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1、下载 人力资源的 战略性管理与规划 第1章 在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程 中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存 和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而 人力资源正是提供这些产品和服务的要素之一，有时甚 至是唯一的要素。人力资源不仅是企业中最重要的资源 之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起 问题的资源。近年来，高层管理者之所以日益重视人力 资源的战略地位，其根本原因就在于，对人力资源的有 效利用是企业在国内外保持竞争优势的必要条件。人力 资源管理的根本任务，就是在企业内部设计各种有关的 正规制度，使之有利于充分发挥员工
2、的才干，从而圆满 地实现企业的各种目标。 1.1 人力资源管理与竞争优势 人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。 这种影响可能是有利的，也可能是不利的，具体效果如何， 取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施。在很 多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，其表 现就是员工的工作效率往往低于其潜在的能力。人力资源 管理工作的任务之一，就是力求通过改进员工的职责、技 能和动机，来调动员工的积极性和提高工作效率。 1.1.1 人力资源管理目标 在人力资源管理方面，企业总的目标是尽可能拥有 高素质的员工，以使企业得以保持竞争优势；而人力资 源管理部门则主要侧重
3、与这一总目标有关的更为具体的 目标。最近，一项全国性的调查表明，人力资源经理们 人力资源管理培训教程◆ 2 下载 下载 最为关注的目标是生产力、产品质量和服务水平１。 ( 1 )生产力 随着全球性经济竞争的日益激烈和技术的不断进 步，提高生产力的任务变得更加紧迫。企业越来越意识 到，传统的削减成本，特别是劳动力成本的办法，在有 些情况下，反而可能阻碍生产力的提高。究其原因，乃 是因为有些员工可能掌握着一些提高生产力的诀窍，而 生产力恰恰被定义为每个员工所生产的产品数量。 ( 2 )质量和服务 由于企业的各种产品和服务必须通过员工来提供， 因此，在确认阻碍质量和服务提
4、高的因素和重新设计操 作程序的过程中，必须吸收员工参加。但要使所有员工 而非仅仅经理人员参与解决各种问题，则通常要求企业 在文化、领导方式和人力资源政策与实践惯例等方面作 出相应的改变。另一方面，还需注意，时至今日，企业 可利用的人力资源在数量和构成上已与数十年前的情况 大为不同。 继日本在美国的竞争举措取得成功后，质量运动在 许多美国企业中已成为一种存在方式。W.艾德沃兹· 戴明（ W. Edwards Deming） 倡导了全面质量管理 （T Q M）方法。与其他人力资源管理措施相比，全面质 量管理的特点，更注重员工间的相互交流、各方面持续 不断的改进、职工的业务培
5、训以及上上下下对决策工作 的积极参与。 1.1.2 人力资源管理的战略职能和经营职能 人力资源管理之所以不断演进，其根本原因，是因 3 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划 为人力资源管理事实上存在着两种职能。如同表1 - 1所 表示的那样，这两种职能分别是战略职能和经营职能。 人力资源管理以经营性职能为起点，但随着各种经营环 境的变化，其战略职能的重要性正与日俱增。 表1-1 人力资源管理的角色 角色侧重点汇报对象常规工作 战略性的全球性任务， 总经理• 制定人力资源规划 长期性目标， 或总裁• 跟踪不断变动的法律与规则 创新• 分析劳动力变化趋势和有关 问题
6、 • 参与社区经济发展 • 协助企业进行改组和裁员 • 提供公司合并和收购方面的 建议 • 制定报酬计划和实施策略 经营性的行政工作， 负责企业• 招聘或选拔人员填补当前空缺 短期目标， 行政管理• 向新员工进行情况介绍 以日常工作的副总裁• 审核安全和事故报告 为目的• 处理员工的抱怨和申诉 • 实施员工福利计划方案 (1) 人力资源管理的战略职能 从战略职能的角度看，人力资源管理的理念之一， 是将企业的员工视为非常珍贵的资源，是企业各种 投入中十分重要的组成部分。只要对这部分资源加 以有效的管理，就能使之成为提高企业竞争力的重 要推动力。 因此，从战略角度出
