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1、 绩效评估体系 操作手册 文件编号： Q/RKS PM001 版本号： 1.0 编制部门： 审计委员会 编制日期： 2000年12月1日 目 录 页码 第一部分 绩效评估体系概述 一、绩效评估循环 二、绩效评估的目标 三、绩效评估的责任部门和总体流程 第二部分 企业战略的制定 一、概述 二、企业战略的制定 第三部分 关键绩效评估指标和目标的制定 一、概述 二、关键绩效评估指标的复审及修改 三、关
2、键绩效评估指标的制定 四、关键绩效评估目标的复审及修改 第四部分 绩效计划的制定与执行 一、概述 二、绩效计划的制定 三、绩效计划的执行 四、绩效计划的修改 第五部分 监控与评估 一、概述 二、监控与评估 第六部分 奖励与指导 一、概述 二、奖励 三、指导 附件： 文件编号 企业战略声明图 Q/RKS PM010 绩效评估体系流程图 Q/RKS PM020 关键绩效评估指标 Q/RKS PM030 综合计分卡 Q/RKS PM040
3、 第一部分 绩效评估体系概述 一、绩效评估循环 绩效评估循环是绩效管理中一个密不可分的组成部分。它通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业的战略目标。 完整的绩效评估循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效评估指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与评估和奖励与指导。整个绩效评估循环以回路相连以保证关键绩效评估指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要目标和任务如下： 企业战略的制定 远景目标 价值
4、 · 股东价值 · 客户服务 · 内部运作 · 公司和员工素质 关键绩效评估指标和目标的制定 · 绩效指标 · 短期目标 · 长期目标 绩效计划的 制定与执行 · 绩效计划 · 资源分配 奖励与指导 · 奖励 · 表扬 · 承认 监控与评估 · 综合计分卡 · 绩效预警图 · 绩效趋势图 我们的目标是什么？ 我们如何设定方向？ 我们是否鼓励了 正确的行为？ 我们应该如何 计划和执行方案？ 我们进步了多少？
5、 （一）企业战略的制定 企业战略的制定是绩效评估循环的基础。企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标，绩效评估循环中的其他环节都是为了达成企业战略目标服务的。 企业的使命是根据企业的远境目标和价值而设定的；结合市场差异化因素，企业根据其使命发展出战略目标并确定达成战略目标的关键成功要素。企业的战略目标和关键成功要素为企业的关键绩效评估指标和目标的制定提供了方向和基础。 （二）关键绩效评估指标和目标的制定 关键绩效评估指标和目标的制定是绩效评估循环的起点和核
6、心。 关键绩效评估指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦企业的战略目标得以确定，关键绩效评估指标就可以为企业提供明确而直观的方法以衡量企业各项战略目标达成与否。 此外，企业还需要为每一个关键绩效评估指标设定短期和长期的目标，以定义企业当年的成功标准和企业对未来的期望。 关键绩效评估指标和目标的制定采取自上而下的方法。企业首先根据企业的战略目标制定出企业层级的关键绩效评估指标和目标；这些企业层级的关键绩效评估指标和目标自上而下细分成为功能层级的关键绩效评估指标和目标；功能层级的关键绩效评估指标和目标再通过同样的方法细分成流程层级的绩效指标和目标。这种自上而下
7、的细分方法体现了流程和功能层级的关键绩效评估指标和目标与企业层级的关键绩效评估指标和目标的紧密联系，从而确保企业中每一个员工都在为实现企业的总体战略目标而努力。同时，企业管理层需要对关键绩效评估指标和目标进行定期复审，针对公司的发展战略目标和发展中遇到的问题，对关键绩效评估指标和目标作出相应调整。 （三）绩效计划的制定与执行 为了达到绩效目标，绩效评估循环的第三步是针对关键绩效评估指标制定绩效计划。绩效计划不单为各层级提供具体的行动计划，而且也为每一个绩效目标的最后达成作出阶段性分解。同时，绩效计划也为现有资源的分配和未来资源的投入提供了基础。 功能层级和流程层级应按照绩效目标设
