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绩效考核败在不合逻辑
绩效考核可以说是人力资源界的马拉松了，不但需要超强的耐力（因为一年、两年，甚至三年，你可能都还在摸索阶段），还有随时倒下的危险，因为你可能要面对无数的阻力和指责。下面是一个企业的绩效考核方案讨论稿，要和大家共同分析一下，虽然看起来不很精美，也不华丽，但却取得了成功，笔者认为是因为在这里面提到了或者说注意到了，绩效考核的几个死穴。

　　某公司总部员工某年绩效考核方案

　　下面是人力资源部对我公司绩效考核的一些初步想法，和对我公司绩效考核环境的评估：

　　一、考评的重要作用和意义

　　1、加快公司的系统建设，促进质量管理。

　　2、有利于对组织中不合理因素做及时调整。

　　3、可以节省管理时间和管理成本。

　　4、有利于即使发现员工工作中的不足，并及时给予指导。

　　5、有利于员工自我提高，和职业生涯规划。

　　6、有利于大家的团结互助，并提高整体管理能力。

　　二、考评环境的分析

　　我公司的绩效考核正处于初级发展阶段，管理者和员工通常对绩效考核只有概念上的认识，对于实际应用的方法和功效还处于探索阶段。鉴于此状，我建议以基础的绩效考核为起点来打造我公司的绩效考核体系。待系统完善时，逐渐加大考核的纬度和精度，使我公司的绩效系统更具有科学性和有效性。

　　三、绩效考核中可能会出现的障碍

　　1、由于对绩效考核知识的缺乏，觉得绩效考核只是添麻烦，毫无益处。

　　2、对为什幺要进行绩效考核不清楚，没有明确的目标。

　　3、考核程序化，主考核人不能认真对待。

　　4、考核结果无反馈，只有处罚，没有改进意见。

　　5、考核不公平、公正；不能以对工作的贡献为主线。

　　6、绩效考核发生问题和矛盾时，不能从自身找问题，而是放弃或者回避考核。

　　7、缺乏部门经理和上级领导的大力支持和配合。

　　8、没有对员工进行合理的教育和指导，让员工对考核有恐惧感。

　　四、实施的先决条件

　　1、公司高层领导的大力支持和代表作用；

　　2、绩效考核的全员教育；

　　五、奖金发放原则

　　奖金发放分为季度和年终。季度奖金，当月计算并累计，每季度发放一次。

　　六、当月奖金基数

　　当月公司完成利润计划，按当月利润总数的1%提取发放。

　　当月公司未完成利润计划，按人均80元提取奖金发放。

　　年终奖金的提取基数由两部分组成：

　　1、当年新开店（赢利店）所产生的新增利润的10%提奖。

　　2、公司在完成整体利润后，按超额部分的10%提奖。

　　年终奖金按评估得分百分比发放奖金，特殊贡献经总经理批准，可以加分。

　　七、奖金发放办法（当月和年终）

　　总部人员奖金分配额比例：副总经理级（指在总部承担工作分工的）为40%，部门经理级（含助理）为25%，普通工作人员为20%，机动使用为一五%.

　　奖金换算公式：奖金总数*所在级别奖金比例/所在级别绩效考核的实得总分数*被考核人的绩效考核实得分数。奖金的机动使用部分有总经理决定发放人员和发放比例。

　　绩效考核方案制定，执行汇总部门：人事行政部。

　　奖金发放时间：每季度发放，负责部门：财务部。

　　注：考核时间为每月一次。当月奖金，当月计算并累计，每季度发放一次。

　　绩效考核说明书

　　考核等级说明

　　O：杰出：在所有方面的绩效都十分突出，并且明显的比其它人的绩效优异得多。

　　V：很好：工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且在考核期一贯如此。

　　G：好：是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的基本要求。

　　I：需要改进：在绩效考核的某一方面存在缺陷，需要进行改进和指导。

　　U：不令人满意：工作绩效水平总的来说不能让人满意，必须立即加以改进。

　　注：考核应本着公平、公正的态度；及时给予被测评人员反馈，并提供支持和指导。

　　考核要素说明

　　1、每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的考核结果而影响其它因素的考核结果。

　　2、考核应本着公平、公正的态度认真执行。

　　3、应考虑整个绩效考核期的绩效情况，避免集中在近期或某个孤立事件中。

　　4、绩效结果应给予反馈。

　　5、经理级职员的考核人员有直接上级（权重值50%）、公司领导（权重值30%）和相关部门同事（权重值20%）。

　　6、普通职员的考核人员有直接上级（权重值70%），本部门同事（权重值30%）。

　　7、人员不足三人的部门可指定人员参与考核。

　　8、此考核每部分满分为100分，总分为400分，最终由人事行政部折算为百分制。

总分＝考评人所打的分数×相关权重值

上级×50%＋领导×30%＋同事×20%＝当月总分

　　考核使用说明

　　1、副总经理和部门经理每月25日对其直接下属进行绩效考核评价；26日为相关领导对部门经理进行绩效考核评价；27日为相关部门同事进行评价。28日交给人事行政部刘影，并由人事行政部进行核算。

