主任,财务部,大区,1,业务代表,大区,N,普药公司,财务部,大区,1,业务代表,大区,N,进口代理公司,财务,专业推广队伍,治疗领域,产品经理,专业分公司,1,财务,专业推广队伍,治疗领域,产品经理,专业分公司,N,OTC,分公司,客户信用,管理部,客户服,务部,商务管,理部,物流管,理部,商务部,市场策,划部,医学部,市场信,息部,广告部,医学市场部,营销总监,规划部,财务部,人力资源部,丽珠集团,总经理,集团的医学市场部和专业公司市场部及地区办事处之间的人员职位设置和汇报关系,目标营销组织方案,-,医学市场部,-,医学市场部总监营销总监,专业分公司总经理,市场部经理,专业分公司地区经理,专业推广人员,市场主任,产品经理,医学部经理,广告部经理,市场信息部经理,策划部经理,医院客户管理部经理,办事处,直接汇报关系,指导关系,医学市场部负责集团整体市场策略的制定，并指导各专业分公司及普药公司对市场策略的贯彻,1.,丽珠集团的整体市场策略的制定，分普药和新特药，包括：,产品策略：,整体的产品策略,确定重点推广产品,新特药向普药转换策略,价格策略：对分公司产品的价格定位策略及价格建议进行审核和整体平衡,促销,/,推广策略：,负责丽珠的集团整体形象的策划,科学地针对普药、新特药进行相应的产品形象定位和宣传，及品牌管理,根据不同的产品确定产品推广的定位、手段、专家网络的建立及费用安排,医院渠道策略：医院客户的分类管理，需求的满足和建立长远关系的策略,2.,参与新药、广告方案、公费医疗的报批工作,3.,建立科学的市场信息收集和调研系统，为市场决策提供科学的依据,4.,集团级或全国范围的推广活动的组织和策划,5.,帮助、指导分公司的产品经理针对其产品领域进行市场策划,6.,参与制定推广人员评估标准和激励制度,7.,组织学术推广人员的培训,目标营销组织方案,-,医学市场部,-,职能,对医学市场部的综合考评，重点放在销量的增长，特别是重点产品销量、以及市场投入的效果上,财务指标：,总销量的增长率,(,普药和新药,),重点产品销量的增长率,市场投入与市场份额增长之比,(,普药和新药,),外部指标：,总市场份额和重点产品市场份额的增加,(,或销量的增加与行业增长率的比较,),，包括普药和新特药,企业形象及产品品牌的认同度,企业和产品品牌的知名度的提高,专家网络的数量、覆盖力和利用率,重点医院的覆盖力、渗透力,内部,(,业务运作,),指标：,市场信息体系的完整,新产品从批文下达至上市的时间,创新和学习指标：,提高员工满意度,各岗位技能要求达成率,目标营销组织方案,-,医学市场部,-,集团核心决策层,营销总监,分公司管理层，和专业分公司市场部,人力资源部负责组织、存档,综合考评指标,评估团,医学市场部总监的主要,职能，是管理和领导整个医学市场部的运作；协调能力和市场策划能力是最重要的技能要求,1.,医学市场部的管理和协调,监控本部门费用合理使用,负责本部门的制度完善及发展规划,2.,市场营销策略的审核及决策,3.,医学市场部与销售、商务部门的协调,4.,新产品上市的流程的管理和协调,5.,联合销售总监及规划部制定销售指标,6.,联合集团财务部对产品进行市场费用的分摊,7.,联合集团规划部、商务部、分公司经理、财务部制定产品价格和价格政策,8.,参与对医学市场部人员的评估,职能,目标营销组织方案,所需技能,领导整个集团医学市场部的能力,出色的管理和协调能力,精通医学市场部下的各部门的业务,市场营销战略策划能力对外部、内部环境，对丽珠各专业领域进行统筹安排