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钢铁行业构建“宽带薪酬”体系思考
摘要
钢铁企业作为我国第二产业-----工业的支柱产业，正面临外部激烈竞争与内部经济转轨的双重压力，发挥国有企业特别是国有工业企业的龙头带动作用，需要在人力资源管理领域特别是薪酬领域有新的突破。本论文在宽带薪酬理论的基础上，以ZY钢铁公司的薪酬体系为个案，分析了集团公司的薪酬体系缺陷与不足，提出了解决措施和我国钢铁企业宽带薪酬的导入政策。通过研究，取得三方面的成果：
一、对薪酬理论，特别是宽带薪酬理论的深入认识。通过对宽带薪酬理论背景分析、概念分析、特点分析，以及宽带薪酬理论对我国钢铁企业薪酬制度建立的意义的研究，对宽带理论及实践都有了较为深入的认识和了解。
二、应用宽带理论，结合我国钢铁实际，通过分析个案，提出我国钢铁企业存在的缺陷和不足，得出解决措施和适合中国钢铁企业实际的宽带薪酬导入政策，对钢铁企业具有一定参考和借鉴价值。
关键词：钢铁企业 宽带薪酬 等级观念

第1章 宽带薪酬理论体系框架 3
1.1 宽带薪酬产生背景分析 3
1.2 宽带薪酬理论体系 5
1.2.1 宽带薪酬的概念 5
1.2.2宽带薪酬的特点 5
1.3宽带薪酬对钢铁企业薪酬制度建立的意义 6
第2章 我国钢铁企业薪酬实践研究 7
2.1 ZY钢铁公司的薪酬现状 7
2.2 ZY钢铁公司的薪酬体系评价与分析 9
2.2.1 ZY钢铁公司薪酬体系优点分析 9
2.2.2 ZY钢铁公司薪酬体系存在的问题分析 9
2.3、我国钢铁企业薪酬改革存在的问题分析 11
第3章 针对我国钢铁企业的问题提出改革措施 14
第4章 我国钢铁企业的宽带薪酬导入对策研究 16

第1章 宽带薪酬理论体系框架
1.1 宽带薪酬产生背景分析
宽带薪酬理论本质上是通过减少工资级别,扩大每级工资幅度,达到战略性薪酬支付结构调整的目的。通过将复杂的传统工资等级简化为有限的几个层次,宽带薪酬改变了薪酬的基本思想,它使员工明白,个人发展比升职更为重要。正是基于现代薪酬管理思想及现代企业组织改革潮流,宽带薪酬理论应运而生。从宽带薪酬理论发展的过程来看,其兴起背景主要来自三个方面：
一、改革传统薪酬弊端,跳出“彼得高地” 管理学家劳伦斯•丁•彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的“彼得高地”原理。
陷阱
传统薪酬结构中,薪酬往往是与一个人在组织中的行政等级相匹配。在这种薪酬体系的激励下,员工为了获得相适应的薪酬待遇,就会不遗余力地按照职位往上升,在职位升迁过程中,个人又往往会忽略职位是否适合自己,与职位相挂钩的薪酬成了追逐职位升迁的唯一原动力。与此同时,企业决策层也会按照传统观念片面的认为,在低一级职位上有良好表现的员工,在高一级职位也必然会表现出色,于是,就出现了如管理学家劳伦斯·彼得在《彼得原理》中所述的情况：在企业和各种其他组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向,结果使得他不得不呆在自己不能胜任、但级别却较高的职位上,成为一个鳖脚的管理者。如果他往下降一个职位等级,将是一个非常优秀的员工,而传统的薪酬观念却让他陷入了“彼得高地”的陷阱。
现代薪酬体系就必须改造传统薪酬体系中这种重岗位晋升的激励机制,因此,以“绩效比岗位更重要”为核心理念的宽带薪酬体系,自然便成为目前较流行的薪酬结构设计的一种选择。
二、适应现代企业的组织结构，推动扁平化结构的发展
20世纪90年代初,组织规模的逐步扩大,使得金字塔型、多层级组织结构的弊端日益显现,管理学界和企业界都掀起了一场以扁平型组织结构取代官僚层级型组织结构的现代企业组织变革运动。在企业组织扁平化情况下,企业内的等级数目大大压缩,员工的晋升级数和职位数量就相当有限,这就无法延续传统的薪酬激励体系。企业总体职级级数的减少,使得客观现实中薪酬等级的垂直方向变化受阻,只能在薪酬各个等级的水平方向上加强变化幅度。
宽带薪酬结构设计的最大特点就是通过等级的压缩,将企业原来薪酬等级中的几十个压缩成几个,实现薪酬各个等级水平上幅度的拓宽。因此,宽带薪酬是一种符合现代企业组织变革需要的现代薪酬体系,它的兴起有着客观的动力机制和组织支撑。
三、适应工作复杂化的趋势，增强员工工作适应性
随着市场竞争的日益激烈,行业所面临的外部环境日益复杂,企业的战略需要不断地调整,要求企业以及企业的员工有更强的应变能力,因此对于企业的员工,尤其是核心员工来说,工作内容不再是稳定的,面临着经常的或者比较大的变化,这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多,对于岗位的区分越细,对于岗位职责的描述和限定越清楚,越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况,导入宽带薪酬,在同一级别内拉大员工之间的差异,弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷,能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境,通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。
1.2 宽带薪酬理论体系
1.2.1 宽带薪酬的概念
宽带薪酬根据美国薪酬管理学会定义
，又被称为薪酬宽带，是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统薪酬管理体系中带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或调整。美国薪酬管理学会对宽带薪酬下的最新定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
1.2.2宽带薪酬的特点
一、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 刘昕.宽带薪酬——一种新型的结构设计形式[M].