8、计出相应的关键绩效评估目标达成计划和财务预算，并通过企业管理层审批以确保关键绩效评估目标达成计划和财务预算与企业层级相一致。 当关键绩效评估目标达成计划和财务预算制定并通过后，各部门和流程应按照计划运作并接受审计委员会的监督和控制。 （四）监控与评估 监控与评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况和发现存在的问题与差距。 监控与评估是根据关键绩效评估指标进行的。由于部门和流程的绩效评估存在互相关联、互相影响的关键绩效评估指标，为了均衡各项绩效目标，使绩效评估能公平地反映每一个评估单位的绩效情况，有必要采用综合计分卡作为监控
9、与评估的工具之一。综合计分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重。在某一评估单位中，对相对重要的或需要特别强调的关键绩效评估指标选用较高的权重；对其他的关键绩效评估指标选取较低的权重。权重的选择，是企业管理层把握企业整体发展、鼓励部门和员工正确行为的重要手段。因此，在制定绩效目标的同时，企业需要确定各项关键绩效评估指标的具体权重，作为对于各评估单位进行绩效评估的标准。 （五）奖励与指导 奖励与指导是绩效评估循环的最后一个环节。通过奖励环节的设立和运行，绩效评估循环鼓励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努力；同时，通过指导环节的设立和运行，绩效评估循环
10、对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以达至企业的整体进步。指导环节和关键绩效评估指标和目标的制定环节的相互联系，使绩效评估体系形成一个连续的循环，促使企业绩效的不断提高。 二、绩效评估的目标 （一）绩效评估目标综述 有效的绩效评估能使： · 企业管理层集中精力，为企业指明方向 · 企业管理层随时监控达成目标的进度 · 企业业绩便于与同业进行比较 · 企业推动变革，持续改善 通过有效的绩效评估循环，企业可以达到以下目标： · 使各部门和流程的活动都以实现企业的战略目标为方向 · 使企业的资源能够被最优化地运用 · 使企业运作的各个方面都能被实时地监
11、控并及时与同行业的情况进行比较，从而使企业能够及时地发现并纠正运行中出现的问题 · 建立激励体系，培养具有工作积极性和创造性的高素质员工队伍 （二）浪潮电子信息产业股份有限公司（以下简称“浪潮信息”）绩效评估的目标 建立科学完善的绩效评估体系、加强企业绩效管理是为了促使浪潮信息的各部门和流程全面贯彻落实浪潮信息的整体战略，齐心协力围绕公司的整体利益开展工作和拓展业务，确保部门和流程的目标和公司战略保持高度一致。 根据浪潮信息“以人的解放为目标，建立团结奋进的工作氛围，围绕着高科技，围绕着信息产业，以相关多元化为切入点，追求企业快速持久地发展”的远景目标，结合企业的使命和价值
12、确定企业层级、功能层级以及流程层级的关键绩效评估指标和目标。通过以这些指标和目标为基础的计划制定与执行、监控与评估和奖励与指导，达到企业快速持久发展的战略目标。 浪潮信息的关键绩效评估指标基本可分为四个类别：股东价值、客户服务、内部运作以及公司和人员素质。 1. 股东价值 实现股东价值最大化是企业的最根本的目标。浪潮信息的股东利益是通过销售的增长和利润的提高来实现的。在销售方面，通过对销售增长和市场份额的监控，可以了解由于销售的增加为股东带来的价值。此外，由于信息产业的飞速发展和信息产品快速地更新换代，企业只有不断地根据市场需要推出新产品，才能保证销售的长期快速的发展。因此