的能力,成功的市场营销工作经验背景,全面掌握全国医药市场的动向及趋势,掌握财务知识并具有财务分析能力,-,医学市场部,-,对医学市场部总监的,综合考核建立在医学市场部的整体表现上,财务指标：,总体销售量和主推产品销售量的增长,市场投入与市场份额增长之比,品牌知名度的提高,-,品牌无形资产的提高,外部指标：,集团总体市场份额的增长,品牌形象认同度,内部指标：,新产品从批文下达至上市的时间的缩短,进入医疗保险报销名单产品的个数,市场信息体系的完整,创新和学习指标：,员工满意度提高,保留住优秀员工,各岗位技能要求达成率,提高组织和员工的进步能力,综合考核指标,目标营销组织方案,医学市场部下的具体各部门的职能，所需技能，和综合考核指标,-,见附录,2,-,医学市场部,-,评估团：,营销总监,分公司经理,人力资源部负责员工调查,评估团,商务部为各分公司提供总体性的商务管理和服务,目标营销组织方案,-,商务部,-,属于商务部,客户信用,管理部,医院,商业,客户,办事处,财务部,大区,1,业务代表,大区,N,普药公司,财务部,大区,1,业务代表,大区,N,进口代理公司,财务,治疗领域,产品经理,专业分公司,1,财务,专业推,广队伍,治疗领域,产品经理,专业分公司,N,OTC,分公司,客户服,务部,商务管,理部,物流管,理部,商务部,市场策,划部,医学部,市场信,息部,广告部,医院客,户管理部,医学市场部,营销总监,规划部,财务部,人力资源部,丽珠集团,总经理,商务主任,市场主任,专业推,广队伍,商务部和分公司及地区办事处之间的人员职位设置和汇报关系,目标营销组织方案,-,商务部,-,商务部总监,营销总监,分公司总经理,分公司地区经理,商务主任,客户服务部经理,物流管理部经理,商务管理部经理,客户信用管理部经理,办事处,直接汇报关系,财务部经理,商务部的职能以为各分公司提供综合的商务服务为主；综合考核指标重点放在集团销量和资金流的控制上,1.,建立客户信用管理条例并对客户进行资信考核，以有效地降低应收帐款,2.,建立各分公司共享的商务体系减少商务费用，提高讨价还价能力,3.,建立完善的客户档案，进行客户分类,.,为重点商业客户的确定，以及年度销售指标的制定提供依据,4.,根据不同的客户类别，制定相应的商业渠道策略和销售策略，并建立和维持丽珠重点客户的长远的战略伙伴关系,5.,参与制定销售指标、价格政策并签订与重点商业客户的年销售协议和客户的合同处理,6.,提供物流管理服务和统一发货,财务指标：,销售量及回款额指标，应收帐款天数的降低，及退货量的降低,每个重点客户的销量的增长，应收帐款天数的降低,商务费用和物流管理费用的降低,外部指标：,客户网络的建立和关系的发展,客户满意度的提高,内部指标：,客户档案的质量,长期应收帐款的比率降低,创新和学习指标：,各岗位技能要求的达成率,团体目标的完成率,员工满意度调查,(,注,),评估团：,集团核心领导层,分公司,客户满意度调查和员工满意度调查,(,人力资源部,),职能,综合考核指标,目标营销组织方案,-,商务部,-,注：所有“员工满意度”的员工都指本部门及相关部门的员工,商务部总监的主要,职能，是管理和领导整个商务部的运作；协调能力和客户管理能力是最重要的技能要求和考核指标,1.,商务部门的统一管理,2.,协调各专业分公司与集团商务部的配合,3.,参与制定销售策略、销售指标，并负责签署与大型商业客户的年销售协议,4.,建立和大规模商业公司负责人的良好关系,5.,负责对商务部门人员进行评估,财务指标：,销售