在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的地位变化而不是能力提高，而在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就只需要注意发展企业所需要的那些技术和能力，以及公司着重强调的那些有价值的事情就行了。
二、有利于职位的轮换
在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，理论上讲，职位变动必然导致员工薪酬的变动。但是，在宽带薪酬结构中，由于减少了薪酬等级数量，而扩大了同一薪酬等级的幅度，则职位变动就不一定导致员工薪酬变动。这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。
三、有利于推动良好的工作绩效
宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
1.3宽带薪酬对钢铁企业薪酬制度建立的意义
一、随着市场竞争的日益激烈，钢铁企业所面临的外部环境日益复杂，这就要求企业员工要有更强的应变能力，尤其是核心员工。在钢铁企业中，薪酬的级别越多，越难以适应不断变化的外部环境。若导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，更利于适应复杂的竞争环境，通过薪酬水平的变化对员工的工作内容进行客观的评估 托马斯•••B•威尔逊.以人力资源战略橇动企业变革[M].中国社科出版社，2002.10.66~~67
。
二、钢铁企业作为大型企业，过多的行政职位级别往往会导致企业僵化和效率低下，因此，应该采用扁平化的组织结构。而扁平化组织结构中行政职位级别的减少，带来了员工晋升机
会的减少，若薪酬与职位挂钩，就会打击员工的积极性。宽带薪酬则解决了这个问题。员工虽然级别没有提升，但薪酬水平却有足够的上升空间，实现了对员工的有效激励。
第2章 我国钢铁企业薪酬实践研究
2.1 ZY钢铁公司的薪酬现状
1999年ZY钢铁公司为逐步建立适应社会主义市场经济和建立现代企业制度的需要，在原有的岗位技能工资制的基础上,借鉴国内同行业先进的薪酬制度,结合自身的生产经营特点,将企业整体效益和岗位劳动要素、劳动贡献作为工资分配的基本要素,建立起了以绩效岗薪制为核心的内部工资分配制度。绩效岗薪制是以岗位劳动和实际劳动成果为主体,考虑岗位责任、技能、负荷、环境等劳动要素,以劳动效率和经济效益为主要依据的工资分配制度,主要由基础工资、岗绩工资、津贴和效益嘉奖四个单元组成。
1、基础工资：由最低保障工资和工龄工资组成,是保障职工基本生活需要,反映职工劳动积累贡献的工资单元。
2、岗绩工资是体现岗位效益和劳动差异的主体工资单元。岗绩工资设置33个岗级,（具体见表2—1）每类职务或工种对应若干级,每级设置1至4档,岗位定员及人数只有一人的,只设1档,一人以上的岗位设2—4档,简易操作岗位设1—2档,复杂技术岗位设2—4档；岗绩工资系数设置在1.0—4.2范围内。岗绩工资系数的高低根据岗位责任、技能、负荷、环境和职工业绩考核结果来确定。职工个人的岗绩工资档次和系数在规定的岗级内根据考核结果实行动态管理。岗绩工资的系数值的高低取决于单位的经济效益状况并上下浮动。职工岗绩工资由岗位系数乘以系数值计算确定。
等级
系数
公司
处级
科级
专业技术
操作
1
1.0

