薪酬系统的设计（5）.docx

  薪酬系统的设计（5）

4.8.4自助餐(自选)式的福利制度    

　　前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇，这到底是一个怎样的制度，看起来福利制度项目那麽多，给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过，福利制度是能比较吸收外界注意的焦点，从这个角度来看，被报导的公司，无形中又给企业提高了形象，真是一种**的宣传。    

　　如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要，让大部分的员工认为，福利并不是大家都享受到的，这样的福利制度，得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度之後，员工拿自己跟别人比的又会以福利为比较项目。这是因为，福利项目是每年常态性的项目，总是会变成话题，如果听来听去都是别人的公司，一下子补助书籍费，又是旅游费，又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。    

　　所以，如何让公司的福利项目很多，一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用的支出，这就是设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。    

　　但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等，全部都纳入福利项目让每个人都能享受，试想那会造成公司多大的负担。    

　　所以，除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目，应依员工的职等订定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去，员工也能从资格晋升中获得较高的福利，而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起，又多一项吸引员工，对晋升制度支持的因素了。    

　　例如依职等编列预算，每年从一职等至5职等，每年为5000、7000、9000、11000、13000的福利费用，只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助，这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等，不管员工有何种需求，应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请，则视为放弃。有时後，有的公司会规定，年资满一年以上者，才可以提出申请，有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受福利。    

　　无论如何，这样的福利制度，对外可以跟人家说公司有几十种福利项目，但是实际上每人可享受的却受到一定金额的限制，对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时，仍须列入扣缴凭单中，员工一年薪资有多少，从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工作，但人事单位本着服务员工的立场，还是应该多多推广「自选式的福利制度」。    

4.8.5特殊人员的福利    

　　除了一般员工之外，针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员，公司为了鼓励员工自备汽车，以利业务推展，在薪资之外，也是会给於额外的福利。    

　　这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、医疗险等等。至於金额应该多少属於合理，应通盘检讨後决定。基本上，这类的福利，为了减低其所得税，通常以公司费用科目认列。但是，应让员工彻底了解，以免公司花了钱，还让员工认为薪资偏低，就不好了。如果是属於薪资补贴性质的，则仍应列入薪资所得，才是合理的做法。    

　　这一类的特殊人员福利，只要职务一调动，即应取消其所享受的福利，所以这与一般人员由公司负担的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额， 以便进行机动调整。    

4.8.6中高阶人员的福利    

　　中高阶人员的福利制度，主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想一位经由基层过关斩将获得晋升的人，除了薪资给一些调整之外，如果能再给一些差别待遇，则可以增加晋升的诱因与荣誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员晋升与降职的速度一样，反正中高阶人员进进出出，这时可能就不需要在福利上规划太多的项目。    

　　如果已经导入「自选式的福利制度」，则中高阶人员额外的福利，可以另外设立，也可以不用另行设计，而直接套入「自选式的福利制度」，反正都是以总金额来控制即可，这完全视公司的企业文化而定。如果公司另行订定额外的福利项目，高阶主管才会高兴，当然就需要了。    

例如，有的公司对协理级以上人员，有配车的福利，这跟给购车款补助是不一样的。又譬如，对某一级以上主管(或是专业职)，公司都配给行动电话，并规定每月在某一金额(例如3000元)内，由公司负担等等，这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目，至於要有多少项目，得视可以享受人数的多寡与预算而定。总之，不论是否已导入「自选式的福利制度」，职等越高的人其福利需要被照顾的越多。    

总之，职务越高给的福利越多的原因，一方面也是有帮其节税的用意。因为，薪资高到某依程度之後，如果公司能直接以费用方式处理，则这些主管比较能享受到直接利益。例如，高阶主管配车，就有这个好处。如果直接给於购车贷款补助，因年底报税时，还要缴税，直接的好处，总是感觉没那麽高，配车就变成直接享受而不用缴税了。不过配车数量如果过多，也会增加管理上的问题，因此，并没有绝对的答案。    

不过无论如何，对於高阶人员的福利，真的要用心规划，因为毕竟高阶人员的绩效对公司有一定程度的影响，福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面，他们应该也会因此而善待下面的部属。总是有满意的主管，才会有满意的员工，如果负责福利制度规划的人，能尽最大的能力，将福利制度做好，员工应可以感受到公司的关心与诚意。    

4.9 海外派遣人员的薪资福利制度    

这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多，尤其是一些中小型的企业，也都有了许多海外的派驻人员。以前，海外派遣人员好像是大型企业的专利一样，现在连中小型企业都面临到这个问题，因此有关海外人员派遣的一些规章制度与福利措施，有时一些相关的杂志也都有辟专栏探讨，足见这个议题是大家所关心的。    

有关海外派驻人员的一些前置作业，或是文化上的调适，不是本文所探讨的主要重点。本文所定的重点为如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度，这一点相信是许多公司所共同关心的。    

4.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别    

如果将长短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈，会造成许多管理上的困扰。从性质来看，这些人员虽然都是停留在海外工作，但是从派出国的部门、工作性质与人员定位来看，实在是不一样。既然不一样，在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。    

