医院可持续发展.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,用心服务 超越期待,中国医院改革开放三十年,有的医院成功了 有的医院停滞了,有的医院消失了 为什么,?,有的院长提升了 有的院长撤职了,为什么有的成功 甚至可以伟大而持久,医院成功 持续发展,一、医院面临的挑战与任务,二、医院的战略目标,三、打造医院核心团队,四、培养有执行力的员工,五、医院文化与核心竞争力,六、医院的发展与人才策略,七、医院成功的辩证思考,八、质量控制与医疗安全,九、绩效导向 综合激励,十、风险防范与新闻宣传,一、医院面临的挑战与任务,路在何方,三十年前,三十年后,公立医院、部队医院、企业医院、民营医院、私立医院并存,定位不同 服务人群不同 组织构架不同 经营管理模式不同,成功发展是医院永恒的主题,对医院所处地域、资源环境采取对策。,（经济状况、服务总量、资源配置、竞争优势、潜在进入者）,启示：办医院不是有钱什么都行，但办医院没钱是什么都不行）,医院成功的要素,医院道德建设,主导医疗服务市场,良好的口碑,优秀的学术技术队伍,完善的规章制度,激励 卓越 廉政 公平分配制度,有执行力的队伍,责任与挑战 改革与发展,资源扩大（土地、房产）,空间床位增加（,20,世纪,/1000,，,21,世纪,/2000,）,设备现代化（键走行动）,技术水平和国际接轨（微创、内镜、介入、移植）,人才队伍数量增加，水平提高（培养模式、渠道）,30,年中国医院喜与忧（变革中的挑战）,责任与挑战 改革与发展,政府投入减少（政府,15%,、社会,27%,、个人,58%,）,医院服务压力大（数量、要求、质量、纠纷）,社会抱怨增加（倒数几位，服务上升，满意度下降）,前,30,年医疗卫生改革，以政府减少投入，以行业信誉、医生品格为代价，形成今天卫生行业存在的问题和面临的挑战,30,年中国医院喜与忧（现实中的挑战）,医患矛盾加深（医闹、爆炸、伤害）,医生荣誉降低金钱与荣誉，没有荣誉就没有责任）,百姓医保水平不高（没有靠得住的医疗保险）,社会公共卫生预警保障机制需加强,责任与挑战 改革与发展,30,年中国医院喜与忧（现实中的挑战）,责任与挑战 改革与发展,中国医疗卫生资源（城市）完成积累期,（人才、技术、设备、信息）,中国医疗技术水平与国际同步；,（看病难、看病贵的相对性）,全民健康水平有较大提升，人均寿命增长；,（人均寿命,72,，重大疾病控制）,重大灾难应对、救援、重建,30,年的医疗改革成就,责任与挑战 改革与发展,医院以救死扶伤、治病救人为职责，体现高风险,辛劳、压力、回报,知识密集、技术密集、人才密集，体现高科技,组织成本和管理成本高,重装备、价格贵，人才周期长，体现高投入,大型设备成本、学术技术人才成本,技术、伦理、品格、人文，体现高要求,交叉渗透在服务全过程,体制、管理、法规、制度，体现高标准,机构设置科学，组织管理有效,用科学发展观认识医院特点,社会进步的挑战,改革转变观念，观念指导行动，行动推进发展,信息传播方式改变着人们的工作、学习和生活,知识的发现、传承、创新推动社会快速演变,综合能力、实力竞争使优胜劣汰加剧,社会不和谐对医疗卫生行业的影响,今天的,社会,分子生物学,生物遗传学,微创外科学,移植免疫与器官移植,新药物、新疗法、新技术,知识更新速率加快、周期缩短,今天的医学,医学科技发展的挑战,深化改革的挑战,市场规律对医院的挑战,新的医疗服务模式对医院的挑战,社会舆论导向对医院的挑战,新的医疗法规、条例对医院的挑战,今天的医院,医院管理的挑战,更具选择性,更具主导性,更具防范性,更具投诉性,更高的期望值,今天的患者,服务对象的挑战,临床基本功和高新技术,医学技术局限与病人期望值,服务技巧与语言功夫,个人努力与团队互动,医疗、教学、科研综合发展,今天的医生,职业素养的挑战,主导：疾病,上移,健康,核心：病人,下移人群,基础：医院下移社区,关键：诊治前移预防,支柱：医疗界前移全社会,今天的健康,医疗服务趋势的挑战,深化医疗卫生体制改革意见,人人享有基本医疗卫生服务（,2020,）体现社会公平,政府提供基本医疗社会保险解决大病治疗,政府补助 