勤杂服务岗位
2
1.1

3
1.2

员级

生产辅助熟练岗位
4
1.3

技术维修岗位
5
1.4

6
1.5

7
1.6

助理
主要生产技术岗位
8
1.7

9

1.8

10
1.9

11
2.0

其他厂车间科室

中级

12
2.1

13
2.2

主体厂

14
2.3

15
2.4

高

16
2.5

17
2.6

18
2.7

车间

级

19

2.8

非主体

20
2.9

21
3.0

22
3.1

主体厂

23
3.2

24
3.3

25
3.4

26
3.5

27
3.6

28
3.7

29
3.8

30
3.9

31
4.0
正副级

32
4.1

33
4.2

表2-1岗级工资对照表
3、津贴：包括生产操作和专业技术关键岗位津贴、技师津贴、教龄津贴、护龄津贴和中夜班津贴。
4、效益嘉奖：是指对做出特别效益和贡献的集体和个人的一次性奖励。
绩效岗薪制的运行机制：
1、工资总额的确定：ZY钢铁公司每月对各二级单位进行以成本和利润为主要指标的考核,以此为依据确定各二级单位月工资总额。然后,二级单位根据该单位的岗绩工资总系数确定本月岗绩工资的1.0系数值。
2、以岗位定薪的机制：绩效岗薪制实施的基础是岗位价值,对所有岗位根据岗位责任、技能、负荷、环境等劳动要素进行综合测定、评价,依据综合测评的结果给予每个岗位以系数评定。分配的原则是使工资向高技术含量、直接影响企业效的运行建立在四级业绩考核的机制上,首先是公司对每个二级单位的生产经营状况的考核,各个二级单位的业绩与效益与工资总额完全挂钩。然后是各二级单位对所属车间、科室的考核,以及车间对班组的考核和班组或科室对个人的考核。
2.2 ZY钢铁公司的薪酬体系评价与分析
2.2.1 ZY钢铁公司薪酬体系优点分析
1、原有薪酬体系中岗位工资的设定在一定程度上考虑了岗位责任、劳动强度、所需技能等因素，并参考同行业类似规模企业的岗位工资设定情况，具有一定的科学性，为以后薪酬体系的实施与修订奠定了一定的基础。
2、原有薪酬体系在岗位工资上体现了同岗同酬的原则，体现了员工收入的内部公平性。
2.2.2 ZY钢铁公司薪酬体系存在的问题分析
1、薪酬主要以岗位为基础，忽视个人业绩和能力的提升
ZY钢铁公司的绩效岗薪制主要是以岗位为基础的,也就是说岗位系数越高,薪酬的水平越高。这种体制下,员工只有获得职位提升,才有提薪的机会。每年的业绩考核对于来年的薪酬影响不大,几乎成为形式。这种以岗位为基础的薪酬系统导致的结果之一就是员工对于个人能力和业绩提升没有积极性,干的活只要满足岗位需求就可以了。由于加薪的途径只有一条,大家都往一条通道上挤,而组织可以提供的职位又有限,势必造成内部不公平现象。
2、等级多，级差小，激励作用小
原有的薪酬体系虽然体现了薪酬同岗同酬，但工资级别过多，而级差又太小，存在平均主义倾向，使得各个岗位之间的工资差额对公司的贡献极不匹配，不但不能体现不同劳动性质差别，也无法起到积极的激励作用。
3、薪酬体系设计针对不强，薪酬结构相对简单
一般而言，公司中不同职位由于工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。但ZY钢铁公司薪酬体系无论是生产一线的员工，还是管理人员、销售人员都统一采用岗位效益工资制，工资结构都相同，工资制度与职位性质的结合度不够。
4、过于注重内部体系,忽视与外部市场水平的衔接
内部公平性和外部竞争性是现代企业薪酬系统的两个基本原则。而以岗位为基础的绩效岗薪制是以内部岗位系统为基础的薪酬体系,强调的是各个岗位在整个企业组织中的相对价值。薪酬水平的确定是从过去的薪酬总额换算过来的,虽然根据企业的经济效益有所增长,但并没有跟外部市场薪酬有所接轨。整个岗位体系中,有些市场上稀缺的技术人才因为所在岗位在整个公司中系数不高,所以拿到的薪酬水平并不高,而市场上人才供给充足的岗位却能拿到高于市场平均水平年的工资。在人才流动日益加剧的市场经济下,不重视外部竞争性的薪酬体系必然会导致优秀的人才留不住,企业过剩的岗位人员不能精简的局面。
