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零售哲学读后感

　　7—Eleven便利店，一直是我们研究对象，不过之前作为终端形象及策略顾问企业，更多关注陈列、空间布局及怎样凸显焦点产品、生动化陈列方面内容。7—Eleven在空间利用是绝正确典范，如此小空间竟然能够毫不违和地陈列那么多品类产品，而且巧妙地利用产品属性，将必须品、冲动购置品、各种关联产品巧妙搭配陈列，盘活整店，全店无死角，让每一寸货架都充分发挥应有功效。
　　最近，朋友推荐我看《零售哲学》一书，此书正是日本7—Eleven创始人铃木敏文著作，书中详细讲述了7—Eleven创建—运作—发展始末，也着重分享了7—Eleven成功关键。也让我从书中更清楚地了解到店中格局陈列等等当中来由，即使我们已经从专业角度进行了解读，不过看着幕后故事，更让人体会深刻。
　　《零售哲学》即使更多是从便利店角度上来讲述问题，不过道理是相通，而且现在7—Eleven已经不是传统意义上小卖店了，是真正意义上便利了，兼顾快速餐饮、烟酒、日惯用具、OTC医药、COFFEE、杂志书报、快递揽收、ATM及信用卡还款、交通卡充值等金融服务等等功效，已经是兼顾多个业态店铺形式了。在这里分享一些我个人读后感，希望能够触类旁通，给到大家一点启发。
　　1、世界上没有两个完全一样便利店，所以，这个行业并不存在饱和一说这是20ｘｘ年7—Eleven准备进驻四国地域时铃木敏文说话，因为当地在四国地域已经有了1200家便利店，大家质疑是否应该再进驻。这句话我了解意思是有那么多店存在，证实需求是非常大，市场有那么大，这个时候能不能分到蛋糕，就是要看你自己了。铃木敏文非常有信心，是因为他非常清楚7—Eleven优势所在——优异出品、贴切需要产品品类、让你离不开附加生活服务、主人翁精神店员。所以，只要做好了准备，就不需要惧怕竞争！竞争越大说明市场越大，机会越多。你要做是脱颖而出！
　　2、在大百货大超市，shopping mall盛行年代，反其道而行之，创建便利店，确实是胆识过人，眼光独到。其实在现在7I集团，整体发展趋势及给集团贡献，均是7—Eleven高于超市形式伊藤洋华堂和百货形式崇光西武百货；而同属李嘉诚旗下百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏发展愈加好些。这里表现了不要惧怕巨无霸，小形店铺更灵活，只要能贴近消费者需求，不停创新求变，充分挖掘与巨无霸差异，以快打慢，一样能够过得比巨无霸更滋润。
　　3、1973年，铃木敏文主导与美国南方企业签约加盟，1974年开出第一家加盟店，到后收购美国夏威夷分部，再到1991全方面接管美国南方企业，整个过程只不到。绝正确屌丝大逆袭，从一个加盟商逆袭收购品牌母企业，这也算得上是一大传奇。南方企业从主变仆，除了运气不好买股票遇融断，买楼遇暴跌外，更多是自我封闭与不思进取，没有充分利用自己店铺小而多优势，贴合消费者需求，而是自我为中心，总部拍脑袋配送产品，从不考虑实际需要。总是站在卖方市场考虑问题，跟不上时代发展。所以说，不论现在过得多好，还是要未雨绸缪，主动求新求变，去迎接市场改变，才能立于不败之地。
　　这也是我们做店铺形象设计时所强调，我们要做能领先一段时间品牌形象，要先想到市场改变，要具备前瞻性，不要总是后知后觉，在他人屁股后面追赶，这么会让自己陷入被动。
　　4、在便利店引入关东煮、饭团等快速餐饮，以及提供ATM机等，在今天看来，似乎都是再正常不过事。不过在当初当地，这确是一大创举。铃木敏文为了处理餐饮和ATM机这两件事，花费了多少心思，经历了多少磨难。为了在便利店安装ATM机，而去成立一家银行，这是多么疯狂事呀。铃木敏文说他所做这一切，因为他说是站在客户立场思索问题，了解客户所需，处理客户问题。从经营角度上来说，更是给自己挖掘了更大市场。一个小小便利店综合了快速餐饮、烟酒、日惯用具、OTC医药、COFFEE、杂志书报、快递揽收、ATM及信用卡还款、交通卡充值等金融服务等等功效真是将便利二字表述得淋漓尽致。
