领导如何激励与沟通-92页.pptx

按一下以編輯母片標題樣式,领导激励与沟通,领 导,A.,領導的意義與效能,B.,特質理論,C.,行為,理論,1.,Ohio State,研究,2.,Univ.of Michigan,研究,3,.,管理方格,D.,權變理論與模型,1.Fiedler,權變模型,.,認知理論,2.Hersey,與,Blanchard,情境理論,3.,領導與部屬交換理論,4.,路徑目標理論,5.,領導參與模型,E.,晚進理論,1.,領導歸因理論,2.,魅力領導理論,3.,交易式與轉換式領導,F.,相關議題,1.,權能賦予,2.,追隨,VS.,領導,邱吉爾：最輝煌的時刻,邱吉爾：最輝煌的時刻,領 導 效 能,1.,工作績效成功地達成目標之程度,2.,追隨者的態度,3.,追隨者或外界觀察者認知群體過程之品質,4.,評量者本身之目標及價值觀,定義,：影響群體成員達成目標,領 導 的 意 義,定義的比較：,廣,窄,影響群體成員,影響力最高者,任何影響方式,系統化影響成員達,成目標,影響群體成員自願,或非自願依附他的,要求,特定成員對他要求,之熱切承諾,（,2,）領導風格,（,S,tyles,）,（,3,）領導魅力,（,C,harisma,）,（,1,）領導特質,（,Traits,）,智力,社會成熟度及廣度,內在激勵及成熟驅力,人際關係態度,特 質 理 論,行 為 理 論,2.,Univ.of Michigan,研究,3.,管理方格,（,Managerial Grid,）,1.,Ohio State,研究,界定架構,（,Initiating,S,tructure,）,：建立角色行為,關懷屬下,（,Consideration,）,：建立良好氣氛,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 關心生產 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高 關心員工 低,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,編舞家喬治巴蘭辛,(George Balanchine),的故事,巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。,其實香水與舞者的服裝、造型無關，只屬於編舞者與舞者間的對話。當然，如此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格，選出最適合的香水。,另外，一個小故事，,1934,年，巴蘭辛正在編一支十夜曲的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當舞曲結束後，所有小女孩都衝下舞台，有一個小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子，並且把這段小插曲編進舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進舞曲中。,巴蘭辛承認真實世界中存在小錯誤，並使得這些錯誤成為成功的一部份。,n,認為團體績效有賴於領導者與,其部屬的互動類型,，及情境給,予領導者之控制或影響力的適,當配合,。,情,境,領導績效,人格特質,Fiedler,權變模型,高,LPC,分數,：人際關係取向,(relationship oriented),低,LPC,分數,：工作取向,(task oriented),LPC,量表（,Least Preferred Co-worker,）,類別,領導者與成員關係,工作結構,職位權力,好,好,好,好,壞,壞,壞,壞,高,高,低,低,高,高,低,低,強,弱,強,弱,強,弱,強,弱,-,工作取向,關係取向,績效好,壞,有利 中等 不利,費德勒模式的發現,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,計算你的,LPC,分數,首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個“,”,，代表你對他（她）的看法。,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,計算你的,LPC,分數,討人喜歡 不討人喜歡,8 7 6 5 4 3 2 1,友善的 不友善的,8 7 6 5 4 3 2 1,拒絕別人 接受別人,1 2 3 4 5 6 7 8,樂於助人 拒人千里,8 7 6 5 4 3 2 1,不具熱誠 熱誠的,1 2 3 4 5 6 7 8,緊張的 輕鬆的,1 2 3 4 5 6 7 8,疏遠的 親切的,1 2 3 4 5 6 7 8,冷酷的 溫暖的,1 2 3 4 5 6 7 8,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,計算你的,LPC,分數,合作的 不合作的,8 7 6 5 4 3 2 1,支持別人 具有敵意,8 7 6 5 4 3 2 1,無聊乏味 有趣的,1 2 3 4 5 6 7 8,愛爭辯 和睦的,1 2 3 4 5 6 7 8,有自信 猶豫不決,8 7 6 5 4 3 2 1,有效率 缺乏效率,8 7 6 5 4 3 2 1,悲觀的 樂觀的,1 2 3 4 5 6 7 8,開放的 防衛的,8 7 6 5 4 3 2 1,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,計算你的,LPC,分數,認 知 資 源 理 