13、可以制定新产品销售比例等指标来监测企业保持销售增长的 能力。 在利润方面，可以通过对每股盈利和产品利润率等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。把浪潮品牌变为国际知名品牌是企业的远景目标，也是提高股东价值行为的重要组成部分。通过对浪潮品牌价值的监控，能够清楚地了解在这方面的 进步。 2. 客户服务 随着市场的成熟，行业内部的竞争越来越激烈。如果要在这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及远景目标，提供高质量的客户服务、培养和维护浪潮品牌在客户心目中的形象是成功的关键。因此，浪潮信息把向客户提供一流的产品和优质的服务作为企业的主要价值之一。企业可以建立外部客
14、户满意度和客户重复购买率等关键绩效评估指标，并且通过不断的细分，把客户服务的重要性明确到 每一个部门和流程。 值得强调的是，客户服务不单是对外部门的责任，而且还是企业内部每一个部门和流程的责任。为了提高企业内部服务部门的服务质量，应把客户服务的概念贯彻到企业的每一环节当中，可以通过设定内部客户满意度等指标，确保服务部门能提供 更优质的服务。 3. 内部运作 企业、各部门和流程的高效运作是实现企业战略目标的基本条件。为了监测企业内部运作的效率，督促和激励各部门和流程高效地完成工作任务，针对各部门和流程应设计各项内部运作指标，如：人均客户回访率、人均生产率等。 4. 公
15、司和人员素质 公司和人员素质的提高是企业长期稳定发展的基础，也是企业在长期竞争中的核心竞争优势。公司和人员的素质包括公司的向心力水平、公司管理的成熟和规范程度、员工的技术素质、员工学习和持续发展的机会和能力等。为了监控公司整体素质的提高和人员素质的进步，可以制定有针对性的关键绩效评估指标，如：员工的满意度、管理和运作的规范性、员工的素质等。 三、绩效评估的责任部门和总体流程 为了使绩效评估体系有效地发挥作用，企业需要明确专门的绩效评估部门和制定规范化的绩效评估流程。根据浪潮信息的组织架构情况，绩效评估体系的主要责任部门和总体流程设定如下： （一）绩效评估的责任部门
16、 企业绩效评估的主要责任部门包括： 部门 职能 董事会 负责绩效评估流程中重要决策的审批及确定 执行委员会 负责绩效评估流程中主要环节和主要决策的审批及确定 审计委员会 负责绩效评估流程的具体组织和执行，分析绩效评估结果并向执行委员会和董事会报告 （二）绩效评估的总体流程（参阅“绩效评估体系流程图”，文件编号：） 1. 企业战略的制定（参阅本操作手册第二部分） 每年十月，董事会、执行委员会和审计委员会负责对本年度的企业战略进行复审并制定下一年度的企业战略。董事会于十月二十日前完成对下一年度企业战略的审批，并由审计委员会传达至各部门。 2. 关键绩效评估指
17、标和目标的制定（参阅本操作手册第三部分） 每年十至十一月，审计委员会根据下一年度的企业战略进行关键绩效评估指标和目标的复审、修改或重新制定。每年十一月三十日前，下一年度的关键绩效评估指标和目标经执行委员会和董事会审批后，由审计委员会传达至各部门。 3. 绩效计划的制定与执行（参阅本操作手册第四部分） 审计委员会根据各部门上交的下一年度关键绩效评估目标达成计划及财务预算汇总成企业年度计划并上报执行委员会和董事会审批。审批通过的下一年度关键绩效评估目标达成计划及财务预算于十二月三十一日前由审计委员会传达至财务部和各部门备案。各部门按年度计划进行运作并按月向审计委员会提供月度计划执
18、行结果和月度资金运用情况的报告。 4. 监控与评估（参阅本操作手册第五部分） 审计委员会按月对企业的运行情况进行监控，对企业层级、功能层级和流程层级的绩效进行评估并完成计划执行分析报告和综合计分卡的制作。 5. 奖励与指导（参阅本操作手册第六部分） 执行委员会和审计委员会根据计划执行分析报告与综合评分卡制定奖励计划和指导方案并报董事会审批。人力资源部和财务部执行奖励计划；各部门执行指导方案并对绩效评估体系作出反馈。 第二部分 企业战略的制定 一、概述 （一）制定企业战略的目的 通过建立和沟通简明扼要的企业战略目标，可以使企业朝着既定的方向发展。同
