红牛中国营销策略从本土化再到国际化.docx

一、红牛中国营销策略：从本土化再到国际化
     11年前，风靡全球的红牛饮料来到中国，在中央电视台春节晚会上首次亮相，一句“红牛来到中国”广告语，从此中国饮料市场上多了一个类别叫做“能量饮料”，金色红牛迅速在中国刮起畅销旋风。
　　 11年后，中国饮料市场上诸侯割据，群雄纷争，但先入为主的红牛饮料不但没有在竞争中萎缩市场，更在2006年7月在湖北建设起第三个生产基地，持续呈现业绩提升的趋势，以骄人的业绩一直占据功能性饮料首席位置，并成为能量饮料的代名词，堪称营销经典。
　　 研究红牛中国的营销策略，为正在争夺运动类型饮料市场的品牌提供策略思考，具有非一般意义。
　　 本土化策略，迅速崛起中国市场
　　 红牛来到中国前期，面临的是一个完全空白的市场。对于目前许多营销人士的观点而言，那是一个彻底的“蓝海”，当时的中国市场，饮料并非非常多，知名的外来饮料有可口可乐和百事可乐，运动类型饮料有健力宝，几大饮料公司营销能力都非常强，各自占据大范围的市场。红牛饮料要想从这些品牌的包围中迅速崛起，不是一件容易的事情。
　　 做为一个风靡全球的品牌，红牛中国的风格非常明显，以本土化的策略进入中国市场，从其前期的推广方向可以看出其本土化策略的诸多痕迹。这和其最初进入欧洲市场有很多相通之处。红牛欧洲最初的市场切入点是奥地利，在品牌发展中，公司叙述红牛的品牌上尽力降低其东方色彩使许多传播认为红牛来自奥地利。这些叙述固化在各种宣传文字中，成为品牌文化的底色。因为欧洲的、创新的、神秘的，才符合欧洲主流消费者的心理标准。这正是红牛了解地区市场消费心理的强大之处。　　
　　 红牛中国前期拓展中国市场，主要通过广泛的品牌暗示、大力的媒介推广、强大的终端建设进行组合，这样的组合不仅具有鲜明的中国品牌营销痕迹，在当时是符合中国消费者实际的。
　　 当时的中国的营销市场，广泛地采用媒介空中拉动和终端地面推动的营销模式，红牛也是这般。
　　 自红牛1995年春节联欢晚会之后的广告上首次出现，以一句“红牛来到中国”告知所有中国消费者，随后红牛便持续占据中央电视台的广告位置里，从“汽车要加油，我要喝红牛”到“渴了喝红牛，累了困了更要喝红牛”，大量黄金时间广告的空中拉动，配合以地面终端建设，红牛在很短的时间里建立起全国的代理经销制度，在各地迅速拓展市场，占领中国的大部分城市。
　　 于是红牛在短短的一两年里，汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者，都成为红牛的忠实消费群体。红牛一举成为中国功能性饮料第一品牌，在中国享有很高的知名度，于是后来就出现了大量模仿甚至假冒红牛的饮料，比如：蓝狮、金牛、红金牛、金红牛等等。
　　 红牛在品牌暗示上，更通过两个方面强化其本土化策略，一是宣称红牛虽然来自泰国，但却是华人创造的配方，在市场进入初期大力宣传这个概念，很有利地让品牌带有中国痕迹，并且和可口可乐之类的洋品牌有明显的差异；二是红牛的品牌名称完全地中国化，其英文名称只是作为辅助使用，而两只红牛撞出一个太阳的醒目标识更是强化了这一点。红牛，红字当头，牛劲十足，适合中国人吉祥如意的彩头，在中国的某些城市，红牛刚进入市场，礼品套装就销售得非常红火，几至脱销。除此外，红牛总部最初设在深圳，而后移到北京，并将生产基地也建设在中国，更表明了红牛要在中国大力发展的决心，这些都是红牛本土化策略中的成功之处。　
　　 以本土化的策略和符合中国消费行情的模式迅速进入市场，赢得消费者的认同，红牛中国前期营销策略为其成为中国第一功能饮料品牌奠定了坚实基础。　　
国际化策略，持续做大消费市场
　　 营销是发展的，消费者需求也是变化的，任何一个品牌都不能以同样的模式面对不断在发展的消费者。可口可乐不会这么做，百事可乐不会这么做，作为第一功能饮料品牌的红牛也不会这么做。
　　 2000年以来，中国市场已经发生巨大变化，消费者需求的变化引发的不仅仅是饮料市场竞争的加剧，当初的“蓝海”市场因为过多的竞争者加入几近“红海”。众多新兴的品牌争先进入运动饮料市场和功能饮料市场，但这些品牌多还是停留在概念营销的路子上，仿效红牛进入中国市场前期强调的“功能饮料”概念，将其品牌和红牛等同起来，他们的意图很明显，希望自己可以成为红牛之后的第二品牌、第三品牌。
