某某餐饮员工满意调查项目手册.doc

真功夫餐饮管理有限公司
2007年KPI员工满意度调查模型、流程及统计、分析工作指引
一、调查目的
　　通过真功夫1500多位职员（即非一线员工的中层管理者和其他职员）对公司高层管理者满意度的评价，从职员的角度考察公司高层管理者第一季度的工作绩效，并将之作为高层管理者KPI考核的重要组成部分之一。
　　通过调查，进一步促进各级管理者形成科学的绩效管理意识，正确的人力资源管理思维，并逐步形成关注员工满意、为员工服务的态度取向。
　　需要说明的是，由于本次调查目标的特殊性，因此在调查维度、统计方法、分析方法与模型等各个方面与一般的员工满意度调查有一定联系，但也有较大的不同。
二、调查程序与步骤
　　1、问卷设计
　 （1）设计员工满意度调查模型
　　根据调查的特定目的，本次满意度调查模型的维度将涵盖下属对高层管理者的胜任力（能力）、领导与管理行为和态度（过程）和结果三个层面的评价，以及职员对高层管理者的综合性评价。
具体来说，主要涉及的内容包括：
　　A、管理者胜任力——潜在绩效
　　通过下级员工对影响绩效结果的潜在素质与能力要求进行评估，主要包括高管的战略管理能力、任务管理能力、团队建设能力、发展能力等方面。
　　● 战略管理的能力
　　☆ 战略思维
　　☆ 计划能力
　　☆ 市场敏锐（对政策、客户、行业信息、竞争对手等差异性敏感，对市场需求、客户价值等把握准确）
　　☆ 大局观
　　● 任务管理的能力
　　☆ 专业与技术能力
　　☆ 思维开放性（接受新事物；倾听不同意见；与老板、下属、公司外部相关人员紧密合作，找到解决问题的最佳途径）
　　☆ 解决问题的方式
　　☆ 提出有效的建议，使对方信服
　　☆ 在不确定和有风险的前提下，及时权衡做出决策
　　☆ 洞察力
　　● 团队管理的能力
　　☆ 协调组织与团队中的人员关系
　　☆ 组织有效的团队，发挥每个人所长
　　☆ 激励下属，提升下属工作士气
　　☆ 沟通能力
　　☆ 授权能力
　　☆ 培养优秀下属的能力
　　● 发展的能力
　　☆ 挑战意识（预见环境变化；上进心；强烈的实现自我价值的愿望）
　　☆ 自我发展和个人学习
　　☆ 灵活适应企业内部和外部环境的变化的能力
　　B、行为与态度——周边绩效
　　通过下级员工评价高管绩效行为与态度的以下方面：管理者目标的制定依据（内部、外部）；绩效目标设计的科学性、系统性；目标的分解方法（企业总体、职能系统内部）；绩效目标与预算的关系；绩效目标与人力资源的关系；对下级员工绩效考核的合理性、有效性；对下级员工绩效考核结果应用的系统性等。具体包括——
　　● 计划
　　☆ 是否制定了合理的计划
　　☆ 是否对计划进行了分解，为下属制定明确的目标
　　☆ 计划是否得到了很好的执行
　　☆ 是否对计划的实施过程进行监控
　　☆ 是否对结果进行评估
　　● 组织
　　☆ 明确规定下属的工作职责
　　☆ 合理分配工作任务
　　● 领导
　　☆ 下属工作中犯错时，高层管理者的对待方式
　　☆ 下属汇报工作时，高层管理者的倾听方式
　　☆ 对下属意见与建议的重视和反馈
　　☆ 对下属想法的信任
　　☆ 与下属的沟通、交流
　　☆ 对下属工作中可能遇到的困难的理解
　　☆ 指导下属工作，促进下属成长
　　☆ 对下属工作进步所表现出来的关注
　　☆ 奖励与认可下属
　　☆ 下属对公司战略的了解与认同
　　☆ 支持下属接受其他人的管理
　　☆ 授权
　　☆ 在行为上对待下属的一致性
　　● 态度
　　☆ 工作责任心
　　☆ 维护组织利益
　　☆ 工作心态
　　☆ 团队精神
　　C、结果——任务绩效
　　● 职能系统绩效：经营指标、成本控制、质量提高、品牌提升
　　● 团队管理绩效：团队士气、培养新人
　　D、总体评价
　　☆ 对高管胜任能力的总体满意度
　　☆ 对高管行为与态度的总体满意度
　　☆ 对高管的总体满意度
　　根据以上方面，将各调查内容进一步细化，设计真功夫员工满意度调查的维度模型，供真功夫职员以及调查小组负责人进行选择。