需方供方兼顾 发展社区医疗,卫生制度建立到服务体系遵循公益性原则,政府主导与发挥市场机制相结合（计划、市场,）,统筹兼顾 预防、治疗、康复相结合,政府、卫生机构、医药企业、医务人员、人民群众关系,基本思路（征求意见稿）,基本思路（征求意见稿）,非营利性医疗机构为主体，营利性医疗机构为补充,公立医疗机构为主体，非公立医疗结构共同发展的原则,建设结构合理、分工明确、防治结合、技术适宜、运转有序、包括覆盖城乡的基层卫生服务网络和各类医院在内的医疗服务体系。,深化医疗卫生体制改革意见,健全各类医院的功能和职责 优化医院布局和结构,充分发挥城市医院在急危重症和疑难病症的诊疗、医学教育科研，指导和培训基层卫生人员等方面的骨干作用,有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动,深化医疗卫生体制改革意见,基本思路（征求意见稿）,实施属地化和全行业管理。所有医疗卫生机构，不论所有制、投资主体、隶属关系和经营性质，均由所在地卫生行政部门实行同一规划、统一准入、统一监管。,中央、省级可以设置少量承担医学科研、教学功能的医学中心或区域医疗中心，承担全国或区域性疑难病症诊治的专科医疗机构。,深化医疗卫生体制改革意见,基本思路（征求意见稿）,要明确收支范围和标准，实行核定任务、核定收支、绩效考核补助的财务管理办法，并探索实行收支两条线、公共卫生和医疗保障经费的总额预付等多种行之有效的管理办法。严格收、支预付管理，提高资金使用效益。要改革药品加成政策，实行药品零差率销售。,深化医疗卫生体制改革意见,基本收益（征求意见稿）,基本模式：（征求意见稿公立医院）,法人治理结构，明确所有者和管理者的责权,医、药收支分开管理，改革以药补医体制,药品购销差别加价，设立药事服务费，改革取消药品加成,适当调整医疗服务价格，增加政府投入，改革支付方式,核定收支，以收抵支，超收上缴，差额补助，奖惩分明,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,深化医疗卫生体制改革意见,基本建设（征求意见稿）,落实公立医院政府补助政策,逐步加大政府投入用于基本建设，设备购置,扶持重点学科发展、离退休人员和政策性亏损费用,公共卫生服务专项补助,严格控制公立医院建设规模、标准和贷款行为,深化医疗卫生体制改革意见,卫生部陈竺部长解读（征求意见稿）（近期五大目标）,1),人民群众医疗保障做到应保尽保：,无论是农村、城市,新型农村合作医疗还是城镇职工医疗保险,2010,年，,90%,以上人群,2),国家基本药物制度,常见疾病 随时能够以个人、社会可承受的费用，,获得质量有保障的药品,作用：报销范围,建立药品生产、供应、流通、合理用药制度,适宜用药需求 保证用药安全 控制医药费,卫生部陈竺部长解读（征求意见稿）（近期五大目标）,3),健全基层医疗卫生服务体系,“用好的政策，吸引有水平医务人员到基层去。,不同医科院校人才培养，坚持不同的人才就业定位”,案例：目前现状，自古华山一条路，但人人都想往上挤,卫生部陈竺部长解读（征求意见稿）（近期五大目标）,4),使人民群众都享有基本医疗服务,设计服务包,慢性病管理,烟草控制,道路、环境、食品安全,通过公共财政的阳光雨露润泽每一个公民,卫生部陈竺部长解读（征求意见稿）（近期五大目标）,5),启动公立医院改革（最难又必须做）,非典、抗震救灾体现队伍的优秀,而公立医院管理机制 体制不能确保这支队伍履行向,人民健康负责的使命,这支队伍的品质就很难保证,卫生部陈竺部长解读（征求意见稿）（近期五大目标）,国家医疗卫生政策的现状,不同地区、不同体制、不同条件医院面临许多共同问题,中国医疗卫生行业、中国的医院将经历全新改革的挑战,过去,30,年，探索、放权、调整、竞争、效益,今后,10,年，制度、有序、规范、质量、效率,启示：医院未来要成功、事业要发展，从哪里破题,（国际歌）的启示,吃透精神、运用政策、立足当前、把握机遇,二、医院的战略目标,好的战略保障医院长期持续发展,意义,1.,不满现状 