　　5、现在总是说实体生意难做，网店价格廉价，没有方法竞争，这不正是当初便利店与大百货、商超情形吗？百货商超品种齐全，整体气氛舒适，一次性处理全家吃喝玩乐，不过距离居住地较远，不方便。而现在是网店价格相对廉价，足不出户就能够送到家，不过不真实，没有体验，没有面对面交流与沟通。而作为实体店我们，是不是应该学习当初在大商超笼罩之下7—Eleven生存之道——差异化、创新、贴合需求。便利店关键就是便利二字，一切站在客户立场，挖掘更多服务项目，让人离不开他，即使他们从来没有过价格优势。
　　而今天实体店，真实立体环境、亲切面对面交流，舒适空间气氛，全方面触感体验是不是正是我们要全方面挖掘地方？
　　6、结语，这是一本值得一看书，当励志也好，想从中寻找经营灵感也好，或者都可从中得到一定启发。而作为我，从前台观察、分析、了解、吸收再到幕后去了解起因经过，二者融会贯通之后，确实是受益非浅。
　　上周三晚上，在北京西三环新晋商会馆，见到一个浙商。这真是一件奇妙事。当然，更奇妙是，我这么一个八卦人，却自始至终忘记问一句作为浙商来到晋商会馆感受。直到现在，我还在自责。
　　浙商看着很年轻，一搭眼也就30岁出头。但在他多说了三五句话之后，我对我判断产生了怀疑。因为早年，他就曾经拿着供销社投资去做生意了，从主要机构出场看，我改变看法是有道理。他做了好几档生意，在互联网里也算得上一个“名票”。
　　在座还有一位国内零售行业软件企业老总。当谈到在商品品类以千以万计情况下，某个奢侈品营销，这位老总说：“这么企业没有零售精神。”
　　我问：“什么是零售精神？”
　　浙商接茬说：“慢悠悠。”他说，零售精神就是给产品制订一个最廉价价格，让每一个产品都成为面向大众产品，成为一个高流通量产品。
　　我不禁联想到京东商城。
　　京东商城采购起源在业内至今是一个谜。曾经有些人说，京东在一些商品品类上甚至到国美和苏宁采购，然后再拿到网上卖。这种情况下，它卖不是价格，而是服务。在京东商城模式里面，价格在创业早期显得十分主要，但在后期，反倒不怎么主要了，主要是消费者不愿意再大老远地跑到国美、苏宁一趟了。
　　然而，当京东商城做到40亿元年销售额之后，碰到瓶颈非常显著。大家说，现在该看刘强东智慧了，看他怎么能让京东做得更大。跟传统卖场相比，京东优势在于电子商务平台，假如把企业做大，就意味着市场覆盖区域扩大，供货成本增加，而这就进入到供给链竞争步骤。在供给链控制步骤，京东没有任何优势，不论是外包还是自建，都会碰到巨大成本问题。在这个领域，它无法跟国美和苏宁反抗。
　　瓶颈于是就出现了。
　　零售商们喜欢讲零售精神，我到现在也没完全搞懂。大约意思是，从流通业大规律看，能像沃尔玛一样，把产品卖得最大规模化和最低价格化，就算找到了零售精神。
　　20ｘｘ年末金融危机到来之后，东南沿海中小企业受损严重，外贸型企业被逼上梁山，开始做内贸。经济学上讲，企业基本上都是在从小变大过程中死去，而对东南沿海很多中小企业来说，在从外向内过程中大量死去，也算得上20ｘｘ年一景。原因当然很多，但零售业者们总结，却让我这个整天听IT理念人耳目一新。
　　零售业者们认为，外贸型企业实际上从来就不是一个销售商，而是生产商。外贸型订单特点是买方直接下单，工厂直接上产，交易路径是点对点两方，绝大多数外贸型企业从来没有进入过流通步骤，所以也从来没有积累起零售方法论、合作搭档、管理方法、成本思想等，而市场留给它们时间又十分紧迫。
　　从全球来看，这么多年过去了，网上零售最好范本依然是亚马逊。国内网上零售企业云集，现有模式不知道是否触到了天花板。但更耐人琢磨是，大家都说中国跟美国不一样嘛，不知道能不能重新塑造一个精神，哪怕只是属于网上零售。
　　经营企业和人生成长都是一场长跑，无须也不可贪图蝇头小利和歪门邪道，关键技能才是关键。一个开创独特商业模式企业很有可能无法在长久竞争中保持领先。在《零售哲学》中，日本7—11取得美国7—11特许经营权，引进其零售理念，最终青出于蓝而胜于蓝，甚至最终将后者收入囊中，就是经典案例。
　　人之间竞争也是如此，具备长跑者耐力和方法，才能笑到最终，家庭出身、天资聪慧能够是人生长跑中制胜优势，但大多数人没有这个优势，也不需要羡慕这种优势，人生漫漫，天赋也只是众多原因中一个而已，后天可习得技能一样甚至愈加主要。
　　《零售哲学》作者铃木敏文说：“经营本质不论在哪个国家都大同小异”，一样，人进步也是大同小异。