　　以上内容主要是举例说明，真功夫应该根据企业内部要求对以上内容提出补充意见、修改要求等。
　 （2）预调访谈
　　随机抽取40-50名左右的职员代表，参加预调访谈，要注意均衡部门、性别、职位、工龄、年龄等因素，以保证抽样的代表性。
　　预调阶段主要有两个目的：一是请与会者根据中调网所提供的真功夫员工满意度调查的维度模型进行选择，挑选出与会者认为作为高层管理者最重要、最有必要进行考核的维度，以及最能影响他们对高层管理者满意程度的维度；二是请与会者口头表述他们对公司高层管理者最满意与最不满意的方面，有关补充维度，前面的模型上没有涉及到，但是他们认为有必要进行考核的维度可以补充，以反映民意，同时保证调查内容富有企业特色。
　　预调访谈的最终目的是为问卷设计提供方向，以保证问卷设计的科学性、合理性，并能结合企业实际情况。
　 （3）设计员工满意度调查备份问卷
　　根据预调访谈以及员工满意度调查模型维度挑选搜集的资料信息，设计真功夫员工满意度调查备份问卷，题量为40-50道。
　　设计的备份问卷提交给真功夫调查小组，由负责人把关确定后，将备份问卷分发给职员代表（50名左右，与预调访谈抽样原则一致，参加了预调访谈的职员除外）进行勾选，以进一步保证调查内容充分体现了民意。
　 （4）设计员工满意度调查正式问卷
　　根据备份问卷勾选结果的加权平均，结合其他已经获得的信息，设计员工满意度调查正式问卷，题量为30－35道。经真功夫调查小组负责人确定后，对调查问卷的题目进行逻辑排序。
　　2、实施调查
　　印刷问卷，实施调查。实施调查的具体细节略。
　　3、问卷的回收和数据录入
　　细节略。
　　4、数据统计
　　详细参见后面第3部分。
　　5、统计结果分析
　　详细参见后面第3部分。
　　6、后续服务
　　细节略。
三、统计、分析方法与模型
　　1、问卷的数据统计
　 （1）问卷的信度和效度分析
　　问卷只有保证了一定的信度和效度，调查得到的结果才是有效、可信的。
　　信度是指调查结果的可靠性，即调查结果是否稳定，是否具有一致性，比如在不同的时间调查、不同的地点调查，得到的结果是否一致。
　　效度是指问卷题目是否测到了我们想要调查的内容。
　 （2）指数分析
　　满意/抱怨指数：表示满意/抱怨人数的有效百分比。主要用于考察在每个问题点上，职员对高层管理者的满意或抱怨程度。
　 （3）优劣势排序
　　确定职员对高层管理者素质能力与工作表现、态度上感到最满意和最不满意的方面，作为评估问题改善轻重缓急的指标，突出被评价者的主要特征（优势和短板）。
　 （4）方差分析
　　确定具备不同属性特征的员工之间是否存在明显的差异，比如不同性别、年龄的员工，以帮助高层管理者了解不同群体对自己评估上的差异性，从而了解各群体关注点上的特殊性，以在今后的工作中能够做到有的放矢。
　 （5）相关和回归分析
　　A、确定哪些因素最能影响职员对高层管理者的整体评价；
　　B、根据高层管理者的结果绩效（可由真功夫提供结果绩效的客观指标，如成本控制、任务达成、市场占有率等），确定哪些素质能力对高层管理者的结果绩效有着最强的预测能力。
　　2、统计结果分析
　　1）理论基础
　 （1）心理契约与绩效
　　员工与公司之间的心理契约通过组织承诺对员工的行为选择产生直接影响，即影响员工的满意度、忠诚度等，同时对员工态度表现产生直接作用，进而影响员工工作责任感和使命感，最终影响企业的凝聚力和经济效益。
　　心理契约本质上是一种与有形经济契约（劳动合同）相对应的隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，既有组织对员工的角色期待，也有员工对组织的角色期待。如果组织的表现符合员工的隐性期望，会有利于提高员工的满意度、忠诚度和责任心。
　　心理契约、组织承诺与组织凝聚力、组织绩效之间的关系如下图所示：
心理契约
组织承诺
组织成员
行为选择
组织成员态度表现
工作满意度
服从
同化
内化
坚定的使命感
组织
凝聚力
组织绩效
员工敬业度
员工忠诚度
工作
责任感