　　 而此刻的红牛中国，却适应中国消费者逐渐与国际市场同步的潮流，以国际化的营销模式对红牛进行脱胎换骨的演变，从引领行业的角色逐渐转型到引领消费者的角色，培养消费者的需求，寻求目标消费群并牢牢地将他们凝聚在带有红牛烙印的生活方式中。
　　 值得一提的是，这个过程并非是突然的转变，而是核心的加强。在本土化策略过程中，红牛就已经在做这项工作，但是因为处于市场占有期，所以并非特别明显。而在新阶段，核心战略的转移便促进红牛中国更加显得国际化，营销模式上更加与红牛国际相接近。
　　 红牛国际在全球已经40多年历史，其风靡全球的营销魅力不在于广告推广，而是一直在为红牛寻找目标消费群。在全球，红牛从迪斯科舞厅风靡到滑雪和帆板爱好者身上，又通过赞助飞行运动、赛车运动、自行车赛让红牛和运动紧密的结合，红牛赞助各类型的新奇而有趣的红牛主题派对，让乐衷于速度、快乐、狂欢、自由展示的消费群深层领会红牛精神。
　　 红牛中国自2000年开始，便逐渐加强寻求目标消费者的路线。
　　 2000年起，红牛连续多次赞助中国青少年三人篮球赛（TBBA），在校园中培养起一批红牛拥护者，如今第一代参赛者已经成为具有巨大消费能力的青年精英群体。
　　 2003年 ，红牛正式成为NBA中国战略合作伙伴，此后多年红牛携手NBA在中国为广大球迷带来“全明星票选活动”并奖励参与者中的幸运者，赴美国亲身感受NBA魔力，NBA运动正是一项国际化运动，红牛把中国的消费者带到国际运动舞台，也使国际化的运动更加贴近中国。
　　 2004年，F1大奖赛首度在中国举行，在过去的十年里，红牛国际赞助过车队和车手遍布各主要国家。2004年11月，红牛国际收购美洲虎车队，以红牛车队的名义参加2005赛季。在中国范围内，红牛中国大力推广F1赛车运动，赞助香港著名车手马修参加保时捷亚洲挑战赛，赞助明星车手马英健等行动都表明了红牛在这项运动上的无比的热情，而在未来日子里，红牛品牌还将研究建立中国红牛车队，或签约优秀车手。
　　 2005年开始，红牛与NBA大篷车活动紧密合作，走遍中国很多城市，2006年，NBA大篷车活动于4月29日启程，开始历时7个月、行程15000多公里、全国17个城市的篮球嘉年华之旅。作为NBA大篷车官方合作伙伴，红牛的冠名活动 “红牛能量大灌篮”是NBA大篷车中激动人心的活动之一，代表着原汁原味的 NBA 文化，为普通篮球迷搭建起了实现飞人梦想的舞台。这一行动进一步表现出速度、快乐、狂欢、自由展示的红牛精神。
　　 这些赞助运动项目，让红牛中国的营销模式和红牛国际走得更接近，红牛在中国也逐渐以国际品牌的形象出现，体现出国际化营销的精髓。
　　 红牛中国近年来的国际化策略，表现的不仅仅是形式上和国际的接近，重要的还是其核心精神，让红牛理念和目标消费者更接近，根据笔者对红牛的研究也发现，红牛正在加大力量建设各地的红牛能量俱乐部，已经充分体现出红牛积极拉拢目标消费群的策略。这种策略正是迈向国际化营销模式的关键点，不去争夺市场，而是做大市场。　　
　　 以本土化策略拓展市场，发展成为国内功能饮料第一品牌，再跟随消费者市场的变化，培养消费者需求，不以争夺市场为目标，而以做大市场为方向，红牛与消费者之间更加亲密接触的国际化营销策略，正在帮助红牛实现第二次飞翔，如红牛欧洲的广告语一般“RedBull Gives You Wings”——“红牛让你飞起来”，坚实地做好消费者培育，红牛一定可以飞得更高。

二、蒙牛为什么可以？

     1999年蒙牛在一无资金，二无市场，三无工厂“三无”的状况下诞生，开始了驰骋中国乳业的征程。当初谁也无法预知它后来的发展。然儿，短短几年时间，蒙牛却用自己的表现改写了中国乳业的格局，改变了中国乳业进程。
　　 2003年蒙牛销售额达到40.7亿，从成立之初的1116位排名升到中国乳业的第二位，其中液态奶销量跃至全国首位。创造了在其成立之初的一千多天平均每天超越一个同行的奇迹，创造了蒙牛速度。建立了牛奶生产“全球样板工厂”，拥有国家首批“国际奶牛示范牧场”；2006年，国家统计局发布的中国大企业集团首届竞争力５００强名单蒙牛位居行业首位，成为中国最具竞争力的牛奶品牌；蒙牛连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大名牌”，成为香港超市唯一获奖的大陆名牌。蒙牛的发展过程是个奇迹的过程，成为中国企业发展史上的一面旗帜。
　　 当有的企业为了保住市场分额，为了实现赢亏平行而苦苦挣扎时，蒙牛却威风八面，实现了快速成长。当蒙牛所占有资源、可支配资源极少的情况下却实现对强大竞争对手伊利的赶超，实现了以少胜多、以弱胜强的神话。我们不禁要问蒙牛为什么可以？