論,Hersey,與,Blanchard,情境理論,工作行為,關懷行為,告知式,（,telling,）,高,低,推銷式,（,selling,）,高,高,參與式,（,participating,）,低,高,授權式,（,delegating,）,低,低,部屬心智預備（,Readiness,）,情境領導模式,高,低,R4,R3,R2,R1,中 等,被領導者的成熟度,成熟,不成熟,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,領導部屬交換模式,(LMX),主管,部屬,A,部屬,B,部屬,C,部屬,D,部屬,E,部屬,F,內團體,外團體,正式關係,信任,高度互動,非正式關係,路 徑,目 標 理 論,路徑,目標理論,環境權變因素,工作結構,正式職權系統,工作團體,領導者行為：,指導式,支持性,參與式,成就取向,結果：,工作績效,工作滿足感,部屬權變因素,內外控,經驗,領悟力,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,路徑,目標理論的假設QR,CR,LI,ST,CP,GC,CO,SI,品質要求：此決策的品質的重要的嗎？,認同要求：部屬對此決策的認同程度是重要的嗎？,領導者的資訊：我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎？,問題結構：問題的結構清楚嗎？,認同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會接受嗎？,目標一致：部屬解決此問題時，會以組織目標的達成為考量嗎？,部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎？,部屬的資訊：部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎？,Vroom-Yetton-Jago,領導模型,資料來源,：,Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,The New Ledership:Managing Participation in Organizations,Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,pp.111-112.,AI,CII,AII,問題的陳述,Yes,CR,SI,SI,CO,GC,GC,GC,GC,CP,CP,ST,ST,CP,CP,CR,CR,LI,LI,CO,GII,GII,CII,CI,CII,AI,GII,High,Low,High,Low,Low,High,Yes,No,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,No,No,No,No,No,No,No,Vroom-Yetton-Jago,領導模型,資料來源,：,Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,The New Ledership:Managing Participation in Organizations,Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,pp.111-112.,決策的技術品質重要程度為何？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要,品質要求：,QR,修正後之領導者參與模式的情境變數,讓部屬做決策是否很重要？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要委任要求：,CR,領導者的資訊：,LI,你是否有足夠的資訊去做高品質的決策？,1 2 3 4 5,沒有 可能沒有 不確定 可能有 有,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,問題結構：,ST,問題有清楚的結構嗎？,1 2 3 4 5,沒有 可能沒有 不確定 可能有 有,如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當然？,1 2 3 4 5,不是 可能不是 不確定 可能是 是,委任的可能性：,CP,目標一致性：,GC,為了解決此問題，會讓部屬分擔組織目標的達成嗎？,1 2 3 4 5,不會 可能不會 不確定 可能會 會,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,修正後之領導者參與模式的情境變數,(,續,),部屬的資訊：,SI,部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎？,1 2 3 4 5,沒有 可能沒有 不確定 可能有 有,存在部屬之間的衝突很多嗎？,1 2 3 4 5,不是 可能不是 不確定 可能是 是,部屬的衝突：,CO,時間壓迫性：,TC,時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬？,1 5,不是 是,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,修正後之領導者參與模式的情境變數,(,續,),動機時間：,MT,對你而言，將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要,激勵發展：,MD,對你而言，給予部屬極大的發展機會是否很重要？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要,地區的分散：,GD,將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高？