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《管理学基础》导学材料三
（第三次面授）
一、时间
2006年10月15日
二、学习章节
第五章：预测（复习）；第六章：决策
三、学习目的与要求
1、了解预测的含义和预测的基本步骤；
2、知道预测的多种类型；
3、知道决策的作用与原则；
4、了解决策的含义，；
5、了解简单的预测方法；
6、掌握预测程序；
7、决策的基本程序；
8、理解并掌握决策的定性方法与定量方法。
四、主要学习内容
（一）预测的含义及其类型
1、预测的含义
预测就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。预测是计划工作的基础环节，为计划提供科学依据。
2、预测的作用
（1）为企业计划和决策工作提供科学依据，提高决策的准确性；
（2）有利于企业制定科学的营销策略；
（3）有利于企业制定科学的技术创新策略；
（4）有利于提高企业竞争力和应变能力。
3、预测的类型
（1）按预测范围的不同划分：宏观经济预测和微观经济预测；
（2）按预测内容的不同划分：市场预测、技术预测、经营绩效预测、经济形势预测等；
（3）按预测性质的不同划分：定性预测和定量预测；
（4）按预测时间跨度大小划分：短期预测、中期预测和长期预测。
（二）预测的程序与方法
1、预测的程序：第一步，确定预测目标；第二步，调查、收集和资料；第三步，选择预测方法；第四步，进行预测；第五步，分析、评价预测结果；第六步，写出预测报告，并提交计划部门或决策者。
2、预测的方法
（1）定性预测法：主要运用个人的经验和知识进行判断。这类方法一般适宜用于缺乏或难以获取足够数据资料的条件下。
A、头脑风暴法；B、特尔菲法（专家调查法）；C、销售人员意见综合法；D、管理人员判断预测法；E、群众评议法。
（2）定量预测法：是指运用数学模型预测事物发展趋势的方法。当能够收集到足够可靠的数据资料时，定量预测是更可取的。
A、时间序列法（简单平均法、移动平均法和指数平滑法）；B、回归分析法；C、计量经济学模型；D、投入产出法；E、替代效应模型。
3、选择预测方法应注意的问题
（1）要注意预测方法的适用范围；
（2）要注意预测的经济性；
（3）要考虑收集资料的难易程度；
（4）对准确度的要求。
为改进预测效果，企业管理者在预测过程中应该注意的问题：A、定量预测技术并不一定就比定性预测准确多少，不要过分迷信数学模型，尤其是在缺乏准确的数据时，要根据情况的不同选择合适的方法；B、不要只依赖一种预测方法；C、适当缩短预测期限可以提高预测的准确性；D、不要把定量预测方法和定性预测方法绝对地区分开来。
（三）决策的作用及原则
1、决策是计划工作的核心，它贯彻于整个管理过程的始终。
2、决策的含义与特征
决策是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一种合理方案的分析判断过程。它具有超前性、目标性、选择性、可行性、过程性和科学性等特征。
3、决策在管理中的地位和作用
（1）决策是决定组织管理工作成败的关键；
（2）决策是实施各项管理职能的保证。
4、决策的类型
（1）按决策的重要程度划分：战略决策、战术决策和业务决策；
A、战略决策是指事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作的决策，主要由企业最高层领导制订（行使）；B、战术决策又称管理决策或策略决策，是指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策，主要由企业中层领导制订（行使）；C、业务决策又称日常管理决策，是指属于日常活动中有关提高效率和效益，合理组织业务活动等方面的决策，主要由企业基层管理者制订（行使）。
（2）按决策的重复程度划分：程序化决策和非程序化决策；
（3）按决策的可靠程度划分：确定型、风险型和不确定型决策。
5、决策的原则
（1）满意原则：满意原则是针对“最优化”原则提出来的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性的人，决策是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行事的结果。但决策者不可能作出“最优化”的决策。
“满意”决策，就是能够满足合理目标要求的决策，它包括以下内容：A、决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的要求，而是使它们能够得到切实的改善，实力得到增强。B、决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分利用外部环境提供机会，并能较好地利用内部资源。C、决策方案选择不是要避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，做到“两利相权取其大”、“两弊相权取其小”。
（2）分级原则
决策在企业内部分级进行，是企业业务活动的客观要求，这是因为：A、组织需要的决策一般都非常广泛、复杂，是高层管理者难以全部胜任的，必须按其难度和重要程度分级进行。B、组织管理的原则是责权对等、分权管理。实现分级决策，把部分复杂进行的、程序化的决策权下放给下属，有利于分权管理。所以说，分级决策是分权管理的核心。C、组织都建立有领导制度和层级管理机构，而领导制度和层级管理机构要有效运行，必须遵循一定的规则。其中，包括确定决策机构的具体形式；明确决策机构同执行机构之间的关系等等，这些规则的建立和运行也要以决策的层级原则为基础。
（3）集体和个人相结合的原则
A、决策要减少风险，就要充分利用机会，关键时刻有人敢于负责，当机立断。B、决策作为决策者的意志反映，由少数人进行，意见最易统一；而决策要得到顺利实施，就需要有较多的人参与。因此，决策的集体和个人相结合的原则，反映了决策科学化和民主化的客观要求。
（4）定性分析与定量分析相结合的原则（将定性分析与定量分析相结合，是进行科学决策的基本原则和基本思路）
（5）整体效用的原则。
（四）决策程序
1、西蒙认为，决策程序应该包括四个步骤：找出制定决策的理由；找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价。
2、一般来说，决策程序的主要内容有：
（1）确定决策目标。在确定决策目标时，须注意的问题有：A、要把目标建立在需要和可能的基础上；B、要使目标明确、具体，并尽可能数量化，以便衡量决策的实施效果；C、要明确目标的约束条件；D、要明确主要目标。（2）拟订备选方案。（3）评价备选方案。（4）选择方案。（5）实施方案。
（五）决策方法
定性决策方法：是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
1、头脑风暴法：也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
（1）运用头脑风暴法必须遵循的原则：