　　 研究蒙牛的人很多，有的认为是神州五号让蒙牛一飞冲天，有的认为是超级女声让蒙牛唱响大江南北，有的认为是中国乳都-呼和浩特让蒙牛得天独厚。这些只能成就蒙牛一时，不能成就蒙牛一世。我们需要了解的是蒙牛成功的根本性原因，所以我们应该透过这些表面的海流来了解推动这些海流的潜在、深层作用力，应该透过技术层面从企业思维、文化、战略的高度来研究蒙牛。　　
　　 一、善于借势，善于整合资源。
　　 蒙牛成立之初，根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都?呼和浩特”的倡议。从2000年9月起，蒙牛投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌———中国乳都?呼和浩特》。巧借内蒙古地缘之势，巧借伊利乳业老大之势，使其一出生就获的人们的关注。
　　 2003年10月，中国神州五号载人航天飞存成功着陆，中国成为继美国、俄罗斯之后第三个具有载人航天技术的国家。在这举国欢庆的日子里，蒙牛发出了自己的声音：举起你的右手，为中国航天喝彩。蒙牛成为航天员专用牛奶。蒙牛借神州五号之势，大大提升的品牌知名度和品牌美誉度。
　　 借势关键在于发现和挖掘与产品、产品价值、品牌价值相关联的事件，并且要很好的把握时机。因为这些势可能稍纵即逝，对这些势的把握是否及时将直接影响最终的势能。要善于借势也要善于造势。
　　 势即势能，在某种意义上也可以说是一种资源。善于借势在某种意义上说也是善于整合资源的一种表现形式。
　　 蒙牛有句口号叫：“资源的98%是整合”。牛根生先生曾说过，“用创新的方法，来整合全球的资源”。资源有内部的，也有外部的，有有形的，也有无形的。蒙牛是资源整合的提倡者，更是践行者。
　　 蒙牛对智力资源的整合。蒙牛在其成立之初，牛根生曾向中国策划界的一位大师求教，开拓了牛根生的思维。蒙牛曾与国内多家广告策划公司合作，例如：在神州五号成功着陆后，蒙牛的一系列电视广告、户外广告及终端广告就有多家广告、策划公司参与制作。因此就有了“举起你的右手，为中国航天喝彩”的精彩线上、线下广告。
　　 蒙牛对技术资源的整合。2006年5月，蒙牛宣布与丹麦阿拉福兹合作组建合资公司，专门生产销售奶粉、固态奶产品。其合作伙伴阿拉福兹是目前欧洲最大的乳业公司，是目前世界第二大乳品企业。通过合作来弥补其在奶粉领域的短板。2006年12月，蒙牛宣布与达能合作成立合资公司，致力于酸奶产品的生产与研发。而达能在酸奶领域处于全球领先的水平。通过技术的整合使蒙牛站在更高的竞争平台上。
　　 蒙牛对财力资源的整合。境外投资机构摩根、英联、鼎辉于2002年10和2003年10月，分两次向其注入了约5亿元资金，解决了蒙牛高速发展对资金需求的后顾之忧。2004年6月10号，蒙牛成功在香港上市。
　　 善于借势，善于整合资源，使蒙牛积累了与伊利同场竞技的资本，实现了以弱胜强的市场目标。
二、企业家—牛根生的光辉人格魅力。
　　 牛根生在创立蒙牛之前是中国乳业龙头伊利专管生产经营的副总裁，在伊利逐鹿中国乳业的过程中功不可没，在伊利乃至整个行业具有重要的影响力。牛根生的影响力不在于他的地位，更在于他的光辉人格魅力。
　　 2005年，牛根生捐出自己与家人的全部股份(约占蒙牛股份的10%)，创立了“老牛专项基金”。牛根生的壮举惊叹世人。据海外媒体报道，企业家捐出全部股份投入公益事业，这在全球尚属首例。谈到为何“捐股”，牛根生的解释颇具哲理性：“从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步。在有生之年就看到自己从有到无，然后又转化成许多人的‘大有’，我感到很欣慰。”牛根生的“财散人聚，财聚人散”的大有思维从小就形成。《蒙牛内幕》记载：牛根生小时候把从母亲那里拿到的钱分给小伙伴，于是小伙伴都听他的话，甘愿为他干事，因此获得孩子王的称号。牛根生在伊利的时候，公司拿了钱给牛根生买车，牛根生考虑到公司员工上班交通上的不便，放弃了给自己买车，把钱拿去给员工添置交通工具上。
　　 从这我们可看出牛根生处处为人着想、无私的崇高品质，不在乎小有，更在乎大有的崇高精神境界。
　　 牛根生说过，要改造别人，先要改造自己。牛根生不但对手下严格要求，同样对自己也是严格要求，以身作则。
