OKR工作法PPTOKR实施方法OKR实施流程.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,简约OKR工作法,SIMPLE AND GENERAL WORK REPORT,汇报人：某某某,LOGO HERE,部门：市场部,时间：,20XX-3-1,|,分享书籍,本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了,OKR,（,Objectives and Key Results,，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。,OKR,起源于与英特尔，后来谷歌、领英、,Zynga,（社交游戏巨头）、,General Assembly,（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。,目录,CONTENTS,什么是OKR工作法？,01,02,03,04,如何设定一个好的OKR？,如何运行你的OKR？,感谢大家,01,Business work report,什么是OKR工作法？,什么是OKR工作法?,“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。,“那要看你想去哪里。”猫说。,“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。,“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。,摘自刘易斯-卡罗尔的爱丽丝漫游奇景记,目标管理的发展,OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。,什么是OKR工作法?,OKR(Objectives&Key Results，目标与关键结果),Objectives:where to go,Key Results:how to get there,OKR的定义,OKR（Objectives&Key Result，目标与关键结果）,是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。,所谓目标（objective）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述,关键结果（key results）：是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况,OKR基本特性,1,2,3,不做评估,只有回顾作用，没有考核作用,忘记失败,完成分数不重要，目标明确才重要,获得帮助,OKR获得大家认同才有意义,OKR能给组织带来哪些收益？,1,2,3,更好的沟通,更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。,敏捷,更频繁的周期让行动更敏捷。,聚焦,OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。,公开透明,公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。,4,5,前瞻性思考,OKR能充分激发我们去做面向未来的思考。,02,Business work report,如何设定一个好的OKR？,OKR目标设定原则-创建一个宏伟的目标,原则,1,：目标要有明确方向并且鼓舞人心,原则,2,：目标要有时间期限,原则,3,：由独立的团队来执行目标OKR,目标设定,OKR的层次划分,公司,OKR,团队,OKR,个人,OKR,反馈,反馈,管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情。,为了公司的,OKR,，团队能做什么；,除此之外本团队想做的紧急而重要的事情,绑定公司和团队的,OKR,，,自己想改变和挑战什么，为什么,OKR的交流形式,员工会议,集中开会讨论,强化公司的愿景和战略目标,传达公司的年度目标,协商,/,制订各个部门,/,团队的季度目标,总结回顾，评估部门,/,团队的表现,1,对,1,针对不同员工，单独进行的,协商,/,制订员工工作中关键任务节点,监督个人工作的进展,总结分析个人的工作情况,OKR目标设定分享,几个好的目标,拿下南湾地区的咖啡零售市场！,打造公司历史上最成功的销售推广活动。,完成一轮融资。,几个不太好的目标,销售额提升,30%,。,用户增加一倍。,B,系列产品收入增加到,500,万美元。,一个有效的目标图例,鼓舞人心,像“最成功”“公司历史上”都很鼓舞人心。,可达到的,“最成功”虽然很有挑战，但可以达到。,以季度为周期,销售推广活动是一个年度事件，将在下一个季度发生。,定性的,“最成功”是一个定性描述。,团队内可控,销售推广活动完全在销售运营团队掌控范围内。,产生商业价值,销售推广活动能够促进营业收入。,Objective,打造公司历史上最成功的销售推广活动,好的KR的必备特征,具体的,从描述上我们知道了,what,、,who,、,when,和,where,。,挑战的,去年销售启动周只做了,10,场演示,因此今年运营团队的目标很有挑战性。,自主制定,这是销售运营团队自主制定的,KR,不是自上而下强制要求的。,基于进度的,虽然在销售期启动前不能开展现场演示,但团队可以标记他们在导向销售启动活动上所取得的进展。,上下左右对齐一致,这类演示活动是基于去年的启动会反馈而来,正是销售团队所需要的。,定量的,数字,30,就是定量的。,Key Results,在销售启动周期间和其他公司负责人在拉斯维加斯套房内举行,30,场私人的核心教学解决方案现场演示活动,驱动正确的行为表现,销售运营团队聚焦于发现潜在客户并向他们进行演示。,制定KR的技巧,只写关键项，而非全部罗列,举例来说，如果你上个季度成功招聘了10名新员工，并打算在下个季度再招聘10个人，那么，“招聘10名新员工”就不应该成为你的KR，它只是和往常一样的工作。,基于结果，而非任务,“给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR。,使用积极正向的语言进行表述,KR越积极越好，相对于“把错误比例降低至10%”而言，“把精确度提升到90%”所传递的信息更为积极正向。