　　2、绩效考核表格由人事行政部发放到各部门，再由各部门经理负责发放给各部门的考核人，并负责于28下班前上交到人事行政部。如遇节假日顺延。

　　3、绩效考核为每月一次。

　　4、考核评价表必须由被考核人签字确认后上交人事行政部。

　　5、被考核人如有异议，可到人事行政部投诉，人事行政部将进行核查，并执行BaoMi措施。

　　注：本次考核是对一月份的考核，为试行阶段，如对考核项目和方法有不理解之处，请到人事行政部咨询。

　　绩效考核表

　　在这份绩效考核实施预案中少有的增加了以下几点：

　　1、职员对绩效考核的理解与接受程度

　　绩效考核可不是用拿来主义就可以操作的，它需要一个温床才能生根发芽。绩效考核的前期教育是实施绩效考核的第一部，没有这个做铺垫，绩效考核就如寒冬种下的花草，虽然有短暂的美丽，但结局一定是枯萎。所以，人力资源工作者一定要实施绩效考核“全民教育”。对企业设定的绩效考核内容进行详细的讲解，同时对为什幺要进行绩效考核，它对企业、对员工都有哪些好处，它与员工的职业生涯规划有哪些关系？要让员工真正的认识到绩效考核对他们的益处，他们才可能在日后的实施中给予积极的配合。如果不进行讲解，大多数人都把绩效考核看成是企业对员工的一种监管，一种处罚，那又何谈配合与执行呢？也难怪人力资源工作者们早早的就战死在沙场。

　　但绩效考核同样也离不开直线经理们的大力支持与配合，离开了他们，绩效考核就犹如断了线的风筝，失去了牵引，没有了方向，开始“飘”了。也可以这样讲，如果说职员对绩效考核的理解与接受程度是绩效考核生长的沃土，那幺管理人员对绩效考核知识的掌握与支持，就是绩效考核成长的肥料。所以，在实施绩效考核之前，人力资源工作者一定要对直线经理对绩效考核进行全面的培训和讲解，其中包括绩效考核的基础知识，常见绩效考核的模型、绩效考核的意义绩效常见的障碍以及如何解决。并尽量进行情景模拟演练，把在实施绩效考核时容易出现的问题进行模拟训练，增强直线经理对绩效考核掌控能力，也可增加直线经理对绩效考核实施的信心和配合度。

　　2、考核内容的基础化

　　现在很多的企业在实施绩效考核时，动不动就是平衡记分卡，360度绩效考核等国际流行的绩效考核模式。完全不顾企业的接受能力，缺乏对绩效考核环境的评估。虽然这份绩效考核表格也是结合了平衡记分卡和360度绩效考核，但却相对简单。对于缺乏绩效考核知识的企业来说非常适合。但笔者对他的考核频率持有异议，以月为单位有些过于频繁。

　　3、特别强调绩效考核的反馈

　　如果只把绩效考核作为发放奖金的依据，那笔者认为绩效考核还是不要做的好。绩效考核的最大意义就在于是考评者与被考评者一次书面的，具有指导意义的交流。让被考核人员清楚的知道，上级领导对他的评价，和自己在工作中的主要缺陷和问题。这份绩效考核方案没有回避这个问题，而是鼓励大家说出实话，真正的起到了绩效考核的目的。

　　最后，绩效考核还需要强大的支持者，就是公司的高层管理者，尤其是企业的拥有者。如果没有这一层次人们的大力支持，绩效考核通常会在经过几个月的蜜月期，在发生问题后而中途流产了。其实，只要有他们的大力支持，再怎幺糟糕的的计划也会得以顺利实施的。

　　其实，不要太在意绩效考核的技术性，人力资源工作者们，也该静下心来想想它的逻辑性了。不和长里的东西，即使做的在精美，也可能因为不能起到实效，而被淘汰。