19、时，制定企业战略可以使企业总体目标与企业内各层面的目标紧密地联系在一起。 （二）制定企业战略的方法 企业战略的制定一般通过战略声明图完成： 使命 远景目标 价值 市场差异化因素 战略目标 关键成功要素 （三）企业战略制定过程中的基本概念 1. 远景目标 概念 远景目标描述了企业的基本目标、特征和哲学思想。远景目标指引着企业未来发展的方向。 重要性 建立远景目标有助于企业员工、供应商和顾客等与企业密切相关的群体朝企业的发展方向共同努力。 特征 · 可以激励整个企业共同向上 · 明确、有特色且集中
20、 · 简明扼要 · 在决策的过程中用作准绳 · 强调客户的长期需要 · 依据现有优势而建立 · 与企业价值一致 · 需要付出艰巨的努力才能实现 2.价值 概念 价值指企业在实现目标时应遵循的原则。 构成 · 企业文化 · 员工 · 道德观 · 质量 · 服务 3.使命 概念 使命描述了企业的基本业务和客户群体。 构成 · 企业准备满足何种客户的需要？ · 企业的基本客户群体是什么？ · 企业掌握的基本技术是什么？ · 如何反映企业的远景目标和价值？ 衡量标准 · 企业使命应该是企业价值、信念和哲学思想的集中反映； · 企业使命
21、对于每个员工来说都应该是简明扼要且易于理解的； · 企业使命应该明确企业的业务； · 企业使命应该能清晰地表述并作为企业动力的源泉； · 企业使命应该能体现企业的优势。 二、企业战略的确定 （一）浪潮现有的企业战略 1. 远景目标 用几代人的努力，把浪潮品牌变为国际知名品牌，把浪潮公司建成世界级企业，从而实现促进世界信息产业发展，造福于人类的愿望。 2. 价值 为顾客提供一流的产品，优质的服务；为员工提供满意的职业和工作；为股东创造最大价值；为供方提供继续合作的机会；为社会提供认真负责的社会服务、环境保护和社会保障。 3. 使命 以人的解放
22、为目标，建立团结奋进的工作氛围，围绕着高科技和信息产业，以相关多元化为切入点，追求企业快速持久地发展。 4. 战略声明图（参阅“企业战略声明图”，文件编号：） （二）企业战略复审 1. 企业战略复审的频率 企业战略复审每年度进行一次，时间是每年的九月十五日至十月十五日。如遇特殊情况，由执行委员会三分之二以上成员或董事会过半数成员提出，可以临时对企业战略进行复审。 2. 企业战略复审的执行部门 企业战略复审的执行部门包括： 部门 职能 董事会 负责复审过程中企业战略的审批及确定 执行委员会 负责决议企业战略是否需要修改 审计委员会 负责向执
23、行委员会汇总并提交原有企业战略 各部门 负责为企业战略的复审提供基础依据 3. 企业战略复审的流程（参阅“企业战略复审流程图”，文件编号：） 3.1每年九月十五日前，审计委员会向执行委员会汇总并提交原有企业战略报告；企业发展部汇总市场平台部及各核心业务部门（包括事业部和子公司）市场策划部提供的信息于九月十五日前向执行委员会提交当年度市场研究报告。若董事会认为企业价值有修改的必要，亦应在九月十五日前以书面形式向执行委员会传达关于企业价值修改的董事会决议。 3.2执行委员会就审计委员会提交的原有企业战略报告、企业发展部提交的当年度市场研究报告和董事会传达的企业价值修改决议（指
24、如有而言）于九月二十日前作出是否对企业战略进行修改的决定。 3.3若执行委员会决定修改当前企业战略，则进入企业战略修改流程（参阅本操作手册第12页）；若执行委员会决定维持原有企业战略不变，则于九月二十日前以书面形式向董事会提交不予修改的决定并附上原有企业战略报告。 3.4董事会在十月十五日前完成对原有企业战略延用为下一年度企业战略方案的审批工作，并将下一年度的企业战略下发到审计委员会。审计委员会将下一年度的企业战略传达至各部门后进入关键绩效评估指标复审及修改流程（参阅本操作手册第16页）。 （三）企业战略修改 1. 企业战略修改的前提 企业战略复审过程中，在执行委