量及回款额指标，应收帐款天数的降低,每个重点客户的销量的增长，应收帐款天数的降低,商务费用的降低,外部指标：,客户网络的建立和关系的维持,客户满意度的提高,评估团：,营销总监,分公司经理,客户满意度调查和员工满意度调查,(,人力资源部,),职能,综合考核指标,目标营销组织方案,-,商务部,-,商务部下的具体各部门的职能，所需技能，和综合考核指标,-,见附录,2,内部指标：,客户档案的建立,创新和学习指标：,员工满意度,各岗位技能要求的达成率,保留住优秀员工,领导集团商务工作的能力,管理和协调能力,(,特别与各专业分公司协调能力,),精通商务部下各部门的业务,商业渠道策划能力,大客户管理经验,财务和库存的分析能力,丰富药品的商务管理经验,所需技能,新特药专业分公司负责所在治疗领域的产品市场推广；,所需技能以治疗领域的专业知识和推广能力为主,1.,负责本公司领域的产品在市场中推广,2.,推动本公司的专业产品对重点医院、专家的覆盖、渗透和对每个重点客户的销售的增长,3.,参与本专业领域新产品开发工作,4.,致力于本专业的临床活动、学术会议推广，提高品牌的高科技价值和学术影响力,5.,对集团的市场、销售策略的制定提供建议和依据，并保障策略的贯彻和实施,职能,目标营销组织方案,-,新特药专业分公司,-,强有力的学术推广能力,本分公司治疗领域的专业知识及信息收集能力,建立和有效利用专家、医生网络,专业领域学术发展和市场现状的洞察力,制定专业领域产品策略的能力,产品的市场投入与回报的分析能力,费用控制、管理能力,经营能力,市场分析能力,与集团各部门进行配合的能力,所需技能,新特药专业分公司的,综合考核指标主要在重点产品销售的增长和市场份额的增加,综合考核指标,财务指标,：,销售量指标的完成情况,费用额度指标,每个重点产品的销售量的增长,外部指标：,市场占有率的提高,重点医院的覆盖率的增长,专家网络的建立，学术活动的参与和影响力的提高,创新和学习指标：,学术推广和推广人员素质的提高,保留住优秀员工率,提高本员工的满意度,评估团：,营销总监,医学市场部总监集团商务部总监,人力资源部进行专业分公司员工的抽样,目标营销组织方案,-,新特药专业分公司,新特药专业分公司下具体各部门的职能，所需技能，和综合考核指标,-,见附录,2,普药公司主要负责普药在药剂科的促销工作，以及同大型商业客户建立长远战略伙伴关系；所需技能和综合考核指标均以这些工作为中心,1.,负责普药在药剂科的促销工作,2.,制定统一的销售策略，发展和建立与大型的商业客户的长远的战略伙伴关系,3.,明确普药的市场定位，提高普药的品牌知名度和销售利润,4.,了解和掌握普药的重点商业客户信息资料，提高每个客户,/,每笔交易的利润额,职能,财务指标：,销售量和费用指标,销售量的增长率和费用的降低,外部指标：,重点客户的销售量、回款的增长,重点商业客户的网络的建立,药剂科网络的建立,评估团：,营销总监,集团商务管理部,综合考核指标,目标营销组织方案,-,普药公司,-,经营能力,建立和发展与大型商业客户利益共同体的能力,费用、应收帐款的控制和管理能力,建立重点医院药剂科网络和公关能力,广泛的药品知识,所需技能,创新和学习指标：,业务水平和素质的提高,保留住优秀员工率,提高本公司员工的满意度,规划部负责制定整个集团的发展计划，包括为市场策略提供发展方向和支持；综合考核指标重点在投资回报的成效上,1.,建立科学的投资、市场分析系统，制定丽珠集团的长远和短期发展目标,2.,根据发展目标，制定企业长期和短期的