　　 所以原伊利许多高管放弃高薪，自愿的追随在牛根生左右，并在牛根生的带领下冲锋陷阵。牛根生身边聚集了一批行业精英，使蒙牛成立时在人力资本上有了比别人高的起点。试想一下假如没有牛根生，蒙牛会有如此坚强的管理团队吗？从具体的经营管理到企业理念、企业文化都深深烙上牛根生的个人印记。牛根生对蒙牛的影响是深层的、多方面的。可以说，牛根生是蒙牛的精神领袖，没有牛根生就没有蒙牛。　　
　　 三、小胜凭智，大胜靠德。
　　 日前，由农业部牵头、七部委共同参与的“学生饮用奶计划”正式在我国启动，蒙牛乳业展开了有史以来最大的一次捐奶助学工程，身体力行地担当起全民喝奶运动的倡导者。蒙牛将在未来的一年内为全国500所贫困学校的贫困学生免费提供一年新鲜牛奶，让温总理的“每人每天喝上一斤奶”的愿望首先在这些娃娃们身上实现，“每天一斤奶，强壮中国人”为中国牛奶运动最强劲的宣言。
　　 “每天一斤奶，强壮中国人。”对蒙牛来说不仅是口号，更是一种使命和责任。这种企业使命感使蒙牛可以不计代价的投入，是竞争对手无法企及的。
　　 蒙牛的企业愿景：百年蒙牛，强乳兴农。蒙牛始终不忘自己的社会责任，并主动承担社会责任。
　　 蒙牛觉得成功不在于打败竞争对手，而在于你是否创造比竞争对手更多的价值。竞争不是你死我活的，而是互相促进、互相激励的过程。基于这种认知，蒙牛更多的关注消费者，关注价值创新。蒙牛以自己对竞争的认识，创造了更加良性的产业竞争环境。这是“小胜靠德、大胜靠智的企业文化的具体体现。
　　 “小胜凭智，大胜靠德”不但不断改造着蒙牛自身，而且不断的影响着别人。“小胜凭智，大胜靠德”将使蒙牛走的更远。　　
　　 四、一生只做一件事。
　　 蒙牛的所有产品开发研究都是紧紧围绕牛奶这个产业的，包括：常温液奶、低温鲜奶、冰淇淋、奶品，都是与牛奶有关的。牛根生说：“我这辈子没离开过‘牛’，姓牛，养牛，做牛奶，卖牛奶，一辈子实际上只做了一件事。”在他们团队里，不仅牛根生是这样，大部分人也是一直在从事牛奶这个产业。他们把根深深扎在乳品行业，深深扎根在草原，他们深知根深方能叶茂。
　　 一个来自世界500强的团队这样形容他：牛的事业，根在草原，生机无限！牛根生坚持做牛的事业，坚持根在草原，最终迸发无限生机。相反的，一根钉子再锋利，若不坚持一个方向，也是钻不出一个洞来的。这种专注和聚焦为蒙牛的高速发展创造了必要条件，是英明的战略选择。　　　
　　 羚羊与狮子的故事将会在非洲大草原上继续上演，蒙牛和伊利的故事也将会在中国乳业的大草原继续上演，牛根生和他的蒙牛的故事也将中国舞台甚至是世界舞台上继续上演，我们期待精彩。　 　
三、星巴克VS哈根达斯：从小众向普及的渗透

     都是在90年代中后期，登陆中国大陆市场。 都是定位在曾经“稀少”的中高端人群，开始的“曲高和寡”。 　　 也都是在中国市场，获得全球范围内前所未有“高歌猛进”的发展。
　　 并且“势力范围”逐步开始扩大与蔓延，间接的反映出中国市场的广阔前景与国民消费需求的稳步提高。
　　 100多年前，星巴克是美国一本家喻户晓小说里主人公的名字。1971年，3个美国人开始把它变成一家咖啡店的招牌。
　　 1921年，还是在美国，纽约布朗克斯市的一个家庭，如今风靡世界的哈根达斯开始了这个品牌的“婴儿期”。
　　 1987年，霍华德?舒尔茨和他的律师，也就是目前世界首富的比尔?盖茨的父亲以380万美元的价格买下星巴克公司，开始了真正意义上的“星巴克之旅”。
　　 1961年，哈根达斯冰激淋的创始人鲁本?马特斯正式将自己生产的冰激淋命名为“Haagen-Dazs”，一个出自北欧语系的品牌名称从此开始了她的“哈根达斯一刻”。
　　 如今，星巴克咖啡已经成为世界连锁咖啡的第一品牌，哈根达斯冰淇淋也成为全球最具人气的顶级冰淇淋品牌。星巴克咖啡已经在全球38个国家开设了近13000家店，哈根达斯冰淇淋也在全球55个国家拥有700多个专卖店和几万家零售点。虽然传统意义上“根红苗正”的咖啡与冰激淋并非起源于美国，但星巴克咖啡与哈根达斯冰淇淋目前已经俨然是这些品类最“正宗”的代名词。
　　 1999年1月11日，北京国贸中心一层开设了一家星巴克咖啡店，这意味着星巴克品牌正式登陆中国大陆市场。哈根达斯自1996年在上海南京路上开设第一家专卖店如今也迎过了她的“中国生日”十岁的庆贺。虽然星巴克与哈根达斯都是将目标人群锁定在像北京、上海这样的大型城市，以及这些城市里的中高端人群。但事实上，他们在中国市场的发展速度还是出乎他们自己的预计，目前要准确说出他们在中国的店铺数量，唯一的办法就是让时间短暂停止，因为他们一刻也没有放慢他们在中国市场的快速扩张，每月、每季、每半年的数据都在发生着十分显著的变化。　
