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适时评估员工绩效

运用适时绩效评估法，更客观、公正，全面地评估员工的业绩。
王昱州

　　如何做好企业绩效管理一直是人力资源工作者研究探索的课题，绩效评估在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性不言而喻。笔者在此推荐的适时绩效评估方法主要包括走动式绩效管理、奖惩积分制与员工绩效袋的运用，希望能为广大人力资源工作者提供参考，起到抛砖引玉的作用。
　　适时绩效评估法的介绍及基本流程
　　适时绩效评估法要求管理者走出办公室，通过与员工经常性的沟通交流及时发现员工在工作中的困惑及失误并及时予以解决，做到随时培训，公正评估，从而将企业的员工管理风险降至最低
　　与传统的绩效评估方法相比，适时绩效评估法有三个优点。
　　1、更有利于及时发现问题，解决问题，降低员工工作失误造成的影响，提高员工的绩效能力。绩效评估的最主要目的是尽可能提升员工绩效从而提升企业的竞争力。通过走动式绩效管理，主管能在与员工的经常性沟通中及时了解员工的表现，并及时予以指导，这将有利于员工及时认识到并改正自己的错误，同时由于及时纠正了员工的工作失误，从而使企业人为造成的损失降至最低。
　　2、使绩效评估更具科学性。传统的绩效评估方法一般结合员工的绩效计划或承诺，采用月绩效沟通、总结，季度述职及年终考核（二评一审或360度评估）的方式进行，一则需设计、使用多种专业性较强的绩效评估表格，浪费大量人力物力，二则由于对员工日常工作的关注度不够，缺少必要的绩效记录，往往会造成员工自评分数较高，同事碍于情面打人情分，主管凭印象给分的现象。即使有等绩效指标的支持，绩效评估结果也常会出现偏差，难以让员工信服。适时绩效评估法无需设计繁琐的绩效评估表格，可根据员工的绩效计划及岗位的与等指标，运用奖惩积分与员工绩效袋对员工的表现适时记录，然后根据公司的实际情况，每月（可与浮动工资相结合）、每季或每半年（可与阶段性奖金结合）、年底（可与年终红利/调薪/晋升结合）进行分析总结，最终通过统计出来的分值给员工全年的表现一个科学的评价。
　　3、使沟通更顺畅，员工关系更融洽。通过采用走动式绩效管理，主管有更多的机会与员工交流，适时地对员工优秀的表现予以表扬、肯定，对员工的不足及时予以纠正、指导，有利于部门同事间增进了解，及时消除隔阂和误会，增强团队协作精神。
　　走动式绩效管理的应用
　　走动式绩效管理由走动式管理演变而来。了解惠普公司企业文化的人都知道，走动式管理是惠普公司"惠普之道"的精华所在。我们可以将其概括为以下三个特征。
　　1、经理经常在自己的部门中走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围发生了什幺事，找出员工所困扰问题的症结。
　　2、员工在公司中的横向联系频繁，彼此的价值观更容易沟通，信息更容易有效传播。
　　3、咖啡时间或午餐时间会产生很多聊天的机会，使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容易开展。
　　走动式管理的本质，是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围，目的在于建立上下联系、内外结合的互动的管理机制，其优越性在于：投资小，收益大；是一种看得见的管理；提供绝佳的现场管理机会；提供直接的帮助，容易获得员工的爱戴与信任；形成良好风气，管理者动部属也会跟着动。走动式绩效管理具备了走动式管理的特征，其主要侧重于上级与下级之间的联系以及公司监督职能部门与被监督员工之间的联系，工作重心在于绩效沟通、指导及评估。要做好走动式绩效管理，需要把握好以下几个方面。
　　走动的经常性和针对性。一天的工作花在走动式绩效管理方面的时间多少比较合适呢？大约25%左右比较合适，次数及时机方面则随意，可以一天一两次或四五次，可以在办公室工作时间，咖啡时间或就餐时间等。由于在通常情况下，一般都是上级主动出访自己的员工，因此，主管应合理的安排好自己的时间，保证与自己的员工有足够的沟通时间，这是做好走动式绩效管理的前提条件。同时一要注意走访的针对性，不要做毫无目的的走访和闲聊，例如，可以结合员工的绩效计划与周例会的工作安排，着重跟踪员工的工作进程和表现；二要注意走访的顺序性，例如，加入员工的工作讨论会是最省时最有效的绩效沟通模式，其次就是与工作中的员工进行沟通。
　　注意空间的把握。在与员工进行沟通时，要把握好尺度，让员工感觉你是来帮助他们，而不是来干涉他们的自主权，如果沟通到最后变成是你在发号施令，员工听你的指示在工作，员工会容易丧失工作积极性和创新精神的。
　　这其中有一些技巧，例如多听听员工的意见，尽量在最后说话，而不是第一个说话；引导性地说："你认为该怎幺办？"而避免说"你为什幺不尝试用A、B或者C方案？"；让你的员工向你具体诉说他们自己的想法，以便搞清楚他们的思维过程，然后你再紧接着追问他们："那幺接下来你准备做什幺呢？"而不是说"在这一点上，你为什幺不这幺做呢？"；不要问类似于这样的问题，即"行政部门及时提供你需要的资料了吗"，这样你的员工就有机会将责任推诿给其它人；用间接（多数情况下）方法引导员工想出下一步的解决方案，可以这样的提问："鉴于这样的事实，下一步我们该怎幺办呢？"等等。
　　另外，注重权级关系也是维系同事间融洽关系的保证。在出访员工的时候，有可能会发现其它部门员工或下下级员工的一些违规行为，此时最好能及时告知其它部门的主管或你的下属主管，由他们出面采取行动，因为及时解决问题，并不意味着你就必须在基层工作现场马上做出反应。
随时倾听、教育和帮助。注意，进行走动式绩效管理的目的不是为了打分和奖惩，而是为了进一步了解员工，及时指导和帮助员工。在史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》一书中提到"知彼解己"的概念，要想了解别人并被别人所了解，最重要的是学会倾听。我们强调走动式绩效管理，就是为了更好的倾听。当然，通过倾听了解员工的问题所在之后，如果不及时予以教育和帮助，走动式绩效管理就显得毫无意义。在这里必须再次强调的是，教育和帮助员工并不是直接告诉员工该如何做，而是在你的指引下，让员工自己深刻认识到如何做才是正确有效的，这样员工才不会再犯同样的错误，解决问题的能力才能得到提升。
　　及时记录和总结。在倾听与解决问题的过程中，我们会了解到相关员工的优缺点，此时应及时地予以记录，以作为今后进一步培训、绩效评估以及岗位调动等的依据。当然，简单的事件记录是不够的，通过定期的归纳总结，如发现员工在短期内连续有类似的错误出现，可以及时反馈给员工，找出症结所在；发现多名员工有类似的弱项，则应通过组织培训提高员工相关技能；较典型的案例，可以拿出来在部门例会作为培训教材来与员工们分享，起到前车之鉴的作用等等。惟有避免工作开展的虎头蛇尾，使走访具有系统性，才能显示走动式绩效管理的魅力。
　　奖惩积分制与员工绩效袋的运用
　　奖惩积分制与员工绩效袋的运用，是走动式绩效管理记录与总结阶段的延续，是适时绩效评估法的评估实施阶段。奖惩积分制的构想源于交警部门对驾驶执照拥有者12分制的规定。有车一族的朋友应该都很了解，一年内违章过多导致12分被扣完的，必须到交警部门指定的地点进行交规再教育，通过考试后才能继续开车。
　　奖惩积分制采用了相似的原理，每年我们给公司每位员工一个固定分值，如21分，然后根据制定的奖励加分及惩罚扣分的标准来进行分值统计，最后结合公司的薪酬福利体系让评估结果实效化。相关具体操作如下：
　　制定奖励加分及惩罚扣分的标准。一般较正规的企业，都有自己的绩效指标词典，这是制定奖励加分及惩罚扣分标准的基础。由于每位员工均有自己的绩效计划，因此奖励加分及惩罚扣分的标准更侧重于（共同绩效指标）。