25、员会作出修改企业战略决定的情况下，由董事会对该项决定进行审批后，执行委员会负责对企业战略进行修改。 2. 企业战略修改的执行部门 企业战略修改的执行部门包括： 部门 职能 董事会 负责企业战略修改过程中新企业战略的审批及确定 执行委员会 负责企业战略修改过程中企业战略重心的回顾和修改以及企业战略目标的修改或重新制定 审计委员会 负责将新企业战略传达至各部门 各部门 负责为新战略重心和战略目标的制定提供反馈意见 3. 企业战略修改的流程（参阅“企业战略修改流程图”，文件编号：Q/RKS PM020-2） 3.1执行委员会决定对企业战略进行修改的同时
26、作出是否对战略重心进行修改的决定。 3.2若执行委员会决定对战略重心进行修改，则于九月三十日前根据各部门的反馈意见制定出新战略重心的初稿，并提交给董事会审批；若执行委员会认为不需要对战略重心进行修改，则于九月二十日前将不予修改战略重心的意见报董事会审批。 3.3董事会对执行委员会的意见和新战略重心的初稿（指如有而言）进行审批，并于十月十日前对执行委员会的意见进行反馈并传达战略重心的定稿。 3.4执行委员会根据战略重心的定稿和各部门的反馈意见进行新战略目标的制定，并于十月十五日前向董事会提交新战略目标的初稿。 3.5董事会对新战略目标的初稿进行审批后于十月二十日前将新战略
27、目标的定稿下发至审计委员会。审计委员会将新战略重心及战略目标的定稿合并后形成下一年度的企业战略并传达至各部门，然后进入关键绩效评估指标制定流程（参阅本操作手册第18页）。 第三部分 关键绩效评估指标和目标的制定 一、概述 （一）关键绩效评估指标的制定 关键绩效评估指标是用以监控企业战略目标达成程度的量化绩效衡量标准。关键绩效评估指标的制定必须为企业战略的达成服务，以企业战略作为出发点。 关键绩效评估指标的制定包括草拟和检验两个环节： 1. 关键绩效评估指标的草拟 关键绩效评估指标的草拟一般包括以下三个步骤： 1.1明确了解企业现有的战略重心和战略
28、目标。 1.2根据企业现有的关键绩效评估指标和企业运行中发现的问题，设计相应的关键绩效评估指标。 1.3将关键绩效评估指标按“股东价值”、“客户服务”、“内部运作”和“公司和人员素质”进行归类。 2. 关键绩效评估指标的检验 当关键绩效评估指标草拟完毕后，需要进行有效性检验。关键绩效评估指标的有效性检验包括以下三个部分： 2.1对独立的关键绩效评估指标进行有效性检验。独立的关键绩效评估指标需要具备以下七项特性： l 与战略目标的联系性－关键绩效评估指标是否和战略目标相符合 l 可控性－指标评估结果能否在绩效范围内可控 l 可实施性－能否通过采取行动以提高
29、绩效 l 简明性－关键绩效评估指标是否简单并能被清楚理解 l 可信性－指标评估结果是否可信 l 可整合性－关键绩效评估指标是否能有机地将整个企业联系起来 l 可衡量性－关键绩效评估指标能否被量化 2.2平衡同一类别中关键绩效评估指标的关系。平衡同一类别中的关键绩效评估指标时要考虑以下三点： l 关键绩效评估指标在“成本”、“质量”和“时间”三者之间的平衡。“成本”是指完成工作所需资源的成本；“质量”是工作令人满意的程度；“时间”是指完成工作所需的时间。在同一类别中应同时具备上述三方面的衡量指标。如果指标只侧重于效率（时间）因素，则会忽略了指标的效果（质量）；而过于注重质量指
30、标，又会令作业成本上升。因此在这三方面的衡量指标之间应达到一定程度的平衡。 l 关键绩效评估指标数量的选择。关键绩效评估指标数量过多会导致绩效评估整体的失控。一般而言，为保证关键绩效评估指标的可控性，对于某一个评估单位，关键绩效评估指标的数量应限制在六到十个的范围内。 l 同一类别中关键绩效评估指标的关联性检测。同一类别中的关键绩效评估指标通过关联性检测以确保各指标之间不存在冲突。 2.3联系各类别的关键绩效评估指标。为保证关键绩效评估指标和企业战略的联系，对各类别的关键绩效评估指标需要进行横向和纵向的关联性检测： l 横向关联性检测。同一层级中不同类别的关键绩效评估指标的横向
31、关联性检测用以确保各类别指标之间不存在冲突。 l 纵向关联性检测。不同层级中同一类别的关键绩效评估指标的纵向关联性检测用以确保各层级指标之间的一致性。 （二）关键绩效评估目标的制定 为了使关键绩效评估指标的结果能反映企业战略目标的达成程度和企业的绩效情况，需要为关键绩效评估指标制定相应的目标。 关键绩效评估目标的制定包括以下四个步骤： 1. 回顾企业的战略目标 长期和短期关键绩效评估目标的制定应以企业的长期和短期战略目标为基础。 2. 搜集关键绩效评估目标的相关资料 关键绩效评估目标的相关资料主要有三方面来源：企业内部表现突出的部门或流程的绩效数