美妙的中国之旅

　　 2006年的中国，对于星巴克与哈根达斯来讲，都有着非同寻常的意义。2006年全球董事长霍华德?舒尔茨两次造访大陆市场，旨在将中国大陆市场原有的授权加盟模式改变为直营；同时增设中国总部，直接向美国总部汇报，要将中国市场打造成为除美国之外最大的市场。而2006年，又是哈根达斯进入中国十周年的庆典，哈根达斯母公司美国通用磨坊食品有限公司国际部总裁西欧?里奇先生在接受国内媒体采访时，也发出了“中国提速”计划，每年在中国的专卖店开店数量要提高到30家。　　
　　 其实和很多国外跨国公司的“中国之旅”相似，虽说如今的星巴克与哈根达斯面对中国市场是“豪情满怀”、“大举扩张”、“安营扎寨”。而最初进入中国大陆市场的时候，他们依然是忐忑的、模糊的、谨慎的。1995年，星巴克开始向北京及周边城市的饭店、驻华使馆和跨国公司供应星巴克咖啡豆和咖啡粉，算是将产品顺利送进了中国市场。而后，星巴克在中国内地选择了三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司代理中国京津地区，台湾统一集团代理沪苏杭地区，香港美心餐饮有限公司则代理广州、深圳等南方地区。开始了比较长一段时间的“三国鼎立”模式下的“各自为政”、“相互竞争”，以利于“暗中观察”、“可进可退”。 而说起哈根达斯十年前决定进入中国市场时，也引得了一片“唏嘘声”。1品脱9美元的冰淇淋，一个月吃两回就抵得上当时中国人月均食品支出的数额。这在即使经济已经发展较快的沿海城市，也有很多人们认为是不可能办成的事情。有人甚至断言，这个“冰激淋中的劳斯莱斯”可能更适合成为一种观赏品。　　
　　 而事实上，中国市场的不可捉摸性还是在这两个品牌身上得到了显现。截至2006年10月1日，星巴克在中国大陆19个城市开设了190多家咖啡店。短短几年时间，中国区已经成为星巴克全球业务中的一个亮点。香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快盈利纪录。上海统一星巴克发展也堪称“奇迹”，在两年内就获得了3200万元的利润。而据哈根达斯官方网站的店铺分布资料也显示，其目前已在中国15个城市开设了51家专卖店，1000多家零售点，销售额年增长40%以上。在一个茶的国度里，咖啡连锁一路畅行；在一个平均生活水平还不高的社会里，高端冰淇淋品牌广受欢迎。是中国人的消费习惯很容易改变？还是中国人可支配收入要超出统计数据？原本计划把中国市场作为“孵化期”对待的这些品牌，不得不重新调整自己的对华政策”。　　
　　 首先是区域扩张上，我们不难发现，星巴克和哈根达斯的“中国路线图”惊人的相似。不仅在大范围的扩张上，是由中国政治、文化中心为“介入点”，同时开始选择直辖市、重点省份的省会城市、计划单列市、重点旅游城市等为“发散点”。而且在小范围的选择上，也都是选择城市最为繁华的路段，一部分城市甚至出现星巴克与哈根达斯互为邻居的有趣场面。说明他们在对中国市场的基本看法上趋于一致，对于扩张所选择的理由应该趋同。这种选择甚至延伸出一种“怪现象”，似乎星巴克、哈根达斯没有开拓的城市，就成了经济欠发达、奢侈品消费无土壤的“代名词”。以至于一些城市的市长利用一些机会还呼吁星巴克、哈根达斯的入驻而一些商圈、广场更是用这两个品牌的入驻而进行大肆的宣扬。　　
　　 其次是投入的力度上，2003年，星巴克总部将其在上海统一星巴克的股份增持到了50％；2005年，星巴克又将在美心星巴克的股份从5％提升到了51％；2006年10月24日，星巴克对外宣布成功收购北京美大咖啡90%股权。如此迫不及待的增加持股比例，不仅仅是其对外宣称对中国市场重视的简单原因。而是对中国市场快速发展而带来的丰厚利益“十分眼红”，以上海两年3200万元的利润为例，按原有持股比例，星巴克只能获得160万左右的利润。因而随着中国政府“入世”承诺的一一兑现，对外资的持股比例等政策也有所调整，这些都加剧了星巴克坚持“直营的信念，甚至有些不计代价了。