5、缺乏考核基础,无法达到良好的激励效果
ZY钢铁公司目前建立的考核体系,对于员工的月考核是直接与员工当月工资挂钩的。但年度考核的结果因为与薪酬挂钩不明显,甚至无关,导致年度考核流于形式,并没有发挥应有的促进员工绩效提高和激励良好业绩的员工的作用。而理想的薪酬体系需要良好的绩效管理系统作为支撑,两者之间有者极强的联系。缺乏绩效考核做基础的薪酬体系,不但不能发挥薪酬的激励功能,还会破坏薪酬的内部公平性和竞争性原则。
2.3、我国钢铁企业薪酬改革存在的问题分析
通过上述的案例及其分析我们可以看出我国钢铁企业中的一部分已经或正在实施改革，但是他们的改革力度和成效不一。总的来说，目前我国钢铁企业在薪酬管理中存在的问题主要有：
1、工资等级过多,工资级差小
钢铁企业传统的薪酬结构一般有十几个甚至二十几个工资级别,工资级别过多致使相应的工资调整等行政工作繁重,降低了企业管理运行的效率。并且在我国企业传统的薪酬结构中,相邻两个工资级别的工资水平或者最低点的差别非常小。工资级差太小,优秀员工与普通员工的工资差距无法拉开,很难正确体现员工的工作价值,而且也导致员工每晋升一级,薪酬对其的激励作用不大。
2、用员工的潜在工作能力作为定工资的基础
很多钢铁企业的工资体系还反映出我国计划经济时代工资体系的一些特点。这些企业按照员工的学历和技术水平评定员工的职称,将职称对应于相应的工资级别。这种做法不考虑员工所在岗位的差异,也不考虑员工的绩效表现,工资随人走。不管调动到企业的什么岗位,只要职称不变,工资就不变。但是,拥有同样的职称,拿一样的工资,有的人工作紧张繁忙,责任重大；有的人工作却简单轻松。这样的结果必然导致员工心理不平衡。
以上制定工资的依据是员工的潜在工作能力，而不是员工所在岗位的特点和对员工的气质性格、知识技能等方面的要求。一般认为，员工在潜在工作能力上的差异会体现在工作效果上的差异，也不完全是。感到不公平的员工会失去工作的主动性，从而降低工作标准。
3、工资结构的设定没有明确的原则
工资结构指在员工所有的收人中固定部分和浮动部分各占的比例。固定部分中一般包括基本工资、年功工资。浮动部分指经过考核后确定的奖金额。钢铁企业中,一般都是销售业务岗位的浮动工资所占比例高于其他岗位的浮动工资所占比例,但比例为多少没有明确的设定。其他岗位的工资一般按照固定部分占大部分,浮动部分占小部分的比例发放。各类岗位浮动工资占总工资的比例基本相同，没有按照岗位的性质区分，比例为多少一般也没有明确的设定。
按照考核结果发放浮动部分的工资,其目的是为了奖励工作出色的员工。假如想达到理想的激励效果，员工的个人努力同奖励之间必须存在高度的相关性。但是，由于有的工作岗位有集体作业的性质。例如，车间组，个别人的努力并不能明显的提高车间组的绩效。假如浮动比例过高，有的人努力工作，但是长期看不到成效，就会打击他们的积极性；而有的人根本就想沾别人的光，。有的工作岗位则根本无法直接体现在绩效上，如一般行政岗位。在这种情况下，若是还设定教高的浮动比例，就没有实际意义了。
4、工资调整困难
一般的钢铁企业中都采用实值的结构工资制，即对每个员工规定好岗位工资、绩效工资、年功工资的金额数。这种方法虽然简单，便于操作，但是调整起来确是非常困难。因为工资结构都是确定的假如领导决定增加或降低工资总额，那么增加或降低的那部分工资这样分摊到每个员工的头上，就难以计算，甚至可能打乱工资结构和岗位工资。
员工的工资总额本来应该是跟企业的经济效益挂钩，企业的经济效益好时，应该及时为员工增加工资，使员工感受到工作创造的成果；当经济效益不好时，就应该把工资降下来，使员工与企业共患难。因此工资体系的设定应该考虑调整的方便性。
5、待遇向车间倾斜
在钢铁企业中，普遍有一种思想，认为在车间里工作的技术工人工作环境艰苦，体力消耗大，危险性高，应该在工资上有所补偿。而管理者工作环境舒适，所以，有的钢铁企业存在中层管理者和车间工人的工资相差不大。