,1 5,不是 是,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,修正後之領導者參與模式的情境變數,(,續,),魅力型領導者的主要特徵,魅 力 領 導 理 論,1.,自信,。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。,2.,願景,。亦即理想化的目標，使未來比現況更好。若理想化的目標與現況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。,3.,有清晰表達該願景的能力,。他們能澄清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠景，然後以其為動機。,4.,對理想堅信不疑,。魅力型領導者被認為為了達成理想目標，他,(,她,),會強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價，及犧牲自我。,5.,行為不落俗套,。有領袖氣質者會從事一些被認為新奇、非傳統、反對規範的行為。當其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。,6.,被認為是改革的代言人,。魅力型領導者被認為是激進改革的代理人，而非保守的現狀維持者。,7.,對環境的敏銳度,。這些領導者能對環境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。,魅力型領導者的主要特徵,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，,1994,，,組織行為學,，,6th,，華泰出版。,n,交易式領導者,：藉由角色的澄,清和工作的要求來建立目標之,方向,，並依此引導或激勵其部,屬的領導者,。,n,轉換式領導者,：會提供給部屬,個別地關懷及智力上的激勵,，,本身又擁有領袖魅力的領導,者,。,交易式與轉換式領導,交易式領導者,權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。,例外管理,(,積極的,),：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。,例外管理,(,消極的,),：只有在不符標準時才介入。,放任主義：放棄責任，避免做決策。,轉換式領導者,領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。,啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。,智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。,賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。,交易式和轉換式領導者之特徵,資料來源：,Bass,B.M.,1990,From Transactional to Transformational Leadership:Learning to Share the Vision,Organizational Dynamics,p.20,American Management Association,New York.,有效追隨者的特質,正面的期待另一方的行為或決策不會有投機的行動。,信 任 的 意 義,正直,(Integrity),誠實,、信實,能力,(Competence),技術及人際知識與,能力,一致,(Consistency),可信度、可預測,度,、判斷力佳,忠誠,(Loyalty),願意保護及顧及他,人的面子,開放,(Openness),願意自由分享想法,及資訊,信 任 的 構 面,阻礙基準信任,(Deterrence-based Trust),基於害怕報復,信 任 的 類 型,知識基準信任,(Knowledge-based Trust),基於過去互動的行為預期,認同基準信任,(Identification-based Trust),基,於了解對方的意圖與欣賞對方的,希冀,1.,以身作則,2.,親臨現場,3.,傾聽與觀察,4.,傳播成功信念,5.,讓部屬發揮所長,6.,慶賀成功,7.,接受錯誤,8.,溝通,9.,重視每個個體,10.,給予一貫的支持和回饋,教練指導原則,激勵理論,激勵,保健理論,A,、激勵,1.,激勵的意義,2.,激勵過程,B,、早期激勵理論,1.,需求層級理論,2.X,理論與,Y,理論,3.,C,、當代激勵理論,1.,ERG,理論,2.,三需求理論,3.,認知評價理論,4,.,目標設定理論,5.,公平理論,6.,期望理論,D,、管理應用,激勵理論,n,願為組織目標努力付出的,意願,，但這意願受制於此,一努力是否能滿足個人的,某種需求,。,n,激勵過程,未滿足的狀態,、被剝奪的,狀態引發,tension,緊,張,、不均衡朝向均衡,，,減少,tension,。,何謂激勵？,激勵作用的過程,需求未獲滿足,緊張壓力形成,驅動力,尋求滿足的行為,需求得到滿足,壓力減輕,資料來源：,Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,管理者的人性假設,X,理論,：認為員工厭惡工,作,、推卸責任,Y,理論,：認為員工熱愛工,作主動承擔職,責,、自我監督,X,理論與,Y,理論,無不滿足,Herzberg,觀點,激勵因子,保健因子,不滿足,滿足,無滿足,傳統觀點,滿足,不滿足,激勵,-,保健理論,需求理論的比較,自我實現,尊,嚴,愛,安,全,生,理,需求層級,理論,成,長,關,係,存,在,ERG,理論,內,在,社,會,外,在,晚近分類,TAT,練習計分標準,(,一,),以下是計分標準：,成就需求是指下列幾項在故事中出現：,1.,故事提到卓越的標準，故事人物希望在競賽中獲勝，並且有達成目標的涉入。