某店人员激励机制.docx

明视达·店内人员激励机制
一、定义
“明视达店内人员激励机制”也称“店内人员激励制度”，是通过一套理性化的制度来反映公司与店内员工相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
二、目的
激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合公司期望的行为具有反复强化、不断增强的作用：
1、在这样的激励机制作用下，公司不断发展壮大，不断成长；
2、另外就是最大限度的调动活动参与人员的积极性，提高活动的接单量
3、激发个人（或团队）斗志，提高团队协同作战能力
4、营造良好的销售氛围、提高活动成交率

大量的事实也证明好的激励方案对活动的成功开展的确起到了积极的作用

三、应用范围
1、店内员工活动激励
2、店内活动管控标准参考
四、机制内容
1、激励机制的全过程激励模式

双向交流　 各自选择行为 阶段性评价

阶段性评价与奖励 比较与再交流

2、激励员工的五项原则
1）员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。通过四种方法来促进人岗匹配：
第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；
第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；
第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；
第四，通过“委任状”，由运营经理人向公司总经理推荐到重要岗位的候选人。

2）论功行赏
员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。

3）通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才
为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。

4）不断改善工作环境和安全条件；
适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造。
　　安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全工作，那些意外事故发生率最低的店面可以得到安全奖。
5）实行抱合作态度的领导方法
　 在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。 领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。

3、细则：
全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强
下面是基于此模式和明视达商圈活动内容的激励细则——
在制定激励方案时，须综合考虑：目标可实现性，团队氛围、个人接单能力、活动力度（与自己以往比、与对手比）活动宣传面、活动开展时间（淡季还是旺季）、以往所采用过的方式方法等因素（同时切忌简单的COPY其他竞争对手的激励方案），否则，就会出现现有激励无动力的局面，达不到激励的目的。
  此次总体目标的制定建议分三级设置：确保级（及格线）、力争级（成功线），冲击级（非常成功线），这样的好处是可望而又可及。如月保成交180单、争200单、冲220单， 再设置相应的奖励。

团队目标和个人目标的设定上同样也采用三级别设置，这样的好处是能将总目标进行分解到具体每个人，真正实现千斤重担人人挑，人人头上有指标。

2009年店铺在活动同期实现成交 单，2010年活动策划较好、展厅档次升级、活动宣传范围大，活动力度强，导购人员配备 人（其中 人是新进员工、 人是内勤人员），基于对以上因素的分析，商场为此制定了活动当月确保 单（增长率 %），力争实现 单（增长率 %），冲击 单（增长率 %）的三级目标（最终实现接单 单）。

接下来就是将目标进行分解到到人，具体操作为如下十步：

第一步：活动动员并公布活动目标。活动第一周确保 单（增长率 %），力争实现 单（增长率 %），冲击 单（增长率 %）。

第二步：公布激励方案。团队完成 单总奖金为 元，每天接单量第1名奖励 元，优胜组长奖励 元（必完成 单以上）；完成 单，除现金（ 元）奖励外，全体人员丽江双飞4日游。现在将店内员工分成两个小组，
具体奖励如下： 单以上/组，奖励 元/组； 单以上/组，奖励 元/组； 单以上/组，奖励 元/组； 单以上/组，奖励 元/组； 单以上，奖励 元/组； 单以上/组，奖励 元/组。

第三步：民主投票选举队长。运营经理公布组长的任职要求：具有丰富的销售经验，具有较强的管理能力，乐于助人等。接下来全体人员开始进行投票（小纸条）推荐队长（2个名额/人）并现场唱票公布结果，得票前2位的即为队长。

第四步：队长组队并对组员做动员。队长发表就职演讲，让大家进一步了解他的做法，接下来队长开始交叉选人并组建好各自的小分队，并现场确定队名与口号并且马上展示团队风采激发大家的斗志与激情。

第五步：小组目标分解与激励措施制定。每个小组参照公司的思路，自行对目标进行二次分解（分解到每一天，每一个人）并制定对应激励措施，在此过程中，店长须在旁给予指导或纠偏，以确保激励方案的合理性与激励性。

第六步：立军令状。口说无凭，白纸黑字为证，现场签订军令状以提高其严肃性，同时也是为了给大家一个定心丸。

第七步：召开组长会议。俗话说“火车跑的快，全凭车头带”，组长虽然说大家明主选出来的，但是能否扮演好组长这个角色还很难说，所以经理、店长是当甩手掌柜，还是协助组长理清思路，制定措施等，做一个称职的“火车头”。

第八步：每天召开早晚会。早会上，组长公布当天小组目标与个人目标提醒（让每个人自己报出来）。晚会上，组织大家总结当天的工作，找出存在的问题，分享成功的做法等，为大家明天的工作加油打气。

第九步：活动总结。活动结束后，组织大家对活动的方方面面进行回顾与总结，避免出现的问题重复发生，总结成功的经验，为下一阶段活动成功打下坚实的基础。

第十步：兑现承诺，犒赏三军。活动阶段性结束后3天内，公司要做的就是兑现承诺---召开“员工大会”犒赏三军，做一个一诺千金的管理者，最后通过活动前后销售对比与公司与员工的再交流，实现公司整体活动成功和持续盈利。

以上的做法，好处就是将个人与团队进行了有机的结合，不仅为个人能力的发挥提供了平台，而且也提高了团队的协同作战能力，同时也让新员工得到了“培训”并从中感受到了明视达大家庭的温暖，可谓是皆大欢喜。当然激励的形式与方法多种多样，无论是哪一种，都要结合店面的实际进行，切忌简单的COPY，总之激励方案只要运用得当就会实现一举多得。
注：此机制不改变店内现有各岗位薪资及销售奖励标准