国外出差的情形，大多是非常态性且时间较短，几天至叁周内。因此这类人员在薪资上并没有与平常不同，所以重点是在国外出差旅费上的设计，基本上是属於福利上的考量。    

海外长期派遣人员指的是，派到国外的公司，人员编制也归属海外公司。这类人员通常有固定的任期，几个月回台湾休假一次。这类人员，如果在薪资制度没有另行设计，而直接以国外出差的模式处理，通常会延伸很多薪资与差旅费管理上的困扰。    

短期派遣则是，时间较长，次数不定，又不像国外出差，也不像长期派遣人员，是介於一般国外出差与长期派遣人员之间的一种。    

所以在设计这些人员的薪资福利时，应先区别这叁类人员的定位，例如，将「长期派遣」定义为指两年以上，依任期制前往海外公司服务。「短期派遣」则是指两年以下，30天(含) 以上，前往海外公司服务。其他的情形则视为「一般国外出差」，以国外出差办法处理。    

之後所订定的制度，即可适合全部的人员适用，否则在派遣人员较多的情况下，如果每个人都是以个案方式处理，不但人事单位辛苦，相关单位主管也辛苦，久而久之海外人员派遣的薪资一定会出现漏洞。    

如果公司在国外已设立据点(公司)，则人力资源单位应协助其订定当地适用的薪资福利制度。不论从何处前往当地工作的人员，其薪资、出差津贴等等，都应适用当地同一规定。这样当地的管理才能很快地进入轨道。否则差别化的待遇，将使得当地的管理将陷入永无止境的纷扰。至於有所差异的部分主要是一些福利措施与返乡探亲假日，这些都是原派出公司处理，当地公司并无法知道。    

4.9.2 派遣薪资与福利    

4.9.2.1职等的转换    

职等的转换，指的是员工在不同公司间派遣时，因各个公司规模大小有所差异的关系，员工其职等在不同公司之间，也需要做一转换。这是因为这样的规定才不会使人员的派任变成杂乱无章。    

我们常听到许多台商所派的员工，在台湾时为领班或是组长，一到大陆变成经理或是副理。或是在为课长，一到大陆变成协理、副总经理。这中间到底是对或是不对，有时很难从这样的表面判断。这是因为与公司的规模大小有关。其实，这个道理很简单，大公司的人员到小公司上班时，即便从事相同的职务，也希望其职等(头衔)高一点，或是小公司的员工，换工作到大公司时，须从基层做起。这样的心理或是看法，其实是反应出公司规模与职务的定位之间的关系而已，而事实确实也是如此。    

既然如此，就有必要将关系企业包括海外的的公司，其彼此职等的对应关系，变成标准，这样对调动时的薪资调整，就变成很有帮助的规定。    

例如，总公司、关系企业与海外公司之职位关系定义如下，并将所有关系企业归类至一到四级的定义中。    

　　　职　等　一级公司　　二级公司　　叁级公司　　四级公司    

　　　＝＝＝　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝    

　　　七职等　　经理级　　协理级　　　副总经理级　总经理级    

　　　六职等　　副理级　　经理级　　　协理级　　　副总经理级    

　　　五职等　　课长级　　副理级　　　经理级　　　协理级    

　　　四职等　　四职等　　课长级　　　副理级　　　经理级    

　　　叁职等　　叁职等　　四职等　　　课长级　　　副理级    

　　　二职等　　二职等　　叁职等　　　四职等　　　课长级    

4.9.2.3 升迁    

长期派遣人员一到当地公司，其升迁即应按当地公司规定办理。这是因为长期派遣人员一旦被调离原任职公司，其原先职等已被冻结。所以常常有些长期派遣人员任期届满回公司时，才发现当初比自己职等还低的人，已晋升到比自己高的情况。而自己因为长期留在国外，变成一直停留在原地踏步。    

这种情况主要有两种原因所造成，一是长期派遣人员在派遣期间没有晋升，另一种是即便有晋升，但是回原任公司时，因没有职等对照关系，所以用当时被派出前的职等复职。这两种原因都是会使长期派遣人员，在回任原公司时，造成许多困扰。    

所以解决这类问题的根本原因就是，长期派遣人员，其资格在派遣公司仍应参予该公司的升迁机会。在获得资格晋升後，应将资料回报原任公司，由原任公司按各关系企业的职等对照表，给於承认新的资格，并更新其升迁资料。这样当该原回公司时，即可按最新的资格复职。    

4.9.2.4 派遣人员的薪资    

派遣人员的薪资规划，需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员，虽然薪资应该比较高，但仍然有行情可循。只有从总薪资的观点设计，才不会出现超出行情的薪资，破坏公司的薪资架构。如果层级较高的派遣人员，每月的派遣薪资觉得不够多时，一样可以应用年薪的观念补足差额，绝不是直接调高每月的薪资，而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领，却没人知道该员实际领了多少钱。    

所以，针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资，对海外派遣人员的薪资作业，才能透明化，也可以减轻这类事情的负担。例如规定如下:    

　　　　　职等　　　　　　　　派驻津贴　    

　　　　　＝＝＝＝＝　　　＝＝＝＝＝＝＝    

　　　　　协理以上　　　　　　150,000    

　　　　　七职等　　　　　　　120,000    

　　　　　六职等　　　　　　　110,000    

　　　　　五职等　　　　　　　 85,000    

　　　　　四职等　　　　　　　 75,000    

　　　　　叁职等　　　　　　　 70,000    

　　　　　二职等