　　员工绩效袋内记录的分析及打分。制定出奖励加分及惩罚扣分的标准后，我们需要给每位员工准备一个文件袋用于存放绩效记录，绩效记录的表格内容一般包括：事件简要记录，加扣分情况、日期、评估人签名等。员工绩效袋一般由各部门自行保存，公司监督部门发现员工问题时应及时与员工上级沟通，查实并做出记录后相应的在评估人一栏内签名。此外，各员工每月应作一次工作总结，上交部门主管后其加扣分情况由部门主管填写并作相应点评，最后提交人力资源部存档（可复印一份给相关员工）。
　　分值与员工实际利益的挂钩。绩效评估的结果如果不与员工的可得利益相联系，员工一般不会重视并积极投入到绩效评估的过程中。笔者建议，可分阶段采用以下三种方法。
　　A.与月浮动工资相结合。浮动工资也可称之为绩效工资，一般我们可以提取员工工资的5一五%作为浮动工资（同时规定最低、最高浮动工资值）。例如，当月员工扣1-2分的，扣发5%的月工资；3-5分的，扣发10%的月工资并处书面警告一次（一年内被处三次警告的，年终无奖金，当年不予调薪及提升）；5分以上的，扣发一五%的月工资并记大过一次，一年内被处两次大过的予以开除（被记大过者同样年终无奖金，当年不予调薪及提升）。相应的，当月员工加1-2分的，多发放5%的月工资；3-5分的，多发放10%的月工资；5分以上的，多发放一五%的月工资，并可根据员工的表现，酌情撤销员工先前的警告、大过记录。
　　B.与阶段性奖金相结合。有些公司每季度或每半年会根据公司的盈利情况，发放一次奖金。奖金发放情况一般是与员工的绩效计划的执行情况相结合的，在此，我们可以结合其该阶段的加扣分情况，对其所得奖金金额作一些调整。
　　例如，第二季度甲员工顺利完成其绩效计划或承诺，应得奖金3万元，不过根据其绩效记录，第二季度甲员工因为迟到被扣3分，积极投稿加1分，无理由未准时参加公司安排的培训被扣2分，第二季度总共被扣分数为4分。根据公司阶段性奖金发放的规定，该季度无扣分情况的奖金发放100%，扣分在1-2分的奖金发放90%，3-5分的奖金发放80%，6-8分的奖金发放70%，9分以上的奖金发放40%，因此，甲员工第二季度实得奖金最终为3x802.4万元。
　　C.与年终分红、晋升/调薪相结合（具体可参照方法B的思路根据公司的实际情况制定）。
　　适时绩效评估法应用的困难之处在于加扣分标准的制定，特别是当企业没有自己的绩效指标词典的时候，很难将员工的各项工作表现量化。