前瞻设计 形成挑战,2.,凝聚人心 吸引人才 前景广阔,3.,创新机会 创新项目 创新平台,4.,内部的荣誉感 外界的影响力,目标,1.,简明易懂 操作性强,2.,基于未来 长期发展,3.,值得期待 为之奋斗,4.,更高的水平 更快的发展,战略 出自军事 总体谋划,战略,strategy,来自希腊语（,stratgos,）,意为将军的功能,指挥的艺术,孙子兵法,英译名,战争的艺术,麦肯锡,7-S,管理模式,战略,Strategy,系统,Systems,人员,Staff,技能,Skills,结构,Structure,风格,Style,共同价值观,Shared values,启示：战略与文化相依相存,文化：精神 信仰 价值观 习惯,我是谁？,战略：目标 方向 定位 路径 资源,我该做什么，做成什么标准？,发展中的战略定位,先做大、再做强,先做强、再做大,机遇稍纵即逝，资源总量有限,昨天市场给予你空间，今天、未来怎样把握,每个员工服务患者的数量是同类医院的三倍,每个员工工作效率是同类医院的三倍,患者的满意度、社会信誉忠诚度保持较高水平,大佛的启示,立足民情,追求卓越,南美洲的热带丛林中,一只蝴蝶扇动一下翅膀,可能会由,此引发东南亚的飓风灾难,十七大提出构建和谐社会,(,经济要发展,;,社会要安定,;,体制要改革,),和谐社会健康是热点,医疗体制改革,(,适应是基础,;,推进是关键,),(,补助方式带来的思考,),医院活力源自创新 创新的动力源自变革 变革的基础是文化,蝴蝶效应,为什么要变革,?,如果组织变化比外部环境变化的速度还慢,这个组织就会走向没落,改革开放三十年,医院发展从变革开始，医院变革从人开始，变革关键是从干部开始,1993,年，李健熙在国际经济发展的大潮中为抓住机遇而提出：,“一切立足改变，除了妻儿，一切换新,”,变革的目的,提升竞争力,变革的核心,更贴近病员,变革的内容,观念 体制 习惯,变革的主体,班子 干部 员工,变革的客体,组织 流程 制度,变革中医院的蓝海战略,我们将现有医疗服务市场设想为海洋。,红海代表现有的技术和服务领域，是已经成熟的技术和稳定的收益；,蓝海代表未来技术和服务领域，是超越现有技术和服务的竞争优势，通过差异化技术和服务来提高效率和效益。,追求卓越的医院、可持续发展的医院,硬实力：,土地、建筑、设备、人才、技术,软实力：,精神（理念、道德、价值观）,文化（思维方式与行为方式）,品牌（信誉度、忠诚度）,制度（约束力、执行力）,历史（特色、底蕴）,硬实力与软实力统一性，,构成医院综合实力与核心竞争力。,人力资源 专家 干部党员员工,技术资源 学术水平技术水平 管理水平,市场资源 患者 公共服务 社区健康,文化资源 制度分配激励,物质资源 大楼设备研发平台,医院发展依赖资源,谁不服气就去,射门,不要一天到晚去怪人家,球门太小,球员太野,天气不佳,草皮湿滑,就是踢不进去,医院的行为战略,多实践、少争论,以业绩论英雄,医院品牌战略,品 牌,医院的声誉被社会推崇，,医院的服务和技术超越患者的预期，,通过,技术和服务的附加值，,提高患者满意率，淡化患者对费用的关注度。,品牌的三个层面,技术品牌（大型综合医院、跨国企业）,服务品牌（航空公司、星级酒店、大企业产品服务）,文化品牌（传递给公众的理念、价值观、历史（,1573,唐）,医院技术品牌,诊断、检查、手术、治疗系列技术服务过程树立起来的品牌影响力。,难点,1.,技术的半衰期因科技发展而缩短,2.,医疗技术越来越趋于同质化,(,结果的同质化，医院间的同质化）,3.,五分之四的疾病，大多数医院即能满足服务需求。,(,修德思医院,北京市属医院,),医院服务品牌,医院特有的人性化、个体化、特色化、专业化，服务所树立起来的品牌影响力。,服务品牌,服务态度,（行为举止、语言）,服务情感,（亲友、同情、同理）,服务理念,（精神、价值、给病人幸福）,医院文化品牌,医院长期实践中积累的，体现在文化层面的内在价值观，,办院风格、精神风貌。