人力资源学习重点.doc

第一章 概述
卫生人力资源：指在各类卫生机构中从事和提供卫生服务相关工作的一切人员,主要包括卫生技术人员、卫生行政管理人员及后勤支持人员。
卫生人力资源特征：①知识密集性；②主观能动性；③服务主体的特殊性；④两重性；⑤培养周期的长期性；⑥时效性；⑦开发过程的连续性；⑧社会性
卫生人力资源存在问题：①总体水平不高；②地区发展不平衡；③卫生技术人员专业结构欠合理；④卫生管理队伍职业化建设亟待加强；⑤卫生人才储备供过于求,层次结构尚需调整
人力资源管理：指组织为了获取、开发、保持和有效利用人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织的既定目标。
人力资源管理的基本职能：①工作分析；②人力资源规划；③招聘录用；④培训开发；⑤绩效管理；⑥薪酬管理；⑦员工关系管理
人力资源管理基本原理：①互补增值原理；②能级对应原理；③动态适应原理；④激励原理；⑤弹性冗余原理；⑥系统优化原理；⑦反馈控制原理；⑧利益相容原理文化凝聚原理
互补增值原理：核心是在用人所长的基础上，尽可能做到在人员配置上达到多方面的互补，从而发挥出最佳的团队效能。包括年龄、性别、性格、知识、能力等方面的互补。
弹性冗余原理：指人力资源开发过程必须留有余地，保持弹性，不能超负荷运行。
考虑劳动者体质的强弱，使劳动强度具有弹性；考虑劳动者智力的差异，使劳动分工具有弹性；考虑劳动者年龄、性别的差异，使劳动时间有适度的弹性；考虑劳动者性格、气质的差异，使工作定额有适度弹性；考虑行业的差异，使工作负荷有弹性。
系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体绩效最优的过程。
反馈控制原理：在人力资源开发过程中，各个环节、各个要素或各个变量形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环。其中任何一个环节或要素的变化，都会引起其它环节或要素发生变化，并最终又使该环节或要素进一步变化，从而形成反馈回路和反馈控制运动，这就是人力资源开发的反馈控制原理。
正反馈环：如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势加强。这种具有自我强化效果的因果反馈环，称为正反馈环。
负反馈环：如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势减弱。这种能自我调节行为并使原变化趋势受到控制而渐趋于稳定的因果反馈环，称为负反馈环。
第二章 卫生人力资源规划
卫生人力资源规划：对未来卫生人力的需求量、供给量和供需关系，以及卫生人力的数量、知识和技能类型进行预测，并在此基础上制定卫生人力计划的过程。
卫生人力资源规划步骤：①卫生人力现状分析；②未来人力供需预测；③供给与需要匹配；④确定人力资源目标；⑤人力资源规划的制定；⑥执行与评价
卫生人力资源的需求预测：
卫生服务需要法：需要量=P*C*V*T/W W:一年内每名卫生人力提供卫生服务的总时间
V:一年内平均每名患者需要得到卫生服务次数 C:平均一年内每人患病次数
T:平均每次卫生服务需要卫生人力花费的时间 P:目标年的人口数
1.

2．年均处理门诊人次数=每个全时门诊医生法定工作日×日均处理门诊人次数
3.

4.年均负责穿日数=每个住院医生平均分管病床数×病床使用率×365
卫生服务需求法：
1.未来卫生人力需要量=P*C*R*T/W
R:一年内平均每名患者实际得到服务的次数(P.C.T.含义同卫生需要法)
2.

3.年均处理门诊人次数=每个全时门诊医生法定工作日×日均处理门诊人次数
4.

5.年均负责穿日数=每个住院医生平均分管病床数×病床使用率×365
卫生人力资源供给预测：卫生人力目前供给；未来卫生人力的增加量；预期损失量的预测
卫生人力资源的配置：根据经济和社会发展以及人民健康的客观要求，科学合理的分配卫生人力资源，使其与现有卫生资源合理结合，以充分发挥人力资源作用的过程。
卫生人力资源配置原则：①因岗设人；②责、权、利一致；③用人所长，扬长避短；④合理流动，人尽其才
计划配置优缺点：优势：①配置速度快；②配置成本低；③有助于宏观卫生人力资源的配置；
缺陷：①属于一种行政手段；②要求有发达的信息系统作为保障；③配置效率低
市场配置优缺点：优势：①体现意愿性；②配置成本低、速度快；③配置效率高；
缺陷：①注重微观效益，忽略宏观效益；②注重经济效益，忽略社会效益
人力资源计划与人力资源管理其他职能的关系