　　 目前世界第一大冰淇淋消费国美国人均消费冰淇淋是23kg，澳大利亚为17kg，瑞典为16kg，日本为11kg，荷兰18kg，而中国人均消费量仅为1.2kg，中国潜力巨大的冰淇淋市场吸引了巨大资本的追捧和关注。而如今的哈根达斯在中国的战略地位，已经不仅仅简单是卖冰淇淋了。2001年11月，哈根达斯原母公司品食乐公司正式宣布和美国通用磨坊食品有限公司合并。如今这个全球最大食品公司之一的通用磨坊食品有限公司更是希望能够利用哈根达斯的高端品牌形象，为集团下属的其它食品品牌的中国发展“推波助澜”。　　
　　 再次是在“产品中国化”上，虽然因为一些限制，星巴克在中国的店铺中并没有像其他全球星巴克连锁中销售“星巴克音乐”碟片的业务。但星巴克利用自己独特的消费环境与目标人群，为顾客提供多样精美的商品和礼品。商品种类从各种咖啡的冲泡器具，到多种式样的咖啡杯，这些打着星巴克墨绿色标志的货品已经被摆上了货架。虽然这些副产品的销售在星巴克整体营业额中所占比例还比较小，但是这两年来一直呈上升趋势。在中秋节等中国特色的节庆时，还推出“星巴克月饼”等。 　　
　　 而与此相同的是，哈根达斯也不失时机地推出自己的月饼系列。同时还推出了中华美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉烧包、小笼包和春卷等。其中用法国原装冰淇淋制作的年糕也都分别取了别具中国特色的名称，例如草莓冰淇淋外缀蔓越莓的黄金锦鲤“年年有鱼”，巧克力冰淇淋与杏仁糕做成的“花开富贵”，以及香草冰淇淋雪媚娘皮的“步步高升”等。开始越来越显现出将高端的产品品质与本土文化的融合。　　
　　 当然，不能不提的还有他们在中国市场上出现的危机。2005年，哈根达斯爆出的“深圳黑作坊”事件，不仅对“哈迷”造成了很大伤害，也对哈根达斯的扩张计划产生一定的影响。2007年，星巴克更是“头痛不已”，先是“反式脂肪事件”，接着又是担心含有致癌物质的全球“换奶事件”，多少对星巴克的声誉产生了影响。而不久前，央视主播芮成钢在其博客中的一篇《请星巴克从故宫里出去》，更是在社会各界引起了广泛争议，有些言词甚至上升到了“文化侵略”。星巴克和哈根达斯也如一些高速增长的国际品牌一样，开始在中国市场遭遇“信任危机”。　　
　　 点评：
　　 和一些有着百年历史的国际品牌相比，“年轻”星巴克的发展历程甚至比一些国内民营企业的时间还短。而其国际化的步伐，尤其是亚洲市场的开拓，也仅仅是在十年前开始的。哈根达斯的中国十年对于一个奢侈品的成长来讲，也是十分短暂的。这与中国很多“年轻”的品牌有着一定的相似处，因此他们的发展过程也更具一定的借鉴性。
　　 对于目前一些中国企业急于外扩的战略，应该从星巴克、哈根达斯在陌生中国市场的快速发展历程中得到更多的信心。未来成功的世界级中国品牌，未必是因为攻占了欧美成熟市场而取得的地位，反倒可能是因为在一个个看似陌生、贫瘠的消费市场中诞生了奇迹。同时也应该从他们的大胆的尝试、谨慎的探索、合作双赢化解风险的技术处理方面得到一些启示。虽然星巴克的中国合作伙伴在发展之初获得了丰厚的回报，但星巴克自身也规避了很大的市场风险，从而能够如今“底气十足”的“放手一搏”。
独特的品牌定位

　　 “你的努力，大家看得到”，如今的中国市场的确在发生着很大的变化。原本只要是洋品牌，或是批着洋品牌外衣的“假洋鬼子”都能够在中国市场“风光无限”的进入、“水银泻地”的扩张。而如今更多的洋品牌出现诸多不适应症状，“轰然倒地”、“落荒而逃”的也不在少数。很关键的因素，是对变化中的中国市场缺乏了足够的创新、求变能力。因为今天的大多数企业在产品、服务同质化的泥潭中痛苦的努力着、无奈的坚持着。　　
　　 咖啡、冰淇淋，都是一种有着很久使用历史的食品。单是从产品的层面去考量，星巴克、哈根达斯所能形成的竞争壁垒几乎没有。甚至直到今天为止，不少欧洲传统咖啡文化的爱好者，对星巴克式的咖啡品尝过程依然不屑一顾。同样哈根达斯所谓的“顶级产品”，在专业从业者的眼中也只不过是文字上的修辞与浮夸。不仅如此，相对于很多国外消费者揉着惺忪的睡眼，去星巴克买份外卖匆匆离去的随意相比。中国不少消费者可是“十分严肃”要去星巴克“约会”，这可不是一件很随意的事情。同样对于随处可见哈根达斯零售点的国外消费者来讲可能很难想象，在哈根达斯的中国专卖店中，每天会响起多少次“我爱你”、“嫁给我吧”这样的“呢喃耳语”与“海誓山盟”。在中国，星巴克、哈根达斯显然不仅仅是征服了消费者的胃，是什么让消费者的“心有所属”、“矢志不渝”？