,是独特的，难以复制的品牌影响力。,医本仁术、救人为本、大医精诚,院歌、院徽、院训、文娱、体育,办院方向、行为准则、人文精神、共同理想。,三、打造医院核心团队,正确处理内外关系,处理好一把手和班子成员的关系,处理好班子分工与医院整体工作的关系，,处理好民主与集中的关系，,处理好干部与职工的关系，,处理医院与社会的关系，,处理好医患关系,发展速度和质量，取决于管理机制的活力,管理机制的活力取决于职工的创造性,以情感凝聚人，以发展激励人,以改革督促人，以制度约束人,先进的管理机制,医,院,运,营,关,系,干部,人事,薪酬,我们没有办法将拖后腿的员工请出医院，但我们应该有魄力将拖后腿的干部请出各级班子。,质量,效率,秩序,医,院,管,理,（领先）,技术,规则,（流程）,教育,（文化）,前沿,和谐,规范,学习走在前 工作努力干,生活不特殊 遵纪做模范,严格监督考核 完善制度建设,形成,:,干部勤政廉洁自律,礼品礼金上交登记,定期报告工作等制度,班子建设,增强职工的民主参与意识,注重倾听、采纳、反馈职工的意见,医院重大事项、重大问题交职代会讨论,建立院务公开制度,将民主管理、民主监督落到实处,民主办院,干部建设,倡导“无功就是过，平平淡淡就是错”,坚持党管干部的原则，改革干部管理体制,淡化级别，突出责任，关注绩效,按需设岗，公开选拔，动态考评,干部实行新的岗位聘任制,(,无任期,),制度建设,建立：全院医护职工各类岗位职责,各类人员岗位行为规范,缺陷管理等考核措施,岗位职责要求，应该做好而没能做好,出现问题，按缺陷管理处罚,对问题处理，迅速、求实、认真、平等,提高质量效率,完善成本核算,实行成本控制,规范医疗行为，降低成本消耗,控制单病人费用，控制药品收入比例,倡导合理增收，提高经济构成中的含金量,医疗技术创新,认识,通过技术创新形成的技术优势,是医院可持续发展的永恒动力,机制,以专业划分病种,以病种确定专家治疗小组,（医生跟着病人走模式）用最新的技术手段、最多的临床实践练就绝活,激励,设立临床技术创新奖,学以致用,每年有上百人次外派学习进修讲学,了解本专业学科最新发展趋势,学习引进国际国内最先进的临床技术,形成：,院有优势、科有特色、人有专长的格局,团队学习创新,西点的人才培养法对医院的启示,西点（,1802,）,美国将帅的摇篮：,两位总统，,4,位五星上将，,3700,名将军。,美国企业家的摇篮（,1945/500,强）：,1000,多名董事长，,2000,多名副董事长，,5000,多名总经理、董事一级的领袖人物。,在培养领导人才上，世界上没有哪一家商学院能与之相比。,彼得,德鲁克、杰克,韦尔奇,区别：商学院教人方法和技能怎么去赚钱！,西点教人怎么做人做事去实现目标！,校训：责任、荣誉、国家和服从。,从成功到卓越,工作无借口,服从,服从,无条件执行,细节决定成败,以上司为榜样,受人欢迎,团队,团队,荣誉原则,善于合作,团队精神,从成功到卓越,敢于冒险,激情,激情,只有第一,火一般精神,不断提升自己,从成功到卓越,尽职尽责,牺牲,牺牲,全力以赴,勇敢者的游戏,没有不可能,决不放弃,从成功到卓越,理念至上,信仰,信仰,敬业精神,自动自发,为自己奋斗,立即行动,从成功到卓越,以培养有品德的领导人为己任,(,道德为领导力之父）,以培养领导力为最高使命的文化,(,服从为领导力之母）,(,同级之间,;,上下级之间,),从成功到卓越,所有成员都有不同贡献，,所有贡献都为同一目标，,所有工作都朝同一方向努力，,所有的工作内容相互衔接成一个整体。