人力资源计划制定流程：①确立目标；②收集信息；③预测人力资源需求；④预测人力资源供应；⑤制定人力资源计划；⑥实施人力资源计划；⑥收集反馈信息（转③）
人力资源需求预测（工作任务分析法）具体步骤：
①根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；该统计结论为现实人力资源需求
②根据组织发展规划，确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求
③对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将前面两步的结果进行汇总，得出未来流失的人力资源需求
人力资源富余时的政策制定：①扩大有效业务量；②培训员工；③限制雇佣；④减少工作时间或限制加班；⑤鼓励提前退休；⑥减少福利或限制工资的增长；⑦解聘或裁员
人力资源短缺时的政策制定：①充分利用现有人员：将富余人员调到人员短缺的部门或岗位；对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作；在法律允许的范围内增加工作时间；提高员工的工作效率。②增加雇佣，补充人力资源的不足：招聘新员工；招聘临时的人员；聘用兼职人员。③采用资源外包。④适当减少工作量：适当添置新设备
第三章 工作分析
工作分析:是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件和人力的过程。
工作分析内容:①工作描述：职位名称、聘用条件、工作活动和程序、社会环境、物理环境
②任职说明：一般要求、生理要求、心理要求、素质要求、专业技术要求
工作分析与人力资源管理其他职能的关系:①人力规划；②人员招聘；③培训开发；④绩效评估；⑤薪酬管理；⑥人员调配；⑦劳动保护
工作分析基本流程: ①准备阶段：明确工作分析目的；确定工作分析对象；确定资料来源；成立工作分析小组；制定工作分析的进度；形成工作分析方案；做好宣传说明工作
②调查阶段：收集工作信息 （文献法、问卷法、观察法、访谈法、工作日志法）
③分析阶段：整理、审查、分析 ④完成阶段：工作说明书
工作设计：指根据组织需要并兼顾个人的需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程。
工作设计方法：①工作扩大化；②工作轮换法；③工作丰富化
第四章 人员招聘
人员招聘原则:因事择人原则；公开原则；公平竞争原则；能职匹配原则着眼战略和未来
内外部招聘的优缺点：

内部招聘
外部招聘
优点
① 了解全面，准确性高；
② 可鼓舞士气，激励员工进取；
③ 应聘者可更快适应工作；
④ 使组织培训投资得到回报；
⑤ 选择费用低。
① 人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才;
② 新雇员能带来新思想、新方法；
③ 当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者间的矛盾；
④ 人才现成，节省培训投资。
缺点
① 来源局限于内部，水平有限；
② 容易造成“近亲繁殖”；
③ 可能会因操作不公或员工心理原因造成矛盾。
① 不了解组织情况，进入角色慢；
② 对应聘者了解少，可能招错人；
③ 内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。
人员招聘程序:①招聘决策；②发布招聘信息；③应聘者提出申请；④人事测评与人员选拔；⑤人事决策→招聘评估
招聘评估:人力资源管理部门协同上级主管部门对整个员工招聘活动的效益进行评估，包括招聘计划的完成情况、招聘的成本核算等。
招聘评价内容：①招聘成本效益评估；②录用人员评估；③招聘方法成效评估
招聘评估指标：①招聘成本效益评估（招聘成本分析；成本效用评估；招聘收益-成本比）；②录用人员评估（应聘比；录用比；招聘完成比）；③招聘方法成效评估（效度评估：用人单位对应聘者真正测到了品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。）
人员招聘和录用的基本流程：