　　这种影响甚至决定企业长青和人不停进步原因，就像计算机底层代码，不论企业产品是什么，不论人职业是什么，都是最基本驱动力。
　　我们能够将这种底层代码分为两个方面：方法论和态度
　　一、方法论：问题意识、防止思维定势
　　怎样在商业中立于不败，怎样面对这个不确定世界，关键就是用科学方法论不停发觉适应改变策略。所以，不变是方法，改变是详细执行策略。
　　方法论是一个能够习得技能，能够将方法论分为两个方面：问题意识、防止思维定势。
　　1、问题意识：发觉问题和处理问题
　　一个类似于“先有鸡还是先有蛋”问题是，“是先有问题，还是先有处理方法”。答案显而易见，应该是先有问题。只有对于知识和经验丰富教授，才能见招拆招，直接处理各种现成问题。大多数情况下，我们要做是一直保持发觉问题意识。即使如此可能让大脑疲惫，但不带着问题看世界，我们就难以意识到我们看到、听到或想到处理方法。
　　最简单例子，铃木敏文创办日本7—11零售店之前，一直在不停思索怎样处理现在零售店被大型超市冲击造成经营困难现实状况，思索却总是没有好处理方法，等去了美国，无意中就发觉了美国7—11（美国南方企业），就立刻找到了问题答案。这就是经典“发觉问题和处理问题循环”，问题有大有小，套路却大多一样。
　　7—11壮大过程，也是不停发觉问题和寻找处理方法过程：怎样提升物流效率，怎样优化商品摆放和采购效率，怎样应对老龄化用户需求，怎样应对网络时代冲击，怎样处理用户取款需求，等等。
　　更科学和规范问题处理方法，是《零售哲学》一书中所说“假设—执行—验证”过程，与《麦肯锡原理》“大胆假设，小心求证”异曲同工，这是商业上验证商业判断方法，也是科研方法。
　　2、防止思维定势
　　常识，既能够帮助我们快速决议，也能够成为思索羁绊。所以知道何以依赖常识而何时摆脱常识，就是一个无比主要人生智慧。
　　思维、判断都依赖于一定前提，这就是我们框架，能够跳出框架以防止思维定势（think outside the box）就会取得一个创造力，看到他人看不到处理方法。
　　从这个角度讲，铃木敏文毫无零售经验，反而成为他一个优点，能够让他摆脱思维定势去思索问题处理方法。
　　防止被“行业规矩”所束缚方法之一，就是扩展自己目标，7—11目标，是致力于”提供便利“和成为人们”基础生活设施“，所以才能够做他人不敢做，不想做事情。
　　为用户提供生活必需品，现金也是一个产品，于是就有了创办了银行开设ATM机打算；用户到政府部门缴纳水电煤气费用太麻烦，于是就代缴水电煤气费用；老龄化社会有越来越多人行动不便，于是就提供送货服务，等等，都是打破常规，拓展业务，不过又一直与关键业务紧密相联。
　　二、态度：主动主动
　　”主动主动态度“是一个更底层方法论。没有主动主动，根本谈不上技能习得，谈不上时刻保持问题意识，谈不上时刻想要跳出思维定势。
　　1、企业主动主动面对竞争
　　即使《从0到1》认为垄断才是企业终极目标，但这是大多数企业梦想而已，商场上竞争不可防止。而且企业也应该主动看到竞争价值：竞争对手存在，是企业进步动力。
　　中小零售店所埋怨对象，并不是造成自己衰落罪魁祸首，他们没有返躬本身，或者被自己思维框架所局限，发觉不了问题真正关键所在。
　　个人也如此，懒惰是人之本性。追求内心主动上进，总是不如有一个外在竞争对手来得实在。
　　2、个人主动主动工作态度
　　铃木敏文说“不论发生什么都要认真对待，这就是工作真谛”。“当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷方法。不过轻松背后即是停滞不前。只有正视本身弱点，努力做出改进，并不停地向新目标发起挑战，才能脚踏实地地前进，得到稳步成长。”
　　人成长和企业成长有类似之处，都遵照“落实基本标准，灵活应对改变”，也就是以不变应万变，基本标准就是上面所说企业和个人底层代码，这也是我们应对改变商业环境和成长环境技能。
　　对于企业来说，用户需求永远在改变，所以产品种类及服务内容伴随时代而改变，关键都是为客户提供便利，提供价值。日本7—11不停满足用户需求，反观其“教师”，美国南方企业没有应对美国社会产业结构变迁，故步自封，同时多元化扩张失败形成亏损，以至于走到了被收购地步。
　　对于个人而言，新知识层出不穷，需要不停学习，快速学习，不然就成为了时代弃儿。