7、发，人力资源至少应被视为与 企业的资金、技术和其他要素具有同等的重要性。人力 资源的供给和需求也必须从战略的观点来看待。 ( 2 )人力资源管理的经营职能 人力资源管理培训教程◆ 4 下载 下载 从特点上看，日常的人力资源管理工作多属于战术 性和行政性的工作。例如，平等就业机会和其他法规必 须时时予以遵守；申请人必须给予面谈的机会；新员工 必须熟悉企业情况；负责人员必须受到培训；安全方面 的问题必须予以解决；薪水必须按时派发，等等。总之， 日常与人的管理有关的各项工作必须有效地和恰当地予 以完成。这些大量的日常工作通常被称为“人事工作”。 人力资源管理的新战略当然不会
8、排除这些日常工作，但 又不能仅限于这些日常工作。不过，令人遗憾的是，不 少人力资源管理者仅限于履行经营职责，而置战略职责 于不顾。这种工作方法之所以在一些企业中仍然存在， 其部分原因，可能是企业受到某些特定因素的限制，但 在有些情况下，则仅仅是因为最高管理层拒绝拓展人力 资源管理的职能。 1.2 当前人力资源管理的环境 人力资源管理籍以发生的环境大多处于不断的变动 之中。在相当广泛的领域内，各种实际情况都在发生着 迅速的变化。这些明显可察的变化对人力资源的管理工 作提出了新的要求。以下几方面的变化将在下文中逐一 进行讨论: • 经济和就业方面的变化。 • 教育和培训
9、的新要求。 • 企业重组的浪潮。 • 人口构成的新特征和多样性的新趋势。 • 工作和家庭事务统筹兼顾的新难度。 5 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划 1.2.1 经济和就业的变化 在美国，经济方面的各种变化改变了就业和职业 模式，其中，最主要的变化是，大量的就业岗位由制 造业和农业部门转到了服务业和电信部门。另外，全 球性的竞争压力迫使许多美国厂商不得不关闭一些厂 房和设施、改变其管理惯例、提高生产力和降低劳动 成本，以求提高自身的竞争力。在过去的两年内，这 些措施使得美国的主要厂商取消了3 7 0万多个工作岗 位，其中，超过一半的岗位削减发生在制造业。目前
10、的趋势预示着，在产业和职业方面将会继续发生各种 显著的变化。 (1) 2005年的职业预测 美国经济越来越变为一种服务性经济，这种变化趋 势看来还会继续下去。目前，超过8 0％的工作岗位是由 服务业提供的，并且到2 0 0 5年，大多数新增岗位仍将来 自服务业。据估计，到2 0 0 5年之时，制造业的岗位将只 占全部岗位的1 2 %~1 5％。从1 9 9 0到2 0 0 5年，服务业的 就业岗位在数量上将增长3 5％，而与此同时，制造业的 就业岗位数量却将减少3％。 服务部门的就业岗位通常包括金融服务、医疗保健、 运输、零售、快餐和饭店、法律和社会服务、教育、计 算机
11、领域等各行各业中的岗位。从增长比例来看，就业 岗位增长最快的首推计算机和医疗保健领域。就业与职 业变化的另一个侧面，是不同规模的企业工作岗位的增 减模式，这一增减模式的主要特征是：许多大厂商通过 减少其员工数量来削减工作岗位，而与此同时，许多小 人力资源管理培训教程◆ 6 下载 企业却在不断地创造着新的就业机会。 (2) 教育和“知识职业” 在今后的若干年中，许多提供岗位的企业和机构将 更加迫切需要受过较高教育的劳动力。预计需要最新知 识的岗位数量在增长速度上将大大超过其他类别的岗 位。这种趋势意味着，那些没有高中文凭或适用的大专 和本科学位的人们，将日益处于不利的境地
12、也就是说， 他们的就业机会将仅限于报酬很低的服务性岗位。总之， 在许多职务所要求的知识、技能与雇员或求职者所拥有 的知识、技能之间，将会形成日益加大的差距。几项不 同的研究和预测均表明，今后，许多行业中的企业对那 些受到过足够教育和培训的劳动力的需求，将很难得到 充分满足。 1.2.2 教育和培训 毫无疑问，美国存在着教育和培训危机，这一危机 将日益影响雇主可利用的人力资源的质量。据美国培训 和发展协会（ The American Society for Training and D e v e l o p m e n t）估计，为适应职业和技术方面各种新的 要求，必