,2.,故事人物是有獨特的成就，例如：藝術創作。,3.,故事人物擁有長程目標。,TAT,練習計分標準,(,二,),權力需求是指下列幾項在故事中出現：,故事人物的行為展現他們的權力，例如：攻擊他人、威脅、責備、犯罪等。,故事描述有關於某人提供幫助、支持、建議、支援給另一人。,故事描述某人試圖控制別人。,故事人物試圖說服或影響他人：與人爭論，而且並非希望達成共識或了解。,故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。,故事人物的行動帶來對方強烈的正向或負向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。,TAT,練習計分標準,(,三,),親和需求是指下列幾項在故事中出現：,故事人物關心到建立維繫與另一人的正向情感關係，例如：朋友友誼。夫妻關係、親子關係的計分必須是提到正向品質的關係。,故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本的關係被破壞所帶來的難過、受傷。,故事提及親和活動，例如：聚餐、重逢、團圓、團聚等活動。,TAT,練習計分表,組員,A,組員,B,組員,C,其他,動機,故事一,故事二,故事三,故事四,故事五,故事六,總計,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,三需求理論,成就需求,(Need for Achievement),權力需求,(Need for Power),親和需求,(Need for Affiliation),高成就需求者與工作的搭配,適度風險,高成就需求的人,喜歡工作可提供,個人職責,回饋,認知評價理論,獎酬失敗的原因,1.,金錢並非激勵因子，無法提高滿意度。,2.,造成反效果，員工產生抗拒、防衛心態。,3.,員工間的友誼是犧牲者。,4.,有時忽略背後真正的原因。,5.,有時削弱風險傾向（,risk-taking,）。,6.,有時削弱樂趣（,interest,）。,目標設定理論,目標管理,策略性規劃,戰術性規劃,組織願景,部門、團隊與工作目標,受影響的個人與團隊的參與,執行計劃,完成與控制,績效評估,策略性目標,公平理論,比率的比較,知覺,不公平,(,認為自己的報酬偏低,),公平,代表員工自己；,代表相關的其他人,注：,不公平,(,認為自已的報酬偏高,),資料來源：,Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,不公平的反應,超額報酬,：罪咎感,按時計酬,增加數量,，提高品質,按件計酬,減少數量,，提高品質,偏低報酬,：忿怒感,按時計酬,降低數量,，或品質,按件計酬,提高數量,，降低品質,薪酬不公平的影響,期望理論,(,一,),期望理論,(,二,),1.,努力,-,績效的關係,2.,績效,-,酬償的關係,3.,酬償,-,目標的關係,個體的努力,個體的績效,組織的酬償,個體的目標,1,2,3,資料來源：,Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,9th,Prentice Hall Inc,2001,變動薪給制,(Variable Pay Programs),員工薪給的一部分是根據組織個人的績效。,按件計酬,(Piece-rate Pay Plans),利潤分享,(Profit Sharing Plans),技能基準薪給,(Skill-based Pay Plans),彈性福利制,(Flexible Benefits),員工根據自己的需求選擇福利項目的組合。,激勵,能力,機會,績效,績效,=f(,激勵，能力，機會,),績效之影響模式,資料來源：,Adapted form M.Blumberg and C.D.Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research:Some Implications for a Theory of Work,Performance.”Academy of Management Review,October 1982,p.565.,近代激勵理論的整合,高成就需求,機會,個體的努力,能力,客觀的績效評估制度,任務的複雜性,個體的績效,績效評估準則,增強作用,目標引導行為,組織的酬償,任務的複雜性,個體的目標,公平的比較,:,B,A,I,O,I,O,主要的需求,資料來源：,Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,溝 通,A,、溝通的意義、功能與過程,1.,溝通的意義與功能,2.,溝通過程,B,、溝通網路的類型,1.,組織內的溝通管道,2.,溝通網路的種類,3.,非語言溝通,C,、有效的人際溝通,1.,有效溝通的要素,2.,溝通的障礙,3.,傾聽技巧,D,、相關議題,1.,績效管理2.,跨文化溝通,3.,電子溝通,溝通,n,溝通的意義,：,意義的傳遞與理解,n,溝通的特性,共享的社會系統,連續的動態體系,包含語言與非語言溝通兩個部分,怎麼說與,說什麼同樣重,要,n,溝通的功能,控制,激勵,情感表達,資訊,溝通的意義、特性與功能,溝 通 過 程,來 源,接收者,編 碼,管 道,解 碼,訊息,訊息,訊息,訊息,回 饋,資料來源：,Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,傳媒豐富性,(media,s richness),資訊的傳遞數量以及促進了,解的程度,溝通過程,雜音,(Noise),溝通過程的干擾,l,向下溝通,（,Downward communication,）,溝通由較高階層流向較低階層,。