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行为绩效管理
前言
　　行为绩效管理是通过管理员工行为从而提升企业绩效的管理过程。大量的管理实践已经证明，要成功实施一套绩效管理系统，除了绩效管理系统本身的科学性和有效性之外，人的因素也起到至关重要的作用。
　　事实上实施绩效管理系统的目的，也正是通过对人的某些行为的强化与约束，逐步规范、引导、强化、矫正人的行为，达到绩效改进和提升的目的。
　　总结这几年的咨询实践，笔者认为行为绩效管理应重点关注四个方面：认知系统、目标系统、评估系统、报酬系统。以下分别就这四个系统中的相关因素对行为绩效的影响做一介绍。
　　认知系统
　　管理者认知（即管理者看待问题的方式）的局限性会阻碍组织最大程度地从绩效管理系统中受益。认知系统重要的是对外界信息的加工处理，它的这个过程对绩效起着非常大的作用。如：某企业技术部经理认为工作做不好的原因是因为人员缺乏，而顾问组经过调研分析，认为应该改善流程，将某些职责调整到销售部，在不增加资源的情况下顺利的解决了此问题。
　　讲到认知系统对绩效行为的影响就不能不提到自我效能。心理学家班都拉对自我效能的定义为：即个体关于“自己在多大程度上能够有效地采取一系列必要的行动去处理未来的某些情境”的一种判断或信念。研究表明，自我效能和工作绩效之间存在着显著的相关，自我效能高的人往往能出色的完成工作，而且不会体验到压力和筋疲力尽。值得庆幸的是，与先天性的人格特质不同，自我效能是可训练和可培养的，企业可以通过招聘甄选和培训、工作指导获得自我效能较高的人才。
　　改善认知系统从而改善企业绩效行为的管理实践，还有基本素质模型/评估、员工胜任力结构、任职资格管理、自我效能开发等。在这些领域，思捷达咨询都做过较多的研究和实践，并形成了自己的知识体系，并在不少企业获得了应用。
　　目标系统
　　大多数管理者认为目标系统对绩效行为有影响，但并不清楚它是如何发挥作用的，它的作用有多大。在笔者辅导过的企业中曾遇到过这样一位主管：他负责的小组销售目标从去年的3000万，一下增加到了6000万，这离他自己确立的目标4000万相差的太多，起初他无论如何也不能接受，他不相信能做到这个目标，后来经过上司做工作，强硬的将任务分配下来。到年底时，他不仅完成了这个目标，并且对自己更有信心了。他对挑战更高目标深有体会，原因是他用原来的方法和行为方式去完成这个挑战目标根本是不可能的，无奈之下只有改变销售方式，改变原有的管理模式，以适应这个变化。
　　以上案例说明目标系统会改变组织中个体的行为方式，驱使其更专注地从结果入手去寻找不同以往的行为方式和方法，以达成最终目标。当然了，前提是该目标是可实现的。
　　我们知道，企业界有许多通过较高的目标牵引实现外界认为不可能实现的目标的例子，华为公司就是其一。通过设置较高的目标，华为打开了经营思路，实现了高速发展，将一切看似不可能的事变成了现实，这不能不让管理者深思。
　　评估系统
　　评估系统包含两个部分：评估标准和结果衡量。众所周知，企业绩效评估系统现越来越受到管理者的重视，随着中国经济的持续高速发展，及市场化程度的不断提高，国外最先进的绩效评估管理思想纷纷引入中国，在企业界得到了广泛的应用，以KRA/KPI体系为例，其对绩效行为的影响更是深远的，它改变了传统中国企业“德、能、勤、绩”的评估模式，将企业关注点直接引到关键绩效上来，使全员聚焦绩效，为引导、强化绩效行为奠定了基础。