13、须对近半数的美国劳动力（约5千万人）进行 全新的或强化性的岗位培训。 因此，企业的人力资源管理部门应继续重视员工补 习教育和职业培训。这意味着： • 需要采用新的培训方法，例如，在培训中，更广 泛地使用交互型录像技术和计算机培训系统。 • 面向未来的工作和技能培训不应仅针对经理和专 业人员，而应包括所有员工。 7 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划下载 • 必须对现有员工和其职业技能情况进行精确的评 估，另外还必须对求职者的技能进行准确的甄别。 • 越来越多的雇主须为员工提供补习和读写能力的 培训。 • 企业须更加积极地参与公立学校系统的各种活 动，并帮助高中毕
14、业生提高各种技能。 1.2.3 企业重组 许多企业通过以下的某些途径实现了“合理精简”： ① 取消部分管理层次；② 关闭一些厂房设施；③ 与 其他企业合并；④ 辞退部分员工并帮助安排新的工作。 到目前为止，企业重组的主要方式是取消若干管理层次， 以使企业管理结构的金字塔变得更加扁平。与企业重组 有关的三个概念是经营重设、人员压缩和劳务外购。 (1) 经营重设 经营重设（Business Process Reengineering）指从 根本上重新思考和重新设计企业的经营程序。其目的 是为了降低成本、改进产品质量、提高服务水平和提 高完成各种工作的速度。重设工作是经营界限
15、明晰 化”（C l a r i f i c a t i o n）过程的一个组成部分。明晰化就是 确定和保留企业的核心业务，放弃各种微不足道的边 缘业务。 (2) 人员压缩 人员压缩（D o w n s i z i n g）就是减少企业现有员工的 数量，它是一项旨在减少各种成本的有意识的策略。实 行减员的原因之一，是由于美国许多工商企业积聚了过 多的雇员。大量文章和著作分析讨论了与减员有关的人 人力资源管理培训教程◆ 8 下载 力成本问题，这些问题包括：留在企业的员工作为幸存 者的心态；未实现的成本节约计划；员工对企业忠诚的 消失；大量人员不得不寻找新的工作2。 (3
16、) 劳务外购 劳务外购（O u t s o u r c i n g）与人员压缩、经营重设和 明晰核心业务等措施直接有关。它目前正迅速地被许多 企业所采用。所谓劳务外购，也可称为企业内部劳务的 社会化，它是指企业与其他经营单位签订劳务合同，将 先前由企业内部员工从事的一些劳务工作，转交给这些 合同单位来完成。比如，有的企业撤销了原有的清洁工 职务，代之以雇用清洁公司来从事办公大楼内部的清洁 工作。劳务外购使工作任务从某些企业转到了另一些企 业，从而，这种转变进程一方面取消了某些工作岗位， 另一方面又创造了一些新的工作岗位。 经理人员认为，劳务外购有以下若干优点：降低了 企
17、业以一个无力升级的陈旧系统作为终结的可能性；减少 了企业预先的利益承诺；企业在有关方面不再需要给予长 期性的承诺等。但是劳务外购也具有明显的负面作用。 首先，工会并不喜欢劳务外购。具有工会组织的企 业在这个问题上正面临着工会的反对。例如，通用汽车 公司（General Motors）和联合汽车工会（ The United Auto Wo r k e r s）在劳务外购问题上就存在着较大争议。 其次，由劳务外购所导致的成本节约往往低于预期的水 平。例如，有代表性的咨询专家们断言，劳务外购平均 可节省2 0％~ 4 0％的费用。但有一家企业发现，劳务外 购所节约的费用实际上只有
18、9％左右。此外，劳务外购 9 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划下载 还会导致其他方面的问题。例如，南太平洋铁路公司 （Southern Pacific Railroad）在将其计算机维护服务转交 给IBM 公司之后，遭遇了许多由计算机故障引致的困 扰。再如，通用电器公司（General Electric）的生产因 被其主要的劳务合同公司所延误，迫使公司不得不推出 一种新型的洗衣机3。评论家们还指出，由于专门提供 外购服务的企业给予其员工的报酬很低，使得这些人员 给市场带来了日益蔓延的杂乱无章的工作作风。这些人 员往往只是草草地完成工作，他们对工作没有任何热情， 对质
19、量也漠不关心。 1.2.4 人口特征和多样性 美国的劳动人口不断发生着显著的变化。首先，劳 动人口在种族上进一步多样化，到2 0 0 0年，将近三分之 二的新增劳动人口将出自于各种少数种族群体。其次， 妇女在劳动力中的数量要远大于以往任何时期，目前占 总劳动人口的比重已接近5 0％。再次，年龄分布也发生 了变化，劳动人口平均年龄显著地高于以往。最后，当 今的雇员对他们在工作中的角色的定位也有别于以往， 其工作价值观也与过去有很大的不同。 1.2.5 工作与家庭统筹兼顾的新难题 目前，对美国的许多劳动者来说，兼顾家庭和工作 两方面的需要是一个较大的难题。虽然这种统筹兼顾在