A、严格限制预测对象范围，明确具体要求；B、不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；C、鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；D、解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛；E、提倡简短精练的发言，尽量减少详述；F、与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；G、与会专家人数一般为10-25人，会议时间一般为20-60分钟。
（2）头脑风暴法的三个阶段：A、对己提出的每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新设想，同时着重研究有碍于现实设想的问题；B、对每一种设想编制一个评价意见一览表，同时编制一个可行性设想一览表；C、对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组对解决所论及问题的最终设想。实践证明，头脑风暴法可以排除折衷方案，通过客观分析对所决策的问题找到一组切实可行的方案。
2、特尔菲法（专家调查法），由美国的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，特尔菲法它是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后工决策者进行决策。
（1）特尔菲法是一种广为适用的预测决策方法，其基本步骤有：A、确定预测题目；B、选择专家（选择专家必须解决的四个问题：第一，什么是专家；第二，怎样选专家；第三，选择怎样的专家；第四，专家人数。）；C、制定调查表；D、预测过程；E、作出预测结论。
（2）特尔菲法具有匿名性、多轮反馈和统计性。
3、哥顿法：由美国哥顿于1964年提出的决策方法，与头脑风暴法相似。
4、淘汰法：（1）规定最低满意度，达不到满意度的方案予以淘汰；（2）规定约束条件，凡备选方案中不符合约束条件的便予以剔除；（3）根据目标主次筛选方案。
5、环比法（0-1评分法）：在所有方案中两两比较，优者的1分，劣者得0分，然后以各方案得分多少为选择方案。
定量决策方法：是利用数学模型进行优选方案的决策方法。根据数学模型涉及的决策问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性）的不同，定量决策方法一般分为确定型、风险型和不确定型决策三类。
1、确定型决策方法：盈亏平衡点法（进行产量决策常用的方法）
盈亏平衡点法的基本原理：把总成本分成固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。(总成本、总收益与产量为线性关系公式：PQ*=F+Q*·V 或PQ*=F+Q*V)
（1）盈亏平衡点的产量计算：Q*= F/（P-V），其中Q*为盈亏平衡点产量，F为固定成本，P为单位销售价格，V为单位可变成本。
（2）利润的计算：π= PQ-（F+QV），其中Q为现实产量或销售量。
（3）现实产量或销售量的计算：Q= （F+π）/（P-V）
（4）企业经营安全率的计算：S=（Q- Q*）/ Q，其中S为经营安全率，Q为现实产量，Q*盈亏平衡点产量，S值越大说明企业对市场的适应能力越强，企业经营状态良好。
经营安全率可作为反映企业经营状态的综合性指标。增加现实产量Q或降低盈亏平衡点产量Q*都可提高经营安全率。若同一种产品有若干个生产或经销方案，因产品相同，同量产品的总收益相同，故在方案比较时可只考虑其成本，以成本低者为最佳方案。
使用盈亏平衡点法作决策应注意的问题：首先，应考虑产量适用区间；其次，总收益与可变成本及产量之间的线性关系是假设的，并不是一成不变的，所以，上述盈亏平衡点的产量、现实产量或销售量的计算公式不是任何时候都适用的。但由“总收益=总成本”求解盈亏平衡点产量或由“利润=总收益-总成本”求解利润量或目标利润下的产量。
2、风险型决策方法：是对已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小进行的决策。决策方案对应的某种状态的可能性大小可用概率来描述。
（1）风险型决策的标准是期望值，即各种状态下加权性质的平均值。一个方案的期望值是该方案在各种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和。当决策指标为收益时，应选取期望值最大的方案；当决策指标为成本时，应选取期望值最小的方案。
（2）用期望值决策既可用表格表示，也可用数状图表示（即决策树法）。决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四个要素组成。
（3）决策树法的决策程序：A、绘制数形图；B、标上状态概率及损益值（将各状态概率及损益值标于概率枝上）；C、计算并标上期望值（计算各方案的期望值将其标于该方案对应的状态结点上）；D、进行剪枝（比较各方案期望值，将劣方案剪掉，用//标于方案上）；E、选择最佳方案（剪枝后所剩的最后方案即为最佳方案）。
1、不确定型决策方法：
（1）冒险法（大中取大法）：指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（如假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。
（2）保守法（小中取大法）：指决策者在方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（如假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。
（3）折衷法：是介于最大冒险和完全保守的两个极端的某一位置寻找决策方案的决策方法。
折衷法的具体决策步骤有：A、找出各方案在所有状态中的最小值和最大值；B、决策者自己的风险偏好程度给定最大值系数α（0<α<1，α也叫乐观系数，是决策者冒险或保守程度的度量），最小值的系数随之被确定为1-α；C、用给定的乐观系数α和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值；D取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。
用折衷法选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数。当α=0时，结果与保守法相同；当α=1时，结果与冒险法相同，实际上保守法与冒险法是折衷法的两个特例。
（4）后悔值法：用后悔值标准选择方案的方法。
后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。用后悔值法进行方案选择的步骤有：A、计算损益值的后悔值矩阵（即用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的收益值，从而得到对应的后悔值）；B、从各方案中选取最大后悔值；C、在已选出的最大后悔值中选取最小者（最大者），对应的方案即为最小（最大）后悔值法选取的方案。
（5）莱普勒斯法（算术平均法）：当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率，并由此计算各方案的期望值，进行方案选择。
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