而企业管理水平的高低和经济效益的好坏最终取决于管理人员。不管是企业战略的制定、年度经营计划的制定还是企业经济效益的分析都是由管理人员来完成的。培养一个优秀的管理人员需要投入大量的人力、财力和时间。相对而言，从劳动市场上获得合格的工人并不困难。
第3章 针对我国钢铁企业的问题提出改革措施
1、制定明确的薪酬战略
薪酬不仅是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体的行动方案，以支持员工实施这些行动的管理流程。他能够在公司内形成上下统一的局面。
ZY钢铁公司是我国的一家大型钢铁公司，它的战略是在2010年以前实现产值75亿元，相应的薪酬战略应该是：在每年产值增长的基础上，薪酬总额应该以一定的比例提升，相应的人员工资也做不同程度的调整。到2009年实现销售，管理，技术人员薪酬处于同行业上等薪酬水平。这样从薪酬体系的建立方面，来保证公司总体战略目标的实现，在总体政策上向技术人员、营销人员、管理人员倾斜。
因此，公司的薪酬战略在参照同行业其他公司薪酬待遇后，ZY钢铁公司的薪酬水平要略高于同行业的平均待遇，特别是对于那些市场上最抢手的技术、管理人员规定特殊的薪酬水平。并制定相应的激励机制。
而对于生产部门，由于生产属于简单手工生产，管理简单，人员素质要求不高，只需要简单培训就可以进行生产。针对这种特点，生产人员的薪酬水平与当地相关行业水平持平即可。
2、弱化等级观念，减少等级差别扩大同一等级幅度
我国钢铁企业所维护的传统等级观念已经不能够适应现代的市场环境，这就需要打破等级观念，减少工作之间的等级差别。这样做也有利于我国钢铁企业提高效率和创造学习型的企业文化。同时也有助于强化薪酬的激励效果，引导员工个人技能的增长和能力的提高，减小工资调整难度。
在传统等级薪酬结构下，员工薪酬的增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有职位的空缺，员工仍然不能获得较高的薪酬。而如果拉大了同一薪酬等级的幅度，那就即使在同一个薪酬幅度内，企业为员工所提供的薪酬变动范围比原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围大，员工就不再需要为了薪酬的提升而计较职位的晋升，只要注意发展企业所需的技术和能力就可以获得相应的报酬。
在传统的薪酬结构下，工资平时的发放简单，易操作，但是调整起来却非常复杂。而在宽带薪酬结构下，薪酬等级少，但每个薪酬等级的幅度都非常大，这就有利于工资调整。
3、建立适应不同人员的薪酬体系
根据公司内各个岗位的劳动特点和在企业生产经营中的地位将公司所有岗位分成以下职系：
（1）管理职系
（2）专业技术职系
（3）生产操作职系
（4）辅助职系
（5）市场营销职系
在薪酬体系中，根据不同岗位的工作特点、任职人员的任职资格要求，对不同的岗位设计不同的薪酬结构。
4、设定合理的工资结构
传统的薪酬结构经常在范围设定上不明确，对不同的职系设定相同的浮动工资，甚至对同一职系有不同的浮动工资，这就需要我们设定合理的工资结构。浮动工资对于任何职系的员工都应该有，但是根据职系的不同，应该确定不同的比例。例如：对于管理职系和专业技术职系的员工来说，浮动工资所占的比例可以有所减小，确定在所有收入的10%，因为他们的工作成效不容易评估。除了有基本考核外，更多的应该是和整个企业的发展相挂钩；对于生产操作职系和辅助职系的员工来说，浮动工资所占比例可以达到15%--20%，因为他们的主要绩效考核来自于他们的个人产出；而对于市场营销职系的员工来说，他们的浮动工资应该占总收入的比重最大，30%左右，因为他们的销售情况应该直接体现在他们收入上，销售任务完成得好，收入就增加，反之，则下降。
5、建立公正有效的绩效评估体系
在传统的薪酬体系中，年终绩效的评估与薪酬挂钩不明显，因此往往流于形式，并不能真正起到激励员工的效果。这样，就需要企业建立一种真正行之有效的绩效评估体系。
第4章 我国钢铁企业的宽带薪酬导入对策研究 霍静，宽带薪酬的弊端及到入对策，HR论坛，2005（8）