20、 以往也总是需要关切的事，但问题是，8 0年代以来，从 事工作的妇女人数和双职工夫妇呈现了重大的增长。此 外，家庭结构在9 0年代也发生了某些变化。 (1) 家庭结构 人力资源管理培训教程◆ 10 下载 如同劳动人口和总人口变得日益多样化一样，生活 方式和家庭的户结构也变得日益多样化。根据美国人口 统计局（The U.S. Census Bureau）的资料，家庭和家庭 户目前的情况可大致归纳如下： • 目前，无子女或未有子女与之同住的已婚夫妇， 比家中有子女与之同住的夫妇在数量上要多出3 0 0万对。 • 到2 0 1 0年，美国6 0％的家庭户将没有子女与之同住。
21、 • 双职工夫妇目前总数已达3 030万对，占全部已婚 夫妇总数的5 8％。 • 单亲家庭户目前占全部家庭户的2 7％，在单亲家 庭户中，女性户主占绝大多数。 • 其他人种中的单亲家庭要比白色人种中的单亲家 庭更为普遍。 • 在全部拥有6岁以下孩子的妇女中，约三分之二的 人加入了劳动大军，而拥有3岁以下孩子的妇女也有5 5％ 参与了工作。 • 无论男性还是女性，结婚年龄都大于已往，初婚 者平均年龄男性大约为2 7岁，女性大约为2 4岁。 • 处于1 8至2 4岁的男性和女性，大多数仍与其家长 同住或仍属于受扶养者。 以上这些统计数据说明，传统家庭类型（在这种家 庭类
22、型中，父亲工作，母亲呆在家中操持家务，家庭内 有数个孩子）目前只占少数。但一些经理人员在这方面 却仍然有一种幻觉，即他们仍认为传统家庭似乎依旧是 一种很普遍的现象。实际上，这类“传统家庭”目前只 占美国家庭户的1 0％左右。 11 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划下载 (2) 老人与孩子照料 由于家庭结构的这种变化，企业正面临越来越大的 各种压力，这些压力迫使企业提供“家庭友善”政策和 某些福利。雇主所提供的帮助包括许多方面，从保存孩 子照料服务机构的参考资料，到在工作场所设置孩子和 老人照料所需设施等，不一而足。一些企业之所以提供 老人照料福利，是因为企业全部雇
23、员的三分之一对照料 老年亲属负有主要责任。如果没有必要的协助，这些责 任就会降低员工的工作业绩和增加员工的旷工次数。另 外，《家庭与医疗法》（The Family and Medical Leave A c t）已要求进行一项立法，该项立法将要求，所有拥 有等于或多于5 0名员工的企业，必须向员工提供最高可 达1 2个周的不带薪的家长或家庭假期。 (3) 家庭和工作角色的变化 传统家庭的衰落、双职工夫妇和参与工作的单亲家 长数量的增长，使员工在兼顾家庭和工作的关系方面承 受了更大的压力。比如，如果改变工作地点或调任他职 意味着将在一定程度上牺牲家庭利益和闲暇的话，许多
24、雇员就比已往更不情愿接受这种变化。因此，如果公司 确实需要将雇员调往他地工作，往往须要给这些雇员的 配偶提供就业帮助。这些帮助包括:与其他雇主进行联 系；对完成一份较规范的求职简历提供建议和帮助；聘 用就业调查公司协助随迁的员工配偶寻找工作等。对职 业妇女来说，能否妥善兼顾家庭与工作的关系尤其事关 重大，因为妇女比男人更容易因照料孩子而使职业生涯 受到干扰。 人力资源管理培训教程◆ 12 下载 下载 1.3 人力资源管理的任务 如图1 - 1所示，人力资源管理工作由若干组相互联 系的任务所组成。在安排与执行这些任务时，负有人力 资源管理责任的所有人员，都必须考虑法律的
25、政治的、 经济的、社会的、文化的和技术的等各种因素的影响。 以下是人力资源管理工作的主要任务： • 进行人力资源规划和分析。 • 贯彻平等就业机会原则。 • 聘任员工。 图1-1 人力资源管理工作内容 一三 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划 外部环境因素 人力资源规划和分析 • 人力资源规划 • 人力资源分析 • 人力资源信息和 评价系统 平等就业机会原则 员工与劳资关系 • 健康、人身安全与 财物安全 • 员工权利与人力资 源政策 • 工会与资方关系 报酬和福利 • 工资与薪水管理 • 奖励 • 福利 人力资源开发 • 新员工入厂介