第五章 人力资源培训
人力资源培训原则：①双赢；②实用性；③经济性；④差异性；⑤激励；⑥长期性
人力资源培训影响因素：
外部因素：政府；政策法规；经济发展水平；科学技术发展水平；公会；劳动力市场
内部因素：发展前景与战略；发展阶段；行业特点；员工的素质水平；管理人员水平
人力资源培训的组织实施：①前期准备阶段：培训需求分析；确立目标 ②设计与实施阶段：制定培训计划；实施培训 ③评估阶段：制定标准；参训者先测；培训控制；评价培训效果
柯氏评估模型（表）
层次
评估重点
评估方法
反应层
“参训者对培训项目满意吗?”
问卷调查、面谈、座谈
学习层
“参训者学到东西了吗?”
测试、问卷等
行为层
“参训者将其所学应用到工作中吗?”
问卷调查、观察法等
结果层
“培训为组织带来了什么影响?”
绩效考评
第六章 绩效管理
绩效：员工在其所具备的与工作相关的个人素质基础上,为实现组织目标而实施的工作行为及其产生的工作结果。（特点：多因性、多维性、动态性）
绩效评估：为了解员工工作表现,工作职责完成情况以及掌握的知识和技能,组织和员工个人按照一定的标准和程序对员工某一阶段的工作表现、工作业绩、知识技能等进行检查和评估的过程。
绩效管理：指为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致，组织管理者通过与员工相互沟通与交流，对其行为和结果进行持续管理的过程。
绩效评估与绩效管理区别

绩效管理
绩效评估
管理层次
从战略角度对绩效进行管理
对个人或部门绩效进行评价
内容
事前计划、事中管理、事后评价
事后评价
参与方式
注重双向沟通
偏于单向沟通
侧重点
实现沟通与承诺
执行评估
目的
开发员工潜能、工作进展辅助等
作为薪酬、晋升、培训等依据
绩效评估基本原则：①公开明确；②客观公正；③立体全面；④及时反馈；⑤定期化制度化
确定绩效指标：工作能力、工作态度、工作行为、工作业绩
流程：工作分析——初步确定评估指标——指标调查——确定指标体系——指标完善
绩效评估指标确定方法：①比较评估法：排序法（简单排序法、交替排序法）；配对比较法；等级分配法 ②行为评估法：关键事件法；行为锚定等级评定法；行为观察评估法
③工作成果评估法：目标管理法 ④其他：绩效评估量表法；自我报告法
目标管理法：考评者与员工联合制定评估期间要实现的工作目标；指定被评估者达到目标的时间框架；将实现达到的目标与期望目标相比较；制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新战略和措施。
绩效评估系统设计：工作分析—收集信息—绩效评估实施（①评估时间确定；②评估人确定；③被评估人确定；④评估方法选择）—绩效评估面谈—信息反馈—制定绩效评估改进计划
360度绩效评估法：即评估人选择上司、同事、下属、自己、客户和专家，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。
绩效误差：

如何减少误差措施:①对评估人和被评估人进行必要的培训；②对工作进行全面评估；③评估绩效指标和标准要明确；④选择恰当的评估方法；⑤每个考评人的评估人数要安排适当 ；⑥每次评估都应查阅最近几次的评估结果；⑦人力资源部门加强对评估结果的统计分析和考察；⑧建立绩效考评申诉机制
第七章 薪酬管理
薪酬形成：①金钱薪酬：直接：工资、奖金；非直接：公共福利、个人福利、有偿假期、生活福利 ②非金钱薪酬：职业性奖励、社会性奖励
薪酬管理：组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑组织内外各种因素的影响，从而确定符合自己发展需求的薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平和薪酬形式，并对薪酬运行状况进行控制和调整的动态管理过程
公平理论：斯达西·亚当斯提出公平理论指出，当一个人察觉到自己在工作上的努力(投入)对由此所得到的报酬(所获结果)的比，与其他人的投入对结果的比相等时，就认为是公平的。
分享理论：指员工的工资不是按工作时间确定固定的工资，而是与雇主共同分享单位经营的利益，亦即员工工资占单位经营收入的一定比例。即把员工的利益与单位的经营效益挂钩。
薪酬管理基本原则：①公平原则（外部公平性；内部公平性；个人公平性）；②竞争原则；③合法原则；④激励原则；⑤经济原则；⑥平衡原则；⑦及时原则
薪酬管理政策：①业绩优先与表现优先；②工龄优先与能力优先；③工资优先与福利优先；④需要优先与成本优先；⑤物质优先与精神优先；⑥公开化与隐蔽化
工资制定与实施：①制定薪酬策略、工作分析、岗位评价 ②工资调查、数据分析
③工资结构设计、工资分级与定薪、工资制度实施与调整
福利形式：
①公共福利：法律规定的福利项目。医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
②个人福利：组织根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的福利项目。养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等
③有偿假期：指员工在有报酬的前提下，不来上班工作的一类福利项目。脱产培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、旅游等。
④生活福利：指组织为员工的生活提供的各类福利项目。法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所、托老所、内部优惠产品、搬迁津贴、子女教育费等。
福利沟通：了解员工对福利的需求；福利项目的介绍、选择；收集员工对福利项目的反馈
福利调查：制定福利项目前的调查；员工年度福利调查；福利反馈调查
制定福利计划（弹性）：弹性福利计划(自助餐计划)允许员工根据个人的需要就所参与的福利类型及福利项目进行选择。
第八章 职业计划与职业管理
职业生涯影响因素：①个人因素（职业性向、能力、职业锚、人生阶段）；
②环境因素（社会、组织）
职业性向分类：①技能性向②研究性向③社交性向④事务性向⑤经营性向⑥艺术性向
职业锚：指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观。
职业锚特点：①定义比工作价值观、工作动机的概念更具体、明确；②由于实践工作成果的偶然性，不可能凭各种测试来预测；③强调能力、动机和价值观的互动作用；④正式工作若干年后才可能被发现；⑤倾向于寻求个人稳定的成长区域，并不意味着个人停止变化或成长。
职业锚的类型：①技术/职能型职业锚； ②管理型职业锚；③自主/独立型职业锚；④安全/稳定型职业锚；⑤创造型职业锚

