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激励管理

一、为什么士气低落
（一）士气低落的原因
原因之一:需求长期得不到满足
原因之二:控制过严
原因之三:目标问题
原因之四:老挨批
原因之五:不公平
（二）中层经理常见的激励误区
误区之一:激励是公司的事情
误区之二:重业务不重激励
误区之三:激励=奖励
误区之四:下属不就是想要钱吗
误区之五:我的激励没问题
误区之六:随意的激励
（三）激励是神奇的“一滴蜜”
1、挖掘员工的内在潜力
2、吸引人才，保持人员稳定性
3、鼓励先进，鞭策后进
4、个人目标与组织目标一致
二、激励理论荟萃
（一）“投其所好”的需要层次理论
1、人的需求随着经济情况和个人发展的改变而改变
2、工作满足的需求不再起激励作用
3、更多的人对自我实现的需求和期望增加了
（二）“并驾齐驱”的双因素理论
员工不仅仅需要工资、奖金等方面的激励，还需要工作本身、成就、责任、晋长、认可等方面的激励，也就是你的员工除了保健因素方面的激励，还需要激励因素方面的激励。
（三）“心想事成”的期望理论
激励=效价×期望率。激励力指人们受到激励的强度。效价指人们对某种成果的偏好程度，期望率指通过特定活动取得预期成果的概率。
（四）“勇往直前”的目标激励理论

目标难度
目标的明确性
绩 效

（五）“不容忽视”的公平理论

（六）“一分为二”的挫折理论
挫折是一种障碍，它阻止需要的满足，以某种方式阻碍了动机。
三、激励菜谱（中层经理不能直接动用）
激励方法：
1、设计未来激励方法
2、百分俱乐部
3、排行榜
4、旅游
5、职业发展
6、晋长/增强责任与地位
7、公司股份
8、加薪
9、特殊成就奖
10、福利
11、业绩奖
12、显示身份
激励菜谱（中层经理可以直接动用）
激励方法
道贺
公开表扬
当面感谢
帮助员工做一件他最不愿意做的事
一块去吃饭，你请客
员工做得好，立即表扬他
做得好，立即告诉他
告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意
讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句
写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳
替员工承担过失
使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名
部门内部“排行榜”
送鲜花给有成绩的女职员
把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他
一个项目完成后，外出放松半天
让优秀员工做某个项目的临时负责人
请公司总经理向杰出员工写贺信
员工工作受挫折时，表示理解
送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一数量
将你手中的客户交给他做，增强他的信心
把其他一些好差事交给他做
你替他应付一些难对付的客户
让他代表部门参加公司会议
给予他更多的辅导
和他在一起讨论问题
在业务会上，专门提到他的业绩
把公司给部门的旅游、出国等名额给他
帮员工处理家庭难事
集体旅游
会餐
让员工参加同业大会或专业性会议
让他去拜访大客户
让他去风景好的业务点出差
陪他一起健身
让他坐部门里位置最好的座位
出差买玩具给他的孩子
给他接触公司高层的机会
请下属到家里作客
当着你朋友或配偶的面，表扬下属
介绍名人或专家给你的下属
围绕杰出下属成立项目组
表扬那些能够替别人着想的员工
当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面告诉他
向公司上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属
用图表或三角板展示部门员工业绩
生日祝贺
让下属主持部门会议
定期向员工通报公司的状况
与下属商量部门内的重大决定
设立一个部门特别奖
搞小活动，给员工一个意外的惊喜
部门内小型聚会
为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会
选拔“最酷的男士”，“最柔的女士”
授权给优秀的下属
让下属诉苦
让下属自己制订工作计划
让下属挑选某项工作
四、激励的原则
原则之一：公平原则
因素一：职责不明
因素二：预测不清晰，不透明
因素三：不信任
因素四：不准确
因素五：老想搞平衡
因素六：没有“一碗水端平”
因素七：评估上的偏差
原则之二：刚性原则
说明一：员工的需求有一定层次
说明二：激励的效果是有限的
说明三：要进行投入产出分析
说明四：注重精神激励
原则之三：时机原则
原因一：难以判定
原因二：年终情结
原因三：随意性
恰当的时机：
不当的时机：
原则之四：清晰原则
激励不清晰的后果
激励不清晰的表现
五、激励的策略
策略一：创造良好的工作气氛
改变先入为主
批评的技巧
策略二：认可与赞美
为什么很少使用？
障碍
策略三：金钱激励
排行榜：1、金钱 2表扬3、休假4、工作参与5、喜欢的工作6、升迁7、自由8、自我成长9、趣味性10、奖品
下属要求加薪怎么办？
策略四如何运用晋升激励？
障碍一：职位太少
障碍二：逃避
障碍三：怕下属取代，超过自己
障碍四：用自己人
障碍五：装聋作哑
解决要点：不要逃避，也逃避不了；不要封官许愿；转换问题
策略五：根据人格类型进行激励
指挥型
对于指挥型的人，你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。
关系型
争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。
智力型
争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。
工兵型
争取一个工兵型的人的合作，要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。
“自我测试”