26、绍 • 员工培训 • 员工发展提高 • 员工职业计划 • 工作考核 聘任员工 • 招聘 • 选拔 • 生产力 • 产品质量 • 服务 • 从事人力资源开发。 • 确定报酬和福利。 • 处理员工与劳资关系。 1.3.1 人力资源规划和分析 人力资源规划和分析包括几方面的任务。在进行人 力资源规划的过程中，经理人员将预计未来影响劳动力 供求的有关因素。人力资源分析要求具备各种有关的信 息资料、通信系统和评价体系，它们是从事协调人力资 源工作所不可或缺的部分。 1.3.2 平等就业机会原则 政府在遵从平等就业机会法规方面的要求，无疑将 对所有其他人力资源管
27、理工作产生重大影响。例如，企 业在进行战略性人力资源规划时，为贯彻在雇用少数种 族成员和妇女方面的赞助性行动的要求，就必须为雇用 各种各样的雇员留有充分的余地。另外，当招聘、选拔 和培训人员时，所有经理人员都必须遵守平等就业机会 法规的要求。 1.3.3 聘任员工 聘任员工指选择适合标准要求的相应数量的人员， 来填补企业的岗位空缺。职务分析是聘任工作的基础。 根据职务分析所得结论，就可以准备工作说明（书）和 职务要求细则，这两项都是在招聘中所需使用的材料。 在人员选拔过程中，应特别注重选择最符合要求的员工 来填补企业的岗位空缺。 1.3.4 从事人力资源开发 员工培
28、训与人力资源开发工作包括向新雇员介绍 人力资源管理培训教程◆ 14 下载 企业的各种情况、对现有员工进行职业技能培训、鼓 励和帮助员工在多方面提高和发展等内容。在职务不 断演化和改变的环境下，为了适应技术的变化，企业 就必须对员工进行培训和再培训。此外，为迎接未来 的挑战，还必须鼓励各级负责人、管理者和所有员工 不断有所发展和提高。为此，企业一般制定了员工职 业发展计划，这种计划的目的，是为那些在企业内寻 求自我发展的员工设计出发展的路径，并安排为此所 需要的有关活动。为了提高员工的工作成效，企业还 应对员工的工作表现进行考核，以确定员工的本质工 作究竟做得怎么样。
29、1.3.5 报酬和福利 报酬就是通过薪金、奖励和福利等方式来报答为企 业工作的员工。企业必须认真设计和不断完善基本工资 和薪水制度。除了工薪以外，越来越多的企业还制定了 某些奖励计划，例如利润分享和工作奖励等。但是，另 一方面，快速增长的福利费用，特别是扶摇直上的医疗 保健费用，仍将继续是一个值得思考和认真对待的重大 问题。 1.3.6 员工与劳资关系 如果员工和企业双方都想联手共创繁荣，那么管理 者和员工就必须卓有成效地处理双方的关系。不论员工 是否由工会来代表，企业都必须重视与员工健康、人身 安全和财物保障有关的各项工作。为促成企业与员工的 良好关系，企业还必须保
30、障员工的各种权利。另外，为 了使员工如同管理者那样准确地了解企业对员工的期 一五 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划下载 望，企业还必须制定、传达和不断更新人力资源政策和 规则。在有工会的企业中，企业还应重视和处理好资方 和工会的关系。 1.4 人力资源管理部门的组建 人力资源管理部门是一种具有组织职能的部门。但 遗憾的是，有些企业习惯于将其仅视为一种参谋性的部 门。参谋性部门的任务只是为各生产性职能部门提供建 议、调控和支持性服务。生产性部门则是指企业中与生 产和服务直接关联的各个部门。生产性部门授予人们权 力，使人们可以对工作流程中属于他们的那部分作出有 关的
31、决定。而传统意义上的参谋性部门，却只能给予员 工向生产性部门的经理们提供建议的权力，有关决定最 终要由生产部门的经理人员来做出。 1.4.1 人力资源管理成本 当企业规模扩大到一定程度时，就产生了设置人力 资源部门的需要，特别是在人力资源的重要性不断提高 的今天，这一需要就变得更加迫切。人们不难预料，为 8 0 0名员工服务与为2 800名员工服务的两个人力资源部 门各自所需要的人员数量，并不会有太大的差别。在后 者的情况下，只不过将同样的业务服务提供给更多的员 工而已。所以，在雇员少于2 5 0人的企业中，设置和保 持人力资源部门所需的人均费用就会比较高，图1 - 2提
32、 供了一些经验的数据。 1.4.2 人力资源管理劳务的外购 在一个公司数量不断增长的环境里，人力资源管理 人力资源管理培训教程◆ 16 下载 下载 的某些劳务工作，正逐步从企业转交给专门的服务公司 或顾问人员。例如。某个拥有1 5 0 0人的公司，将其与雇 员福利有关的劳务工作全部交给了一家服务机构，以替 代雇用两个全日制的员工福利专业人员。以下是人力资 源工作中最经常外购的劳务项目： • 储蓄计划的管理。 • 员工补助项目。 • 因工作重新定居所需服务。 • 管理发展规划。 • 员工技能培训。 • 工资发放管理。 图1-2 人力资源管理部门的成本 资料来源
33、Adapted from Bulletin to Management (BNA Policy and