,(,快速地停车,;,挂号,;,就诊,;,检查,;,报告,;,取药,;,离开,),作为干部：,勤 奋,睿 智,不 党,不 私,团队学习创新,倡导,：,求实创新，追求卓越,培养学习型团队：,全面关注未来、善于学习思考和应对复杂问题,将个人发展与团队进步紧密结合,倡导全体职工都成为：,热情的学习者，积极的贡献者,创意的实践者、自觉的管理者,有意识、有计划、有组织、有针对性的学习培训,机关党政干部及科室管理干部：管理能力、综合素质,临床高级医师：专病化,临床资深护士：专科护理,医学教学人员：专职教学岗位,拔尖人才：以院士、长江学者、杰出青年为目标,临床技师和管理队伍：专业化、职业化,住院医师：规范化临床知识和技能培训,培养途径和形式,国内外研修，国际学术交流,国际项目合作，攻读学位,集中培训等,营造学术型的氛围,培育学习型的团队,领导班子，各级干部是医院思想 政治工作和医,院文化建设的主体。,率先垂范、以身作则、古往今来均如此。,干部是先进文化的示范者,强烈的进取精神、敬业精神,在没有干劲和进取心的人不能当干部,评价干部的标准注重实践,对医院整体工作表示高度关注,对自己本职工作认真负责、敬业,经常反省自我，工作上有哪些问题，怎样,改进、何时改进！,医院干部要有奉献精神能吃苦、不斤斤计较,医院管理上的人与事，永远做不到绝对公平,奉献精神是考评干部的重要因素,分配公平理论对干部的影响,医院干部要有目标概念,（当一天和尚撞一天钟，日子天天过,）,工作理念：把自己的管理做成更好的服务,全面管理：每个环节讲流程优化、方便他人,严格管理：每项工作都讲质量优先,制度管理：立足岗位、强化自律,人本管理：用和谐文化打造团队凝集力和创新力,和谐的干部、公正的干部、严格的干部、学习的干部、节,约的干部,医院干部要有责任心和使命感,有责任心、使命感才能成为医院文化的倡导者和示范者,承担医院发展的重任。（这是平庸与卓越的分水岭）,医院干部强烈的职业责任感,医院干部具备服务他人的意识,医院干部具有脚踏实地的处事能力,医院干部要有与他人分享成果的气度,医院干部要具备实践中自我提高的能力,医院干部要具有自我批判的能力,（团结意见相同的和不相同的）,医院干部要有自我认错、纠错的胸怀和能力,医院干部要有良好的领导艺术和工作作风,团结、沟通、协调、组织是干部永恒的主题,善于肯定好的、敢于批评错的,老好人一大片的团队没有发展力,医院干部要带头树立良好的风气，以医院整体利益,选投干部，不能以小团体、小帮派利益选拔干部；,背景、素质、能力决定干部的发展潜质；,倡导对事负责，抛弃对人负责,（任人唯亲、封官许愿、袒护包庇、以人划线）,医院干部有培养比自己更强的接班人的胸怀、眼光,和智慧。没有前人培养，就没有人才辈出，就没有事业,兴旺。,医院干部要以开放的胸怀融入到医院文化中,（能进能退、能上能下、能屈能伸）,要在改革中，面对利益变革，平衡保持正确心态。,领导、主管、协调人,医院干部在复杂的环境中提高协调能力。,在政治思想中，协调是一种导向力；,在经济技术中，协调是一种生产力；,在医院文化中，协调是一种粘合力；,在管理运筹中，协调是一种组织力；,在矛盾冲突中，协调是缓冲器和转化器,。,战 争 年 代,:,冲锋在前，退却在后,夺 取 政 权 后,:,吃苦在前，享受在后；,改革开放时期,:,奉献在前，利益靠后,常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律已之心。,-,胡锦涛,耕夫碌碌，多无隔夜之粮；织女波波、少有御寒之衣；日食三餐、当思农夫之苦,取本分之财，戒无名之酒，常怀克己之心，闭却是非之口，若能依朕所言，富贵功名可久。,唐太宗 李世民,把方向，建班子，抓干部，带队伍，促发展是医院党政工作的重点，是发扬成绩，查找问题，持续发展的关键，是党的先进性教育能否出成效的具体保证。,选好主要干部,每个部门，每个科室的一把手,(,领导能力，协调能力，自律能力,亲和力,),主要干部就是标杆，就是榜样，在团队面前任何时间都能喊响向我看齐。,优化结构,(,知识结构，年龄结构，专业结构，性格差异等,),提高医院各级干部的整体素质和能力,学习，提高思想理论水平；,管理知识培养，提升干部的管理能力；,品德作风，培养干部公正、奉献、廉洁的品格；,事业心，责任心，以身作则，使干部一心扑在工作上；,学术技术水平，成为本专业的学术带头人和专业骨干；,亲和力，在团队建设中，构建和谐向上氛围。,四、培养有执行力的员工,如何挑选有执行力的人将事做成！