　　研究表明，评估系统与企业绩效及绩效行为的相关性非常强，它的价值在于首先确认在企业中大量的行为哪些是对绩效有重大影响的关键行为（在这方面的管理实践有职位分析与职责描述），这是组织行为矫正的首要环节。（关于组织行为矫正及关键绩效行为确认方法将在今后的文章中论述，这里暂不累述）
　　识别出组织中的关键绩效行为还不够，还要建立一套测量标准，该标准将对这些行为的程度进行测量，管理大师曾经说过：“你不能衡量它就不能管理它”，这里笔者也要说：“你不知道它的程度就不知道该做到什么程度”。
　　评估系统还要做的是对绩效行为的结果进行评估（这方面的管理实践是绩效管理体系设计），即认为什么是不能接受的，什么是认可的。许多管理者认为这个很简单，好与不好的区分还有谁不会吗？但事实并非如此，在笔者的管理实践中发现，能处理好这个问题的企业并不多见，原因是管理者大都重结果轻过程，重近期目标忽视长期目标，很少关注行为与结果的关系，而导致组织利益的次最优化，近而影响远期结果。典型的例子就是：为实现短期绩效目标，并充分挖掘了现有组织的潜力，将其转变为效益，忽视投入与积累，造成后续绩效结果受影响。还有的衡量标准定得过高，又不注重提供必要的资源，大多数员工达不到要求，绩效评估系统最终变成了约束孙悟空的金箍咒，你不听话就念你一下，员工与管理者成了对立关系，绩效行为由主动变为被动，不利于长期绩效改善与提高。
　　报酬系统
　　报酬系统的目的是强化绩效行为。但报酬系统设计时仍需要注意：一、外在结果（奖金）对涉及毅力和创造力的内源性动机的行为有负性影响；二、某些奖励可能会有破坏性的作用，某些惩罚会抑制改善行动的进行；三、某些奖励也会强化对组织绩效产生不良影响的行为。如：“你不给奖励我就不做”。
　　通常的激励理论都强调及时激励，反馈及时。但激励短期行为的后果就是员工不重视长期绩效行为，淡化或弱化长期绩效行为，这是管理者不愿看到的。
　　因此合理有效的报酬系统应充分考虑不同绩效周期的标准设定对员工绩效行为的导向作用。
　　报酬和奖励的作用是引发某类行为发生的机率，因此只有在达到此目的时奖励才是有效的，否则是无效的或反而会起反作用的。如：某领导表扬奖励了某员工指出上司管理方面存在问题的行为，结果是该员工在组织中变得孤立，该员工和其它员工今后不会再提出同样的批评和建议了。
　　另外报酬要达到能鼓励大多数人的绩效行为时才有效。例如：某员工具备某种特殊技能，报酬系统设计时奖励该技能，而其它人难于习得这种技能，或在短时间内无法掌握这种技能，当然起不到应有的激励效果了。
　　报酬是引发、强化行为的，这一点至关重要，因此必须预测报酬对系统对行为的影响。
　　报酬系统中还涉及到惩罚的问题，这里也要提一下。惩罚必须遵守及时、客观、一致性原则，必须是循序渐近的，否则也起不到抑制某种负面行为的作用。惩罚用于大家都不喜欢的行为时有效，如果用到大家都不认为是负面的行为时则起不到作用，有时还会起反作用。如：某公司将绩效目标定得较高，在当前情况下大多数都达不到，员工完不成则扣罚绩效工资，惩罚变成了变相的扣工资，结果是员工对考核很反感。
　　报酬系统还要考虑到社会心理学研究成果的应用，例如：当人们做自己不喜欢的工作时不应该给过高的报酬，因为一旦高报酬停止，随即工作就会停止。当然也可以正面的用这个结果，给大家都不愿做的工作以高报酬，以吸引员工从事这类工作。还有，当惩罚个人劣迹或做不到的行为时，后果恰恰是为错误行为找到了一个借口和理由，使当事人认为自己已经为该行为付出了代价，因而不会再去为改善此类事而努力。
　　报酬系统的管理实践有薪酬管理体系、中长期激励、高管报酬设计、福利体系设计等。
　　以上是笔者从管理实践和理论学习中获得的一点体会，希望读者能予以批评指正并借此能与更多的同行学习与交流。