Practice Series), SHRM Survey no.62, (June 26,1997):10.x 1997 by
The Bureau of National Affairs, Inc.(800-372-1033)
34、元 0.5 328美元 0美元500美元1 000美元1 500美元2 000美元 2.0 少于250名员工 250名～499名员工 500名～999名员工 1 0 0 0名～24 9 9名员工 2 5 0 0名员工或以上 员工数量 每名员工人力资源管理费用平均数 1.0 下载 1.5 企业战略与人力资源规划 企业战略计划必须包括人力资源规划，才能保证落 实企业战略计划的其他任务。图1 - 3表示了最终决定企 业人力资源规划的各种因素及其相互关系。 图1 - 3 决定人力资源规划的因素 企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基 础。所谓人力资源规划，
35、就是对人力资源的需求和这种 需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资 源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标。 不论企业选择什么样的战略，它都必须应付经济体 系内各类基本关系的变化。在目前的经营环境下，经济 衰退和高涨期间员工数量的变动就是各种变化因素之 一。这一因素是人力资源规划所必须考虑的一个非常重 要的方面。 对外部变化情况进行详细的了解，对人力资源规划 人力资源管理培训教程◆ 一八 竞争性与金融 环境 可资利用的财 务资源 人力资源方面 的需要：素质 和技能水平 企业当前状况 企业总体战略 企业的文化特点 人力资源规划和政策： • 招
36、聘 • 选拔 • 培训 • 报酬 • 工作考核 • 人员调整 具有举足轻重的作用。这种了解是通过对外部经济环境 的反复观察而获得的。由于许多企业必须从同一个劳动 力市场吸收员工，这就使得这种反复观察对人力资源规 划具有特别重要的意义。另一些较为重要的环境要素分 别为：劳动力构成和工作模式、政府的影响力、经济状 况、地理环境和竞争的激烈程度等。 1.5.1 劳动力构成和工作模式 美国劳动力结构的各种变化，加上使用非固定工和 灵活的工时安排，使得目前的劳动力队伍与一代人之前 的情况相去甚远。人力资源规划人员必须了解这些变化 的最新信息。 以往，非固定工为数不多，他
37、们主要被用来填补 因度假、产假和工作高峰期而出现的职位空缺。而目 前，非固定性受雇者（临时工、个体承包商、租用人 员和非全日制工作者）已占了全部就业人数的2 0％左 右。有些企业采取了只固定保持一个核心集团的策略。 该核心集团由具有关键技能的正式员工所组成。核心 集团负责保持企业的基本的或常规性运转，在此基础 上，主要通过使用非固定工的方式来调整企业劳动力 数量的扩张与收缩。 以上这种做法需要确定人员配备的需要；提前决定 应由哪些员工或岗位组成“核心”；以及哪些岗位和员 工应该更具有流动性。在某家大企业，约有5％的劳动 者是非固定员工，该公司将非固定工视为稳定正式员工
38、 队伍的一种手段。为了避免在工作堆积时雇用正式员工， 在工作高峰结束时再解雇他们，许多企业选择了更多地 19 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划下载 雇用临时工和个体承包商的方法。这些员工的工作产出 一般以每小时为单位来计算。企业意识到，如果雇员只 是在干活时才有报酬（如同非固定员工那样），那么， 企业的生产力就会因此而得以提高。 1.5.2 政府的影响 政府是影响劳动力供给的另一个因素。如今，随着 政府对人力资源管理工作的管制不断增强，经理人员被 迫面对一个数量庞大且不断增加、但同时又往往令人困 惑的各种法规。在这种情况下，人力资源规划就不得不 由那些懂得各种政府
39、法定要求的人员来编制。 1.5.3 经济状况 衰退与繁荣的一般性经济周期也影响人力资源的规 划。利率、通货膨胀和经济增长这些因素有助于帮助确 定劳动力的可获性，同时也对企业计划和目标的形成产 生一定的影响。 1.5.4 地理因素和竞争程度 企业在制定人力资源规划时，必须考虑以下的地理 因素和竞争情况： • 该地区净迁入人口数。 • 该地区其他企业的数量。 • 员工对易地安置工作的抵制程度。 • 该地区直接的竞争者数量。 • 国际竞争在该地区的影响。 1.6 职务与人员的内部性分析 人力资源管理的另一项任务，是确定需要从事的职 人力资源管理培训教程◆ 20 下载