,战略制定再漂亮没有用，问题是能不能有效执行,仅仅执行还不够，关键是有没有偏差和出轨,发现偏差和出轨也不够，核心是有没有纠正并监督执行,启示：有人想、有人干、有人监督反馈,主动地发现问题、主动地思考问题、主动地解决问题,伟大的团队、杰出的员工不是天生的，是培养教育出来的,案 例,养成查找问题真正原因的习惯,执行力的衡量标准,按质按量完成好自己的工作任务,战略上 全世界最好的化妆品公司,战术上 收购小护士、羽西、兰寇,管理上 一切行为和表现均按预先指令行使,欧莱雅,柳传志论执行力,积极选择一个合适的人，放在一个合适的岗位上,案例启示：,杨元庆 影响他成长的两个人,会执行的人（,1996,年个人电脑全国第一，,2004,年收购,IBM,个人电脑）,迈克 戴尔,一个企业的成功，完全是每一个员工在每一个阶段、每一个环节都能够一丝不苟的执行,启示：细节、流程决定成败,个别员工严重违规,断送领导前程,中国平安马明哲（强势运行）,2003,，安达信、汤美娟，首席运营官,上任两周被免职，随后离开平安,启示：一个院长、一把手、负责、果断、强势是重要素质和能力,“企业核心竞争力在于执行力”,“坚决克服执行力上的怪圈现象”,高层,中层,员工,李健熙,世界,500,强 电子产品世界前三,(GE,、,SONY,、三星,),第一主义,世界第一推手,领导对执行力的态度,怎样检查员工的执行力,2008,年，李健熙偷逃税费，判三返五,启示,:,持续打造,洁身自好,前,30,年，医院最大的问题在于方向的迷失，一个本应由社会公共资源维护的行业，却要依靠创收来维持生存和发展。,利润最大化本能地、或多或少地充斥于医疗行业全过程。这种机制不出问题才不正常。,启示：医院在这种机制下得到了利益，已付出了代价。,执行力的四种态度,医院管理工作松懈，医疗安全意识不强；,忽视医院感染管理未尽感染防控职责；,缺失医院感染监测，瞒报医院感染事件；,感染防控工作薄弱，诸多环节存在隐患。,1,）对偏差没有感觉，也不觉得重要,卫生部为某医院总结的四点原因：,3,）在自己职责范围，不能尽力去处理问题,案例：日产（卡罗恩,戈恩）,我不是那种每天在办公室里应付几个小时,其它时间都在高尔夫球场上度过的人,工作中，我始终保持一种紧张感。,结果：一年半，连亏,7,年的日产，第二年赢利,27,亿美金,商界文艺复兴的旗手,2001,、,2003,可以悲痛 不可原谅,巴伦支海峡,执行力,人员,战略,运行,执行力是关键,医院发展的核心要素,有一批学识渊博的人才,有一个开放的学术环境和氛围,有一批在国内影响较大的重点学科,有一个在社会和同行中良好的口碑和品牌,学识 学术 学科 品牌,一家好医院,人才素质决定执行力,人才：教育、培养、引领、塑造,一个有执行力的团队是教育的结晶,建设现代化医院,队伍的基本情况,提高干部执行力的重要意义,医院中层干部的基本情况,现有中层干部,267,人（其中校管干部,18,人，院管干部,249,人）,40,岁以下,55,人，占中层干部总数的,20.1%,具有博、硕士学位的,172,人，占中层干部的,64.4%,博士生导师,60,人，硕士生导师,87,人,具有副高以上专业技术职务的,206,人，占中层干部总数的,77.2%,干部执行力上几个问题,一种常见的现象,有的部门下发文件，到了科室就销声匿迹了，很多人都,不知道文件的存在,有的会议要求传达，有的单位要么传达范围被改了，,要么会议精神被改了,一个真实的教训,个别科室学科建设（没有目标、没有规划）,一种危险的现状,工作不在状态,日子天天过，天天过日子（不知晓本领域国际、国内现状）,重大任务 执行就是战斗力,1,、多数情况下执行力具有决定性意义,医院管理年活动,本科教学评估,重点学科建设,115,周年院庆,抗震救灾工作,2,、执行力是事业发展的生命力,执行力首先是一种能力,学习能力,+,行动能力,=,执行力,执行力是一种,“,能力,”,不仅是结果，还强调结果所反映出来的能力（素质、技能）水平。