32、据、行业平均绩效数据/竞争对手的绩效数据以及企业内部绩效的历史数据。 3. 设计初步的关键绩效评估目标值 基于企业的战略目标并参考关键绩效评估目标的相关资料，设计出初步的关键绩效评估目标值。 4. 确定关键绩效评估目标值 根据企业战略和企业的现状对初步设定的关键绩效评估目标值进行可行性分析，并最终确定短期和长期的关键绩效评估目标值。 二、关键绩效评估指标的复审及修改 1. 关键绩效评估指标复审及修改的频率 关键绩效评估指标的复审原则上每年进行一次。董事会在十月十五日前将下一年度的企业战略定稿下发到审计委员会，审计委员会开始组织关键绩效评估指标的复审及修
33、改。如遇特殊情况，由审计委员会提出，经执行委员会批准后可临时对关键绩效评估指标进行复审和修改。 2. 关键绩效评估指标复审及修改的执行部门 关键绩效评估指标复审及修改的执行部门包括： 部门 职能 执行委员会 负责关键绩效评估指标的最终审批 审计委员会 负责根据企业战略目标结合各部门提供的情况对关键绩效评估指标进行复审及修改并提交执行委员会审批 各部门 负责为关键绩效评估指标的复审和修改提供基础依据；向部门员工传达修改后的关键绩效评估指标 3. 关键绩效评估指标复审及修改的流程（参阅“关键绩效评估指标复审及修改流 程图”，文件编号：） 3.1审计委员会
34、于十月十五日前完成各部门对关键绩效评估指标年度反馈意见的收集工作。 3.2如果董事会和执行委员会在企业战略复审流程（参阅本操作手册第10页）中作出不对企业战略进行重大修改的决定，审计委员会在收到年度企业战略后，于十月十八日前根据年度企业战略目标和部门年度反馈意见对关键绩效评估指标进行复审并作出是否修改现有关键绩效评估指标的决定。 3.3如审计委员会认为现有关键绩效评估指标不需修改，则上报执行委员会批准后进入关键绩效评估目标复审及修改流程（参阅本操作手册第 19页）；否则，审计委员会对现有关键绩效评估指标进行修改，于十月二十五日前将初稿提交执行委员会审批。 3.4执行委员会于十
35、月三十一日前完成对关键绩效评估指标修改初稿的审批并将结果反馈至审计委员会，然后进入关键绩效评估目标复审及修改流程（参阅本操作手册第19页）。 三、关键绩效评估指标的制定 1. 关键绩效评估指标制定的前提 当企业战略修改流程（参阅本操作手册第12页）中董事会和执行委员会决定制定新的战略目标时，关键绩效评估指标需要重新制定。 2. 关键绩效评估指标制定的执行部门 关键绩效评估指标制定的执行部门包括： 部门 职能 执行委员会 负责关键绩效评估指标制定过程中关键绩效评估指标的审批 审计委员会 负责根据新的战略目标制定出新的关键绩效评估指标并提交执行委员
36、会审批 各部门 负责为新关键绩效评估指标的制定提供基础依据 3. 关键绩效评估指标制定的流程（参阅“关键绩效评估指标制定流程图”，文件 编号：） 3.1每年十月十五日前，董事会作出是否修改企业战略的决议。如果企业战略不需要修改，进入关键绩效评估指标复审和修改流程（参阅本操作手册第16页）；如果企业战略需要修改，董事会于十月二十日前向审计委员会下发企业新战略目标的定稿。 3.2根据企业新战略目标，审计委员会于十月二十五日前完成关键绩效评估指标制定的相关信息收集工作。关键绩效评估指标制定的相关信息包括：各层级负责人对新战略目标关键成功因素的意见，各层级负责人对下属评估单位关键
37、绩效评估指标的设想和建议。 3.3根据企业新战略目标和各层级提供的相关信息，审计委员会于十月三十一日前制定出新关键绩效评估指标的初稿，并将初稿提交执行委员会审批。 3.4执行委员会于十一月十日前完成对关键绩效评估指标初稿的审批后进入关键绩效评估目标复审及修改流程（参阅本操作手册第19页）。 四、关键绩效评估目标的复审及修改 1. 关键绩效评估目标复审及修改的前提 关键绩效评估目标的复审及修改需配合关键绩效评估指标复审及修改流程（参阅本操作手册第16页）或关键绩效评估指标制定流程（参阅本操作手册第18页）进行。 2. 关键绩效评估目标复审及修改的执行部门