40、 务、分析从事这些职务所需要的技能、发现和委任能够 立即从事这些职务的员工。企业在确定这方面的需求时， 必须同时考虑供给方面的可能性。 1.6.1 职务审核 对现有各种职务进行审核，是判断企业内部优势和 劣势的起点。对当前所有职务的全面审核，为预测今后 要做那些工作奠定了基础。人力资源规划者应该核实下 列问题： • 现在存在哪些职务？ • 从事每项职务的人数有多少人？ • 这些职务的隶属关系是怎样的？ • 每项职务的重要性如何？ • 还须要哪些职务来实施企业的战略计划？ • 预计新的职务将有哪些特点？ 用于回答这些问题所需的大部分信息，可从企业现 有资料和组织系统
41、图中获得。不过，对计划人员来说， 确定一份职务的重要性往往还须依靠某些判断。 1.6.2 技能审核 在了解了现有职务情况和实现企业计划所需要的新 的职务后，人力资源计划人员就可以对企业员工和他们 的技能进行详细的审核。员工技能方面资料的主要来源 是企业的人力资源记录。许多企业已采用计算机人力资 源信息系统来汇集这些记录。 (1) 计算机人力资源信息系统和企业技能库 各种人力资源信息系统具有广泛的用途，但通常主 要是用于那些常规性的和十分耗时的任务，如工资表、 21 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划下载 记录保持和福利等行政性管理。人力资源部门可以将这 些有价值的
42、用途合并成技能库（ Skill Inventories），这 一技能库可用来认定企业员工现有的各种技能。这类信 息还可以作为一种依据，用于确定在企业现有各种技能 的基础上，对未来的员工还需要哪些额外的技能要求。 计划人员可利用技能库来确定招聘、选拔和培训方面的 长期性需要，也可用于分析对新的工作实行竞争上岗的 可行性。 (2) 技能库的内容 一般说来，一个技能库应包括： • 每个员工的人口特征（年龄、在本公司的服务年 限、从事目前工作的时间）。 • 每个员工的职业经历（所从事过的工作的种类、 从事每项工作的时间、提升次数或其他工作变动、工资 水平）。 • 每个员工的
43、工作表现资料（工作完成情况、技能 增进情况）。 所有进入一个员工的技能数据库的信息，都可能会 影响该员工的职业生涯。因此，在使用这些资料时，应 与该员工初次被雇用时所使用的资料一样，必须符合与 职务有关的要求和非歧视性规定。此外，对这些资料的 安全保管也是非常重要的，应确保那些敏感性信息只对 具有专门用途的人员开放。 1.7 人力资源供求预测 对外部环境考察所获信息和关于企业内部强弱点的 人力资源管理培训教程◆ 22 下载 分析资料，可用来进行以企业目标和战略计划为根据的 劳动力供求预计或预测。预测是使用过去和当前的信息 来推断未来的某些状况。对未来的各种预测当然难免
44、出 现一些差错。 人力资源预测应覆盖三个规划时期，即短期、中期 和长期。最常用的规划期间是短期，通常为6个月至1年。 由于这种短期规划在预测未来时，只需很少的假设条件， 因此它被许多企业所采用，并且已成为例行的工作事项。 短期预测为企业提供了关于所急需人力资源的最好的估 计。中期和长期预测在程序上相对复杂一些。中期规划 通常只推断未来1年~ 5年的情况，长期规划则推断5年 以后的情况。 1.7.1 预测人力资源的需要（需求） 迄今为止，人力资源预测主要侧重于估计企业的人 员需要，即人力资源需求。预测可以是判断性的，也可 以采用数理方法。不过，即便是最好的数理方法，也仍
45、 然需要人们花费一定的精力来进行某种判断。 人力资源需求可从整个企业范围来计算，也可按企 业内部各部门的需要来计算，或对两者同时进行计算。 不过，预测企业明年需要1 2 5个新员工，一般不如预测 销售部门需要2 5人、生产部门需要2 4人，财会部门需要 2 0人、人力资源部门需要5人和仓库管理需要3 0人更有 意义。这种部门分类预测法与总量预测法相比，有助于 更准确地确定对各种专门技能人才的需求。 1.7.2 预测人力资源的可获性（供给） 不仅人力资源的需求须要予以确定，人力资源的供 23 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划下载 给也必须予以确定。对人力资源进行可获