,执行力是一种力量,”,作用多强，可以衡量,执行力是一种,“,合力,”,执行力是执行要素的整合体（组织、人员、财物以及环,境、制度、机制等）,执行力,“,合力,”,不是各要素简单相加,+,创新能力,主动执行,创造性执行 绩效更优,决策层,管理层,执行层,强调战略性,体现方向性,强调有效性,体现策略性,强调技术性,体现执行力,理 念,机 制,制 度,方 法,流 程,不同岗位人员体现的执行力,谁是总指挥？,谁授权,谁负责,执行力与,执行的权力,中层是执行的关键,一家医院的强大，一定是能量传递的结果,中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能,起关键作用的是中层,领导要对执行力负总责,影响和决定执行力的要素,执行态度,决心程度，如,“,坚决执行,”,认同程度，如,“,完全赞同,”,重视程度，各方重视程度,不良的执行力态度,对事业,“,过得去,”,对工作,“,马马虎虎,”,对发展,“,凑合,”,不良的执行力态度缺乏进取心、创新力，是追求卓越最大的障碍。,执行力度,投入动员力量的多少,投入的人力、物力和财力的多少,调动资源力量的多少,真抓实干力度的大小,执行高度,实际执行与原定标准相比，是高还是低,注意质与量的关系,执行速度,执行速度，是快还是慢。,快于原定时间的，则可能表现出较高的执行力,迟于原定时间的，则表现为较低的执行力,执行效度,执行是否有效，是否达到预期效果，是执行结果,表现质与量的程度。,能够更高要求的保质保量地实现原定的目标，是,高质量的执行力,如不能，则是低效的或没有执行力,干部素质决定执行力,一种纪律,接受任务不讲条件，执行任务不找借口,一种激励,优胜劣汰，追求更好，力争更优,一种作风,求真务实，一丝不苟，一抓到底,一种合力,一种团队精神，一种团队力量、行为合力,执行力的态度,从组织角度讲，执行力是一种文化,从干部角度讲，执行力是一种表率,从管理角度讲，执行力关注细节,从员工角度讲，执行力是一种态度,从制度角度讲，执行力是一种责任,二,),干部执行力的内涵,执行力不强的主要表现,（一）干部执行力不强的主要表现,执行不当,表面上执行力很高，实际上与正确的执行力背道而驰，,在性质、本质上是与医院要求相背的执行力,执行不力,机械性执行,只讲原则，不灵活，没有创造性,只生搬硬套，不因地制宜,应付性执行,以会议落实会议精神,以文件落实文件精神,以讲话落实讲话精神,常有的理由：你又没下文、你又没布置、你又没说,执行力不强的主要表现,选择性执行,领导个人指示优先，集体决定靠后,强势部门的优先，其他部门的靠后,于己有利的优先，其他方面靠后等,变通性执行,你有政策，我有对策，替换性执行,为我所用，曲解政策，自利性执行,强增条件，搞土政策，附加性执行,执行力不强的主要表现,不注重细节,执行中马马虎虎,工作中有些规定太抽象，不便于执行,“,有头无尾,”,执行不公,工作相互推诿，有利的争，无利的推,对不同对象采取不同标准、不同态度等,执行不严,工作中擅离职守,工作中不敬业,执行力不强的主要表现,职业操守不高,工作中不求有功、但求无过或不作为,（按部就班、四平八稳；工作没有激情）,工作中不琢磨事、专琢磨人,（抓工作无精打采，窝里斗浑身是劲）,做老好人，“和稀泥”,（批评难，表扬也难,监督评估机制缺失）,1.,团队方面,重视决策，轻视执行,重视布置，轻视检查,喜欢远景，轻视目标,只听命令，不善变通,不得要领，主次不分,重视工作，忽视学习,干部素质和能力的高低是影响执行力强弱的关键,执行力不强的主要表现,2,、个体方面,技能素质,文化素质,品德素质,思想素质,身体素质,综合性评估,执行力不强的主要表现,衡量干部执行力的标准,做该做的事,理念,愿景,使命,任务,市场,患者,需求,服务,岗位,团队,目标,绩效,程序,细节,变化,调整,衡量干部执行力的标准,把事做好,程序、方法、细节,时间、速度、质量,员工、热情、任务,干部的执行从角色出发,角色与职责：位置坐在哪里,思考与决策：大脑用在哪里,管理与目标：眼光盯在哪里,问题与创新：手脚用在哪里,如何做一个有执行力的干部？