结合我国钢铁企业薪酬的实际,引入宽带薪酬理论可以有效解决以上出现的问题。但由于宽带薪酬理论有其鲜明的优缺点,我们在把宽带薪酬理论引入我国钢铁企业时既要尽力而为,也需要量力而行,不能把它当成包治百病的良药,不顾企业实际情况任意照搬照抄。我国钢铁企业宽带薪酬的导入具体要做到以下几个方面：
1、在宽带薪酬体系的设计初期,应争取各个层级的员工参与到新体系的设计过程中来,即上到集团公司总裁,下到车间工人,都要进行广泛的动员,广泛征集意见和建议,并依据这些意见和建议反复修改,尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用,在此过程中,依然要对暴露出来的问题反复加以修改,力图得到全体员工的支持,这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。在实际运用中,要切实采用综合的考评方法,例如度考核、关键绩效指标考核、平衡计分卡等,做好绩效考评工作,在此基础上设立薪酬,使薪酬水平达到内部公平性与外部竞争性的统一。同时也要对高层管理者或经营者的薪酬进行必要的隐性化,以免发生不必要的争端。
2、在薪酬体系转型的同时,首先要有针对性地对组织中的管理方式和层级结构进行要的优化和改革,为宽带薪酬的实施准备合适的土壤。其次,要重塑企业文化,弱化等级观念,突出关键员工的作用,向员工灌输“绩效第一”的理念,强调个人和团队对企业的贡献,建立一个成熟的管理队伍。实施全面激励,辅以其他激励手段,例如实施工作内容丰富化或根据其意向让其参加管理工作等隐性激励措施,从而达到全面激励的效果。同时,积极做好员工的职业生涯规划,帮助员工寻找除了职位升迁以外的发展空间,使员工能够不断获得新的技能,组织也可据此获得更加具有竞争力的员工队伍。
3、做好任职资格及工资评级工作,在引入宽带薪酬时,及时构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,既鼓励员工冒尖,同时通过拉大薪酬差距,限制平庸员工薪酬的上涨,也可以制定惩罚性措施,对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减,从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
4、运用宽带薪酬理论建立并完善企业的薪酬体系。首先,确定宽带的数量。企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。每一个工资带对人员的技术、能力的要求都是不同的。作为钢铁企业来说,涉及人员人数众多,分类较为复杂,可适当增大一下宽带数量,以适应钢铁企业的行业特点。其次,根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。再次,确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带内薪酬的浮动范围以及级差同时,在每一个工资带中,每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。再次,宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考和解决问题的能力。最后,做好任职资格及工资评级工作,为了有效地控制
人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述,钢铁企业的宽带薪酬体系导入政策必须体现出钢铁企业的个性化特征,以企业整体战略和核心价值为基础,根据钢铁企业的组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时,还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系,再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施。

参考文献
1、管理学家劳伦斯•丁•彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的“彼得高地”原理。
2、根据美国薪酬管理学会定义
3、刘昕，宽带薪酬——一种新型的结构设计形式
4、托马斯•••B•威尔逊，以人力资源战略橇动企业变革，中国社科出版社，2002.10.66~~67
5、霍静，宽带薪酬的弊端及到入对策，HR论坛，2005（8）