46、性预测时，应 既考虑外部的供给，又考虑内部的供给。一般说来，内 部供给比较容易估计。不过，对外部供给的估算虽然较 难，但却是非常必要的。 企业可利用的外部潜在劳动力供给情况，可根据以 下因素来估计： • 该地区净迁入与净迁出人口。 • 进入和退出劳动大军的人数。 • 从中学和大专院校毕业的人数。 • 处于变动中的劳动力结构和模式。 • 对今后几年经济情况的预测。 • 技术发展和变化趋势。 • 参与竞争的其他企业的行动。 • 政府的有关法规和压力。 • 影响人们进入和退出劳动力队伍的因素。 1.8 过剩人力资源的管理 完成了全部资料的搜集和预测之后，企业就拥有了
47、 制定人力资源规划所需的信息。人力资源规划可以非常 精细，也可以较为粗略。但不论其复杂程度如何，该规 划的最终目的，是使企业管理者能够根据企业各项战略 的要求，来匹配劳动力供给与需求。如果企业现有劳动 力不完全具备所需要的技能要求，企业就应对现有员工 进行新的技能培训，或者招聘新的员工。同样，如果通 过人力资源规划，企业发现现有人数超过了实际需要， 就应该实行减员。 人力资源管理培训教程◆ 24 下载 1.8.1 人员压缩 8 0年代开始了企业减员的趋势，9 0年代这一趋势仍 在继续。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐缩小。美 国的合并和收购浪潮常常给新的、联合起来的公司
48、留下 了多余的部门、工厂和员工，这是造成减员的原因之一。 另一个引起减员的原因，是为了与国外企业竞争而产生 的降低成本的需要。迅速减员的方法有多种，自然减员、 提前退休和暂时解雇是最常用的办法。 (1) 自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替 时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇， 但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作 负荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对 减少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采 取将自然减员和冻结雇用新人相接合的办法。这种办法 比其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于 减
49、员的首选方法4。 (2) 提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业 一种手段。为提供刺激，企业给予这类员工额外的报酬， 以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上 损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是 用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工普遍地认为， 在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下， 赎买方法不失为实现人员压缩的有效措施之一。 (3) 暂时解雇 25 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划下载 暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下 岗状态。如果企业的经营有了改善，那么员工就可以重 新回企业工作。当企业暂时处
50、于不景气状态时，暂时解 雇不失为一个适当的减员策略。不过，对暂时解雇也必 须进行细致的规划。在这方面，经理人员必须考虑下列 问题： • 如何确定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表 现还是其他）？ • 如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业 应怎样确定召回方案？ • 是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？ • 如果被暂时解雇的员工接受了其他工作，是否意 味着他们自动放弃了重返企业的权利？ 从法律的要求看，公司并没有义务为暂时被解雇的 员工提供财力上的照顾，但许多公司还是这样做了。在 企业提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年 补偿一个周的工资。大的公司表现得更
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