　　 当我们通过网络搜索这些品牌的信息时，我们能够看到越来越多的信息，已不仅仅是企业、产品、促销方面的东西，而是很多人在网络社区、博客或是文学作品的随笔中，记下的诸如星巴克的下午、哈根达斯的女人这样的生活片断，似乎在这些地方每天发生着可能影响着人们生活质量与幸福指数的难忘故事。我们不妨看看这样的一些文字，“我奋斗了五年，今天终于和你一样坐在星巴克里喝咖啡了”，此时的星巴克还是咖啡吗？不！它承载了一个年轻人奋斗的梦想。“如果你是一位适龄女子，你所生活的城市有哈根达斯，而你从来没被异性带入哈根达斯，或者已经很久没机会去了，那你就不得不在内心承认，没有人疼你、宠你了”。此时的哈根达斯还是冰淇淋吗？不！它变成了一个女人心中爱的祈祷。
　　 这种细腻的感情、美妙的感觉不仅仅是偶然性的在一个消费者心中激起涟漪，而是形成一种广泛的消费共鸣。我们不得不承认，星巴克、哈根达斯的成功是与准确的品牌定位不无关系。　　
　　 ——星巴克的“第三空间”　　
　　 关于人们的生存空间，星巴克似乎很有研究。霍华德?舒尔茨曾这样表达星巴克对应的空间：人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。第一空间是家，第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。而上个世纪90年代兴起的网络浪潮也推动了星巴克“第三空间”的成长。很多人利用电脑在家中就可以办公，在咖啡馆与他人交流，也成了非常合适的交际渠道。于是星巴克在店内设置了无线上网的区域，为旅游者、商务移动办公人士提供服务。　　
　　 其实我们不难看出，星巴克选择了一种“非家、非办公”的中间状态。舒尔茨强调指出，星巴克不是提供服务的咖啡公司，星巴克是提供咖啡的服务公司。因此，作为“第三空间”的有机组成部分，音乐在星巴克已经上升到了仅次于咖啡的位置，因为星巴克的音乐已经不单单只是“咖啡伴侣”，它本身已经成了星巴克的一个很重要的商品。星巴克播放的大多数是自己开发的有自主知识产权的音乐。迷上星巴克咖啡的人很多也迷恋星巴克音乐。在美国，星巴克将这些音乐摆到了货架上并且不断更新，这为星巴克带来了不菲的收入。这些音乐正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层的需要。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，星巴克的音乐正好起到了这种作用，确确实实让人感受到在消费一种文化，催醒人们内心某种也许已经快要消失的怀旧情感。
　　 正是有了这样的品牌定位，所以星巴克似乎并不担心合作伙伴不能调配出可口、美味的咖啡，而是担心“不卖咖啡卖服务”的核心品牌利益不能很好地被逐利者所领会。因此星巴克为自己坚持直营的战略给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。星巴克一直认为，品牌其实是很脆弱的，只要客户有一次抱怨，就可能永远失去客户的忠诚。因此舒尔茨在星巴克反复说，品牌是一项终身事业，星巴克品牌不是被一次性授予的封号或爵位，它必须以不断的努力来保持和维护。一个年轻的品牌就是这样“小心翼翼”的防范着随时可能爆发的“品牌危机”，当然也获得了越来越多人的青睐与忠诚。
　　 关于形容星巴克心情的精彩语言很多，例如“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，这传递的是一种令人羡慕的“小资生活”，而这样的生活也许有人无法天天拥有，但没有人不希望“曾经拥有”。还有坊间流传着“小学生去麦当劳，中学生吃必胜客，大学生泡星巴克”的说法，这似乎也体现出“小资”对洋品牌消费的几种层次：单纯的追求“洋牌”、有档次的追求“洋牌”、有格调的追求“洋牌”。而最让很多国内、国际品牌对星巴克“眼红耳热”的话语，还是来自于胡锦涛主席胡锦涛在比尔?盖茨家里出席晚宴时说的那句“如果我不是在办公室工作，我肯定愿意去星巴克经营的咖啡店坐一坐” 。　　
　　 “第三空间”，看来是人人需要的一种品牌定位。　　
　　 ——哈根达斯的“爱情宣言”
　　 和很多企业的创办者一样，哈根达斯的创始人鲁本?马特斯也是追求“趋于完美”境界的“偏执狂”，他一开始的目的就是研发世上最高品质的冰淇淋。事实上能够做到“趋于完美”已经十分不易，而真正能持续延续“趋于完美”就更难了。哈根达斯的历史上经历了两次并购，1983年被美国品食乐公司收购，1989年品食乐被英国的通用磨坊收购。应该说，品食乐与通用磨坊两家公司让哈根达斯的“趋于完美”延续至今做出了居功至伟的贡献。