38、 关键绩效评估目标复审及修改的执行部门包括： 部门 职能 董事会 负责年度关键绩效评估指标和目标的最终审批 执行委员会 负责关键绩效评估目标的初审并将初审结果提交董事会 审计委员会 负责根据年度关键绩效评估指标制定新的关键绩效评估目标并提交执行委员会审批 各部门 负责为关键绩效评估目标的复审及修改提供基础信息；负责向审计委员会提出关键绩效评估目标的修改要求；负责向部门员工传达新制定的关键绩效评估指标和目标 3. 关键绩效评估目标复审及修改的流程（参阅“关键绩效评估目标复审及修改流 程图”，文件编号：） 3.1在关键绩效评估指标复审及修改流程（参阅本操作手册第
39、16页）中，如果执行委员会决定不对关键绩效评估指标进行修改，则审计委员会于十月三十一日前进行关键绩效评估目标复审并作出是否修改关键绩效评估目标的决定。 3.2若审计委员会决定不对关键绩效评估目标进行修改，则于十一月五日前提交执行委员会和董事会审批。董事会于十一月十五日前向审计委员会下发年度关键绩效评估指标和目标的定稿，由审计委员会向各部门传达并进入绩效计划制定流程（参阅本操作手册第22页）。 3.3对关键绩效评估目标进行修改包括三种情况： l 在关键绩效评估指标复审及修改流程（参阅本操作手册第16页）和关键绩效评估指标制定流程（参阅本操作手册第18页）中关键绩效评估指标未有变
40、动，而审计委员会对关键绩效评估目标复审后作出修改的决定，于十一月十五日前审计委员会应完成向各部门征询对关键绩效评估目标修改意见的工作。 l 如在关键绩效评估指标复审及修改流程（参阅本操作手册第16页）中对关键绩效评估指标作出修改，审计委员会在收到关键绩效评估指标的定稿后，于十一月十五日前应完成向各部门征询对关键绩效评估目标修改意见的工作。 l 如在关键绩效评估指标制定流程（参阅本操作手册第18页）中对关键绩效评估指标进行重新制定，审计委员会在收到关键绩效评估指标的定稿后，于十一月十五日前应完成向各部门征询对关键绩效评估目标修改意见的工作。 3.4审计委员会于十一月二十日前完成对关键绩
41、效评估目标的修改，制定出关键绩效评估指标和目标的初稿并提交执行委员会审批。 3.5执行委员会于十一月二十五日前完成对关键绩效评估指标和目标初稿的审批并上报董事会。 3.6董事会于十一月三十日前完成对关键绩效评估指标和目标初稿的最终审批并将年度关键绩效评估指标和目标的定稿下发到审计委员会，由审计委员会向各部门传达并进入绩效计划制定流程（参阅本操作手册第22页）。 第四部分 绩效计划的制定与执行 一、概述 （一）绩效计划的目的 绩效计划为企业各层级提供了明确的目标，并为各层级目标的达成提供了具体的行动计划。同时，通过关键绩效评估目标达成计划和财务预算，绩效计划也为各
42、层级目标的达成提供了资源分配最优化的方案。 （二）绩效计划的内容 绩效计划的内容主要包括关键绩效评估目标达成计划和财务预算两部分： 1. 关键绩效评估目标达成计划 关键绩效评估目标达成计划包括计划的目的、计划的目标和达成计划的具体行动三部分。计划的目的是绩效计划达成的结果；计划的目标是绩效计划达成结果的量化表述；计划的具体行动是指达成目标应采取的行动。 2. 财务预算 财务预算是关键绩效评估目标达成计划所需的各种资源的成本预算。每一层级的财务预算根据下一层级各部门或流程的财务预算制定。 （三）绩效计划制定与执行的基本方法 绩效计划的制定应按层级进
43、行。关键绩效评估目标达成计划的制定按照由上而下的方法进行；财务预算的制定按照由下而上的方法进行。（如下图所示） 企业层级 计划目的 计划目标 具体行动计划 财务预算 功能层级 计划目的 计划目标 具体行动计划 财务预算 流程层级 计划目的 计划目标 具体行动计划 财务预算 绩效计划的执行由各部门或流程的负责人指导进行。审计委员会对绩效计划的执行情况进行定时的监控与评估。 二、绩效计划的制定 1. 绩效计划制定的频率 绩效计划的制定每年度进行一次，时间是每年的十二月一日至十二月三十一日。 2.