,了解科室和科室成员,（,1,）建立科室间的沟通渠道,（,2,）使用好“嘴”和“耳”,（,3,）开展对话与讨论,设定目标并分权重,（,1,）制定足够明确、清晰的目标,（,2,）将所设定的目标根据实际情况和需要分权重,如何做一个有执行力的干部？,跟踪目标，解决问题,（,1,）建立执行计划，并细化工作日程安排,（,2,）后续跟进，确保按进度完成承诺目标,（,3,）查找问题，厘清细节，协调步伐,（,4,）危机管理机制,（,5,）多方面的考评、总结,论功行赏，奖优罚劣,（,1,）科室绩效与个人绩效挂钩,（,2,）加大对组织中优秀成员的奖赏力度,（,3,）拉开优秀成员与普通成员的薪酬差距,如何做一个有执行力的干部？,优秀,5%,良好,20%,合格,50%,需改造,20%,不胜任,5%,正态分布法,引领与带动,7,、个人素养的全面提升,（,1,）政治素养,政治方向 政治理论水平,政治品质 政治态度,（,2,）知识素养,政治和法律知识,科学文化知识,专业知识和管理知识,如何做一个有执行力的干部？,（,3,）能力素养,创新能力（洞察力、决断力、推动力、应变力、辩才力）,综合能力（信息获取和处理能力、知识综合能力、利益整合能力、组织协调能力）,（,4,）身体素养,（,5,）心理素养,果断的决策气质,敢于竞争的性格,百屈不折的毅力,如何做一个有执行力的干部？,如何做一个有执行力的干部？,执行力强的领导,善于领导组织成员去完成任务,能够有效激励团队成员,能够果断地进行决策,能够对计划实施跟踪,能够反馈偏差并及时修正,（一）培养执行力文化,树立执行力理念,“,接受任务不讲条件，执行任务不找借口,”,观念,全心全意，雷厉风行，负责到底观念,求真务实、团结一心、真抓实干观念,培养,“,执行就是行动,”,的习惯,执行在于自己,执行在于行动,执行在于实干,执行在于坚持,执行在于结果,如何带领有执行力的团队？,树立“细节决定成败”的观念,细节不等于可忽略,细节不等于简单,简单不等于容易,细节成就完美,细节决定成败,如何带领有执行力的团队？,健全和完善执行力机制,“执行力机制”由五个部分构成：,执行主体明确化：谁执行,科室职能制度化：执行什么,岗位责任具体化：责任是什么,执行层级清晰化：对谁负责,执行环节无缝化：程序严密,如何带领有执行力的团队？,执行主体明确化：谁执行,明确执行人员,科室职能制度化：执行什么,权责相称,切实避免责任不清、责权分离等问题,如何带领有执行力的团队？,岗位责任具体化：责任是什么,了解岗位基本情况,细化岗位基本职责,规范岗位工作流程,掌握必需的业务技能等,执行层级清晰化：对谁负责,“一把手”负总责，一级抓一级，一级对一级负责,明确界定班子成员各自的责任和相互的关系,明确界定医院和科室的责任,如何带领有执行力的团队？,执行环节无缝化：程序严密,建立岗位之间、科室之间的无缝执行链条,明确工作流程、工作程序和职责奖罚,确保环环相扣，互不交叉重叠，形成执行闭合,环路体系,每个工作环节责任明确、衔接严密,如何带领有执行力的团队？,（三）强化执行责任追究制,实行岗位责任追究制,实行干部责任追究制,（四）严肃科室工作纪律,纪律条文要明确、清晰，没有歧意,纪律处罚要有可操作性,处罚机制要具有公开公平公正,如何带领有执行力的团队？,科室执行力文化,培养员工的积极性、主动性和创造性,强调严格执行各项规章制度，对已经确定的发展战略、发展目标狠抓落实,倡导有令则行，有禁则止和真抓实干、务求实效的工作作风,以实实在在的效益和工作成绩来奖励员工,如何带领有执行力的团队？,学科建设与执行力,明确学科建设方向,明确学科建设的目标,（近期目标、中期目标、远期目标）,搭建学科建设平台,（信息平台、公共实验室平台、教学平台）,加强学术队伍建设，建设合理的学术梯队,（队伍结构合理、学术优势突出、保证资金投入）,建立健全规章制度,（加强组织领导、建立科研激励机制、制定科研工作考核方法、建立学术道德规范等）,树立学科精神,（思想教育、文化建设）,素质,是执行力提升的前提,技能,是执行力提升的关键,用心,是执行力持久的动力,勤奋,是执行力实际的体现,