　　 哈根达斯的品牌定位，是要积极倡导“尽情尽享，尽善尽美”的生活方式，鼓励人们追求高品质的生活享受。但是要获得这样的生活方式、生活代价是要付出很高成本的，显然选择理性消费人群是不现实的。哈根达斯在1976年开设了全球第一家专卖店，是由创始人鲁本?马特斯的女儿多丽丝?马特斯开设的。多丽丝高雅、悠闲、舒适、具有浓厚罗曼蒂克情调氛围的设计风格，令哈根达斯迅速获得巨大的成功。这也为哈根达斯最终逐步确定清晰的品牌定位起到了良好的启示作用。
　　 什么样的消费者比较容易产生“冲动型消费”？无外乎是让消费者感受到购买的成本远远小于获得收益，或是在消费时将价格的影响因素放在次要或是忽略不计的位置。人们常说，恋爱中人们是智商最低的。而哈根达斯一直也强调，在提供冰淇淋的同时，哈根达斯非常注重营造一种氛围，使品尝哈根达斯冰淇淋成为一种难忘的体验。这也就是“哈根达斯一刻”。那么“这一刻”赋予什么样的美妙、难忘才是最有感染力与象征意义？哈根达斯自然想到了“爱情”。
　　 一句“爱我，就请我吃哈根达斯”，更是像“爱情流行语”一样迅速在北京、上海、广州、深圳等城市蔓延开来。一时间，哈根达斯冰淇淋成了城市时尚一族趋之若鹜的时尚食品。围绕“爱情”，哈根达斯要做足文章。产品方面，哈根达斯以非凡的创意调制出绝妙的“冰火奇缘”、洋溢着英伦风情的“悠然一刻”、“心花怒放”、“黑色迷情”、“爱琴海之舟”、“蒙地卡罗”、“巴厘烈焰”等；原料方面，采用象征思念和爱慕的马达加斯加香草、象征甜蜜和力量的比利时纯正香浓巧克力、象征嫉妒与考验的波兰亮红色草莓等；环境方面，让消费者围坐浪漫红烛、伴着若隐若现的爵士音乐，在精致杯盘叉碟轻轻碰撞的优雅氛围中，细细品味着一款款弥漫着各色情韵的冰淇淋美点；在细节的关注方面，无论是产品设计、手册、海报，还是选址、装修、灯光、线条、色彩等都力求传递愉悦的体验。总之，让哈根达斯要成为情感的代言物，这样卖的就不仅是冰淇淋，而是“甜蜜一刻”，是象征浪漫的体验。
　　 这个世界上，也许很多人没能力为爱情拿出“豪华”，但谁会在意，让自己的爱情在自己能力许可的范围内“奢侈”一下。毕竟约见在哈根达斯，已经是一种很好的表白。　　
　　 点评：
　　 我们需要承认，中国的大部分企业都在生产着极其普通的产品，使用着相对普通的技术、设备。但是可以肯定的是，有不少产品的生产、加工要比咖啡、冰淇淋复杂得多。我们总觉得国外的企业仿佛就是如“硅谷”这样的词汇一样难以逾越和高科技。事实上，星巴克、哈根达斯的品牌之路应该对中国企业有着不错的借鉴意义。
　　 品牌的定位，不是讨论、思考出来的，而应是寻找、挖掘出来的。在星巴克之前没有“第三空间”吗？在哈根达斯之前没有“爱情宣言”吗？其实星巴克、哈根达斯只是为自己较高品质的产品，较为准确地找到了与目标消费人群交流的语言。一个成功的品牌的唯一出路，在于你是“面对”着消费者，而不是“背对”着消费者。用平视、友善的目光去建立信任；用温暖的双手、肩膀去获得信赖；用不变的信念与虔诚来产生信仰。而事实上，我们说国内企业“无品牌”，就是“背对”的时候太多，“面对”的时候太少。　　
创新的传播策略

　　 在信息严重过剩的现代社会，“酒香也怕巷子深”，因此越来越多的广告载体蓬勃发展。企业也被逼上了“不上广告是等死，上了广告是找死”的两难境地。越来越高的广告费用预算已经让一些企业做出了“一赌定输赢”的博彩式企业战略，看着这些年一个个曾经所谓“央视标王”的渐行渐远，悲壮的色彩成了成为了一种主旋律。　　
　　 广告界还有句名言:我知道我的广告费至少浪费了一半以上,但我不知道究竟浪费在哪里？可是对于星巴克、哈根达斯似乎连这样的苦恼都没有，因为他们几乎很少，甚至是不投常规的媒体广告。这与其他一些奢侈品不惜版面、时间进行品牌传播的传统套路好象有些“格格不入”。在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年仅100万美元，。而宝洁公司仅是旗下纸尿裤品牌“帮宝适”每年的广告支出就达到3000万美元。而哈根达斯的广告，也仅是偶尔出现在一些时尚杂志上。难怪有些广告人曾经感慨，如果企业界在多一些星巴克与哈根达斯，广告从业者可能要失业了。　　
　　 但事实上，鲜做广告宣传的星巴克、哈根达斯似乎从来不缺少传播。只是他们更看重“口口相传”的效应，看似缓慢而繁琐，却也稳固与长久。“进来一个，抓住一个；抓住一个，巩固一个；巩固一个，发展一批。”这几乎是口碑传播过程中必不可少的流程与环节，但