44、 绩效计划制定的执行部门 绩效计划制定的执行部门包括： 部门 职能 董事会 负责对年度绩效计划的最终审批 执行委员会 负责对年度绩效计划的初审并向董事会提供初审意见 审计委员会 负责各层级的绩效计划制定的组织、汇总和修改；制定企业年度绩效计划初稿并提交执行委员会和董事会审批 财务部 负责对各部门提供的年度财务预算进行初步审批并提交审计委员会 各部门 负责提供部门和流程的绩效计划初稿 3. 绩效计划制定的流程（参阅“绩效计划制定流程图”，文件编号：） 3.1每年十二月一日，各部门开始根据下一年度的企业战略目标、关键绩效评估指标和目标制定本部门和下属各
45、流程下一年度的绩效计划。 3.2各部门于十二月十日前将下一年度的绩效计划提交审计委员会，同时将绩效计划中的财务预算提交财务部。 3.3财务部于十二月十五日前向审计委员会提交财务预算的审核及分析报告。 3.4审计委员会对各部门提交的绩效计划和财务部提交的财务预算审核及分析报告进行复审并对各部门的绩效计划提出意见。 3.5审计委员会汇总各部门的绩效计划，于十二月二十五日前向执行委员会和董事会提交下一年度绩效计划的初稿。 3.6执行委员会及董事会对下一年度绩效计划的初稿进行审批。董事会于十二月三十一日前将下一年度绩效计划的定稿下发到审计委员会，由审计委员会向各部门传达。
46、年度绩效计划的定稿发至财务部及各部门备案后进入绩效计划执行流程（参阅本操作手册第23页）。 三、绩效计划的执行 1. 绩效计划执行的期限 绩效计划的执行期限为一年，从每年的一月一日开始到十二月三十一日审计委员会下达下一年度的绩效计划时结束。 2. 绩效计划执行的执行部门 绩效计划执行的执行部门包括： 部门 职能 审计委员会 负责收集和分析各部门及评估单位的月度绩效评估数据；将月度绩效评估数据、月度资金运用情况分析报告以及月度计划执行结果报告汇总 财务部 负责对部门资金运用情况进行分析并向审计委员会提交月度资金运用情况分析报告 各部门、各评估单位
47、 负责具体执行绩效计划；向审计委员会提供月度计划执行结果报告，向财务部提供月度资金运用情况报告 3. 绩效计划执行的流程（参阅“绩效计划执行流程图”，文件编号：） 3.1各部门于每季度结束前决定是否需要修改下月绩效计划。如果需要追加计划，进入绩效计划修改流程（参阅本操作手册第25页）。 3.2各部门、各评估单位根据年度绩效计划中的月度绩效计划组织运作，并于每月五日前向审计委员会提交上月计划执行结果报告以及向财务部提交月度资金运用情况报告。 3.3财务部对各部门的月度资金运用情况报告进行分析，并于每月十日前向审计委员会提交上月资金运用情况分析报告。 3.4审计委员会
48、每月收集各部门及各评估单位的月度绩效评估数据并进行相应分析，于每月十五日前编制各部门及各评估单位上月绩效数据的分析结果。 3.5审计委员会汇总绩效数据的分析结果、月度资金运用情况分析报告和月度计划执行结果报告后进入监控与评估流程（参阅本操作手册第28页）。 四、绩效计划的修改 1. 绩效计划修改的频率 绩效计划的修改原则上每季度进行一次，时间是每季度结束前的三个工作日。 2. 绩效计划修改的执行部门 绩效计划修改的执行部门包括： 部门 职能 执行委员会 负责就绩效计划的修改与相关部门负责人进行讨论并审批追加计划 审计委员会 负责分析追加计划对企业
49、年度总体计划的影响并将分析报告提交执行委员会 各部门 负责根据本部门的实际运行情况修改绩效计划、制定追加计划；就追加计划与执行委员会进行讨论 3. 绩效计划修改的流程（参阅“绩效计划修改流程图”，文件编号：） 3.1各部门根据年度绩效计划中的月度细分计划和各部门、流程运作的实际情况制定追加计划初稿，并于每季度最后三个工作日前将下季度的追加计划初稿提交审计委员会。 3.2审计委员会就部门追加计划对企业总体绩效计划的影响进行分析。审计委员会于部门提交追加计划后两个工作日内作出追加计划分析报告并连同部门追加计划初稿提交执行委员会。 3.3执行委员会于收到追加计划初稿和追加
50、计划分析报告后一个工作日内召开工作会议，与相关部门就追加计划进行讨论研究并决定是否通过追加计划。如需追加计划，则制定出追加计划定稿并传达至各部门；如不同意追加计划，则责成相关部门负责人按原计划执行。 3.4相关部门根据工作会议的决定进入绩效计划执行流程（参阅本操作手册第23页）。 第五部分 监控与评估 一、概述 （一）监控与评估的目的 监控和评估的目的在于为企业提供一个持续和高效的手段，以便对关键绩效评估指标结果进行监控。通过企业绩效和关键绩效评估目标的比较，能使企
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