,l,向上溝通,（,Upward communication,）,溝通由較低階層流向較高階層,。,l,側向溝通,（,Lateral communication,）,工作團體的成員之間,、相同層級的,經理人之間,，或任何同一層級的人,之間的溝通,。,組 織 溝 通 的 方 向 性,三種常見的小團體網路,資料來源：,Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,圈形,（,C,ircle,）,鏈形,（,Chain,）,全方位,(All-,Channel,）,Y,形,輪形,(Wheel),溝 通 網 路 的 種 類,非語言溝通訊息的影響,文字,7%,聲音,38%,臉部表情和姿勢,55%,資料來源：不用開口的溝通,/,投影片,3(p.3),重複,(Repeating),矛盾,(Contradicting),替代,(Substituting),互補,(Complementing),強調,(Accenting),非口語溝通的功能,聲調變化練習,1.,這,不完全是我的錯。,(,可能有其他的事是我的錯。,),2.,這不,完全,是我的錯。,(,只有部份是我的錯。,),3.,這不完全是,我,的錯。,(,我沒有過錯，該怪罪的是別人。,),4.,這不完全是我的,錯,。,(,雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪於我。,),資料來源：不用開口的溝通,/,投影片,5(p.9),小團體網路和有效性的標準,標準,網 路,鏈狀 輪狀 網狀,速度,準確性,領導人物的出現,員工的滿足感,中等,高,中等,中等,快,高,高,低,快,中等,無,高,資料來源：,Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,l,開放,（,openness,）,l,同理,（,empathy,）,l,正向,（,positiveness,）,l,支持,（,supportiveness,）,l,平等,（,equality,）,有 效 溝 通 的 要 素,信任對方，願意做自我坦誠，此時此的感受,避免作評價，站在對方立場著想,避免我逮到你了！，假如不是因為你！,開放心胸，避免是的,可是及抹煞觀念看法,對別人正向關懷，彼此尊重,有效溝通應避免,(,一,),批評,論斷或挑剔對方，如“你的毛病是,”,、“你又錯了,”,標籤,給對方一些綽號或形容，如“你真笨”、“馬屁精”,診斷,偵察和分析對方，如“我發現你的毛病在,”,評價,以自己的價值觀來支配或控制對方，如“你表現還不錯”、“我可以做得更好”,命令,強迫或迫使他人做事，如“你最好照我的話去做,”,威脅,警告或恐嚇對方，如“如果你,，我將（如何處罰）,”,有效溝通應避免,(,二,),教訓,說教或訓誡對方，如“你不應該,”,、“你必須”,過多或不適當的問題,連續的問句或質問,勸告,以自己片斷的瞭解或主觀的經驗給對方意見,轉移,如“說到,我的經驗是,”,爭辯,找理由與對方爭論或加強解釋，有時是合理化的防衛,保證,安慰對方，但對實際問題卻無助益,l,訊息篩選,（,Filtering,）,l,選擇知覺,（,Selection Perception,）,l,防衛心態,（,Defensiveness,）,l,語言詮釋,（,Language,）,溝 通 障 礙,（,1,）專注技巧,姿勢的投入,適宜的身體移動,目光接觸,不受干擾的環境,心理上的注意,（,2,）跟進技巧,開放式的引導,簡短的鼓勵,偶爾的問句,注意的沈默,傾 聽 技 巧（一）,（,3,）反映技巧,重述,改句,反映情感,（緒）,反映想法,（,4,）讀人如讀書,肢體語言,非語言是情感的語言,讀肢體的語言的原則,情感回饋,傾 聽 技 巧（二）,評核,(Evaluation),發展,(Development),360,度回饋,績效管理,步驟一,：請憑第一印象,，用五,、六個字,，一種動物,，一種樂器,，以及,一種食物形容你自己,。必須迅速作答,，並且將你的答案填入,下表中的第一欄,自己,用五,、六個字,形容自己,用一種動物,形容自己,用一種樂器,形容自己,用一種食物,形容自己,人際知覺練習（一）,人際知覺練習（二）,步驟二,：分成小組,，請用,5,分鐘時間就你對每位小組成員的印象,，用,五,、六個字,，一種動物,，一種樂器,，以及一種食物形容他,。然,後,，請將你的答案分別填入表中的欄位裡,。,自己,組員,A,組員,B,組員,C,組員,D,組員,E,用五,、六個字,形容自己,用一種動物,形容自己,用一種樂器,形容自己,用一種食物,形容自己,人際知覺練習（三）,步驟三,：小組分享,。就每位小組組員,，請輪流分享對於此位組員的知,覺,。並將別人對你的描述依序填入以下的表中,。,自己,組員,A,如何,看自己,組員,B,如何,看自己,組員,C,如何,看自己,組員,D,如何,看自己,組員,E,如何,看自己,用五,、六個字,形容自己,用一種動物,形容自己,用一種樂器,形容自己,用一種食物,形容自己,周哈理窗,(The Johari Window),自,我,揭,露,自己知道,自己不知道,別人知道,別人不知道,開放我,(,Open,Self,),背脊我,(Blind Self),隱藏我,(Hidden Self),未知我,(Unknown Self),回,饋,周哈理窗討論,根據以上的結果,，討論以下的問題,：,1.,哪些項目是屬於,開放我,，也就是自己知,道,，而且別人也知道的部分？,2.,哪些項目是屬於,隱藏我,，也就是自己知,道,，而別人卻不知道的部分？,3.,哪些項目是屬於,背脊我,，也就是別人知,道,，而自己卻不知道的部分？,4.,這些結果對你個人的涵意為何？是否你要,透過回饋或自我揭露,，提高,開放我,的部,分？,谢谢观看,!,