制定职业计划程序：①自我评价与定位；②环境分析；③机会评估；④职业目标的设定；⑤职业路线设计；⑥行动计划和措施；⑦实施；⑧反馈与修正
职业管理：指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工完成职业计划的行为过程。
职业管理的方法：职业指导；职业路径；工作-家庭平衡计划；职业咨询；退休计划
第九章 人力资源会计
人力资源会计：人力资源会计是把人力资源作为组织的一种资产进行确认、计量和管理，利用人力资源成本和人力资源价值信息，进行人力资源管理的一种会计程序和方法。
人力资源成本：指一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
人力资源成本计量方法：①实际成本法；②重置成本法；③机会成本法
人力资源成本核算内容：①取得成本；②维持成本；③离职成本
人力资源价值分析方法：①未来收益或工资报酬折现模式；②调整后的未来工资报酬折现模式；③未来收益模式
第十章 人力资源流动管理

卡兹曲线 库克曲线

影响人力资源流动的因素：①环境因素（社会环境、工作环境）；②职业因素（职业评价、职业技术水平）；③个人因素（年龄、工作年限、性格、能力、兴趣爱好、理想抱负等）
人力资源流出的影响：积极影响（更替低素质员工、激发组织活力、减少人际冲突）；
消极影响：①增加显性成本（增加招聘成本、增加培训费用、增加薪酬支付）；②增加隐形成本（声望降低、士气低落、削弱竞争力）
人力资源流出原因：①个人原因（健康原因、家庭责任、工作地点、自己创业、学习深造）；
②组织原因（薪酬结构、绩效评估体系、职业发展、组织文化、人际关系、管理者素质）
人力资源内部流动：水平流动、垂直流动
人员调配基本原则：①因事设人；②用人所长；③协商一致；④照顾差异（性别、年龄、气质、能力、兴趣）
人员晋升基本原则：①德才兼备原则；②机会均等原则；③民主监督原则；④“阶梯晋升”与“破格提升”相结合原则；⑤有计划替补和晋升原则
第十一章 人力资源管理趋势
战略人力资源管理：指从组织经营的战略性目标出发,从事人力资源管理活动和改进人力资源部门的工作方式,发展组织文化,以提高组织总体和长期绩效的人力资源管理活动模式。
战略人力资源管理目标：①为本单位服务；②为客户服务；③为员工服务；④为社区服务;⑤为投资者服务；⑥为战略伙伴服务
战略人力资源管理特点：人本性、战略性、系统性、动态性、价值导向性
战略人力资源管理如何运作：①环境分析；②战略制定；③战略实施；④战略评估
跨文化人力资源管理：指如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突、冲突的范围和影响、冲突的文化原因以及如何减少冲突的对策等。
跨文化人力资源管理方法：
①文化移植：是直接将母公司的文化体系全套照搬到子公司所在的国家或地区,而忽视子公司所在地的本土文化或合作方的原有组织文化。
②文化嫁接：是以子公司的地域或组织文化为主体，然后选择母公司文化中关键和适应的部分与之结合。
③文化合金：是两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，成为兼容性强、多元化的合金。
跨文化人力资源管理对策：①派出人员的甄选；②管理人员本土化；③跨文化培训；④跨文化沟通；⑤以宽容的态度对待文化冲突；⑥逐步实施文化融合的策略