图1　基于心理契约的组织凝聚力形成模型
　　国内外专家对于心理契约结构的研究表明，当组织的环境强调人际配合、团队取向时，心理契约的结构包括3个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。
　　交易维度主要指的是组织提供明确的、具体的经济基础和物质利益方面的条件，它包括主要内容有：薪水、福利、良好的工作条件等。关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的、长期的、强调未来发展方面的责任，主要有事业发展机会、工作挑战性。团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任，即员工与组织之问彼此建立密切的人际交往和社会联系，相互支持和信赖。
　 （2）内部服务质量与服务利润链循环
　　员工满意度、服务质量、顾客满意度、企业绩效之间存在着明显的正相关关系。而要使这一正相关的“链条”能够顺利地联动起来，首要的关键又在于企业内部服务质量，即企业管理层为一线员工所营造的工作条件和氛围。因此，要能真正提高服务质量降低顾客流失率，企业管理层就要从员工招聘、员工培训等方面着手，塑造一支掌握较强服务技能的一线员工队伍，同时通过合理的激励制度、工作分工及服务环境设计，增强企业内部的凝聚力，建立良好的企业内部文化氛围，使员工能积极发挥其对顾客的服务热忱。
　　根本上，“服务利润链”意味着——内部服务质量是整个链条的基石，企业想要提高获利能力、增长收益，就必须先提高内部服务质量。

图2 服务利润链循环
　　从模型可以发现，服务利润链由几个循环构成，比如员工能力循环、员工满意度循环、顾客忠诚度循环、企业盈利循环，各个循环以企业盈利循环为主线相互作用。运营战略与内部服务体系决定了员工的技能与满意度——包括发展目标、运营策略、工作场所设计、职务设计、人员培训、薪酬回报、晋升发展、领导与沟通、内部公平等等方面，也就是内部服务质量的诸要素。
　　2）分析方法与模型
　 （1）强项、弱项原因分析
　　在前面的数据统计中，我们对各维度的满意度和抱怨度排序，并对维度进行进一步的归类处理，可以归纳出公司高管目前存在哪些强项和弱项。强项即职员目前对高管比较满意的地方，我们可以在将来的工作中继续保持；弱项即员工很不满意或不太满意的地方，我们需要在今后考虑做一些改进工作。
　 （2）相关和回归统计结果的价值与作用分析
　　不同的企业中，各维度对整体满意度的影响作用是不同的。我们可以通过进行整体满意度与各维度间的相关分析，找到对整体满意度影响作用最大的那些因素。
　 （3）胜任力模型与绩效分析
　　胜任素质理论的提出是为了发现和鉴别高绩效员工与低绩效员工的素质与行为差异，胜任力模型的根本目的也是为了促进整体绩效的提升。其作用机理如下：
　　个人在工作中的绩效水平由胜任力的各个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。
　 “水面之下”的个性与内驱力首先作用于“水面之上”的知识与技能，进而共同对绩效如产品数量与质量、客户满意度、新技能的掌握速度等产生影响。
意愿
个性、价值观、内驱力
技能和知识
行动
结果
产品数量与质量
客户满意度
新技能的掌握速度
素质
图3 素质与绩效结果

　 （4）绩效的三维模型
表1 绩效的三维模型
维度
含义
项目举例
任务绩效
与工作任务有关的部分：结果-工作导向的绩效
产量、质量、报废率、出勤率、销售额、利润、回款率、成本控制、计划达成等
周边绩效
与工作行为表现有关的部分：过程-组织导向的绩效
责任心、合群性、工作动机、态度、忠诚、主动性、创新、遵守规范、认同组织目标、合作、维护组织利益等
潜在绩效
与工作结果有关的个人因素：发展-愿景导向的绩效
能力、知识结构、个性、抱负水平、发展潜质等
　 （5）战略性绩效管理模型
组织战略

胜任力、态度 行为 综合绩效

组织情景因素
图4 战略性绩效管理模型
　 其中，组织战略指企业长期——短期目标与竞争优势；组织情景条件包括业务发展、核心价值、组织文化等方面。