发展计划，并建立与企业发展目标相适应的企业文化，和实施办法,3.,政府关系的建立，需政府批准的企业发展报批工作和政府政策信息的收集,4.,同时负责,OTC,的发展战略,职能,外部指标：,政府政策信息的准确性、及时性,内部指标：,投资与回报的评估,报批的时间的长短,创新和学习指标：,各岗位技能要求的达成率,业务水平和素质的提高,评估团：,集团核心领导层,综合考核指标,目标营销组织方案,-,规划部,-,整个营销组织的顺利运转依赖于人力资源部在人员管理和绩效考核上职能的充分发挥；综合考核指标着重于人力资源的有效利用上,1.,建立完善的人员招聘、上岗体制,2.,执行集团的工资策略，建立相应的、合理的分配体系,3.,建立完善的岗位责任手册,4.,制定和描绘员工职业发展规划,/,职业生涯设计，并帮助骨干力量的职业发展进程,5.,稳定和保留骨干力量，提高企业的凝结力,6.,引入竞争机制，优化员工队伍,7.,建立完善的人员评估政策及体系，并组织和监督评估团评估工作的进行,8.,建立员工技能等培训系统,9.,社会保障，劳动组织，和劳动合同,10.,人力规划，人事政策，完整干部管理体系,职能,内部指标：,工资总额与销售额的比例,集团工资策略的执行,培训计划制定的质量和落实的结果,创新和学习指标：,人员技能与职位,/,岗位需要能力的吻合,骨干力量的流失率,评估系统和评估工作组织的满意度,评估团：,集团管理层,普药，专业分公司管理部门,员工的抽样调查,综合考核指标,目标营销组织方案,-,人力资源部,-,为了保证职能和综合考核指标的顺利贯彻，丽珠应制定相应的人员薪资体系。薪资包括基本工资和奖励两个部分,-,薪资策略,-,奖励,基本工资,基本工资应是市场的平均水平,员工应从奖励部分获得高于市场平均水平的总收入,员工获得高于市场平均水平的薪资总额建立在企业生产力增加、体制改善和效益提高的基础上,薪资定位和竞争优势,基本工资由人员的技能和知识达标决定,企业的成功发展决定奖励部分,工资的等级少而每一等级的幅度大，以鼓励积极参与的企业环境,决定薪资的因素,奖励部分应在总体薪资中占主导地位,奖励部分应在医药行业中具有竞争优势,奖励计划要具有连续性,薪资结构,财务指标完成的结果是奖励部分的主要基础,衡量人员绩效的标准主要以公司的整体业绩为主,奖励部分的评估应参照定性和定量的指标,绩效衡量,薪资总额,目标营销组织方案,同时，集团核心领导层应针对新的薪资体系的目的和原则与员工进行沟通，并对薪资体系制定的完善性加以检验,制定薪资体系的目的和原则,与实现的理想相适应,薪资体系应与公司的长远目标相符合,奖励以长期表现为基础,评估指标是其可控制或影响的,与企业的文化相适应,有利于质量控制,有利于鼓励：,对不同位置员工的授权,跨部门、领域合作,希望变革、学习、进步,与满足客户的利益相适应,奖励对客户的需求负责和为客户增加价值,奖励连续的、长期的业绩的提高,体系清晰且全面,薪资体系体现对人员的公平,体系清晰且容易理解、操作,奖励具有竞争性,企业在财务上能够承受,与企业绩效表现相符合,物质奖励应随企业绩效而变化,奖励建立在企业、团队整体业绩提高的基础上,-,建立薪资体系的目的和原则,-,目标营销组织方案,医学市场部的奖励基于基本工资之上，分业绩奖和表现奖，且分别占总奖金的,70%,和,30%,，同时，业绩评估按财务、外部两类指标，从普药、新特药、集团三个方面进行考核,基本工资,股票认购权,(,供商榷,),方式、奖金来源,奖金：,普药公司奖金总量的,N%,荣誉奖励,奖金：,新药公司奖金总量