,保持简单明了,考虑所有的可能性,1,2,3,4,5,6,务必指定一个责任人,辅助OKR运行的时间管理法则,重要,不重要,紧急,不紧急,第一象限：立即去做,第二象限：尽快去做,第三象限：真的要做？,第四象限：完全不做,危机,紧急的问题,最后期限迫近的项目、会议、准备工作等,干扰，某些电话,某些会议,很多凑热闹的活动,准备工作,预防事项,计划建立,休闲充电提高学习能力,琐事，打发时间的工作,无关紧要的邮件,过多的看电视,无法达成目标的5个关键因素,因素1：设置多个目标，但没有给目标设置优先级。,因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。,因素3：没有做好具体落实目标的计划。,因素4：没有把时间花在重要的事情上。,因素5：轻易放弃。,03,Business work report,如何运行你的OKR？,OKR实施框架,使命,愿景,战略,目标,关键结果,我们存在的意义是什么？,用文字勾勒出未来蓝图,重点和优先处理的事项,近期聚焦达成的事项,如何得知我们朝目标推进了多少？,从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果,实例：阿里巴巴的使命、愿景,使命,愿景,让天下没有难做的生意,分享数据的第一平台,幸福指数最高的企业,活102年,OKR联结过程,使命：让爱茶者喝上好茶,愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶,战略：将茶叶出售给餐厅供应商,Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值,KR1:客户续约率达到70%,KR2:50%的续约客户自助完成续约,KR3:完成25万美元的交易额,Objective2：为供应商优化在线订单管理系统,KR1:80%续约订单在线完成,KR2:系统满意度达到8分(满分10分),KR3:电话支持减少50%,OKR案例-足球俱乐部的OKR制定,Larry Page 主教练,带领球队赢得超级碗,1.200码范围内或比赛中进行传球进攻,2.在联盟赛中球队的防御能力要提高到第三名,3.踢25码高悬空球的水平要提高到平均水平,Jack 公关经理,比赛现场上座率达到88%,1.聘请3名新球员,2.采访2场周一晚上的比赛,3.突出关键球员,John Doerr,“沙丘独角兽”总经理,目标：,为俱乐部所有人赚钱,关键成果：,1.在足球联赛中赢得超级碗,2.比赛现场上座率达到88%,01,02,03,OKR案例,其他成员的OKR,后勤,前锋,特攻队,新闻工作者,球探,公关部门,3号防守球员,100码以下传球,200码范围内进攻传球进攻完成率75%,踢25码高悬空球的水平要提高到平均水平,3次被截断悬空球,采访2场周一晚上的比赛,在ESPN做6次特别报道,聘请3名新球员,拜访排名前25的大学,聚焦媒体关注,雇佣10名新拉拉队成员,OKR实施流程,愿景,战略,年度目标,季度目标,KR1,KR2,KR3,评估,绩效考核,OKR实施关键时间轴,11,月,头脑风暴第一季度目标,12,月,1,月,2,月,准备公司层面构思第一季度目标,开,OKR,会议,确定,OKR,公示,OKR,草拟个人的目标与关键结果,公司会议上讨论个人的目标与关键结果（公司和团队层面）,经理指导个人目标与关键结果,执行,OKR,没有任何进展。,我们知道肯定能达到的程度。只需要很少帮,助或不需要帮助就能达成的程度。,这是我们希望能达到的程度。,虽然很难但是可以达成。,结果远超预期；几乎不可达成。,OKR评分,谷歌OKR的评分标准控制在0到1分之间，设置为四个档次,OKRs,关键打分,X,绩效薪酬,/,晋升,OKR实施建议,OKR是一种目标管理工具，而不是绩效考核工具；可以采用OKR+综合评价的绩效管理模式,需要公司高层推动(CEO、业务线老大、或HRVP）,如果如理念和制度层面的优化，可从总部或部门机构先试点,理念、认同、工具三大关键要素缺一不可，但可以迭代持续优化,01,02,03,04,OKR与KPI的区别是什么,OKR,KPI,定义,是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,是根据企业机构将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来实现绩效考核的工具,实质,测量员工是否称职的管理方法,绩效考核工具,关注点,时刻提醒每个人当前的任务是什么，有没有做好，而不是为了考核某个团队或员工。,关注的是财务指标和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响,导向性,是产出导向，关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有,是结果导向，以做事情的结果为主以做事情的过程为辅,一个OKR与KPI比较的例子,假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们展现OKR和KPI两种不同的展现方式：,（1）如果用KPI表述，则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升至90%以上”；,（2）如果用OKR描述，则可以有以下表达,O:提升用户服务体验,KR1：派单时间由一天一次改为一天两次,KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过 2 个小时,KR3：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内,KR4：对快递员、客服进行 2 次服务技能培训,OKR与KPI的关系,OKR,（指南针）,KPI,（秒表）,OKR,与,KPI,协同使用能发挥更大的价值,OKR模板工具分享（一）,xx,公司,OKR,与关键结果管理报表（,PM,）,愿景、使命、战略目标,部 门,愿 景,使 命,战略目标（年度）,1,2,3,4,考核计划表,考评表,序号,目标（O）,关键成果（,KRs,）,“KR”,权重,“O”,分值,KR,完成,KR,得分,O,得分,1,2,3,OKR模板工具分享（二）,第一季度销售总监个人,OKR,序号,目标（O）,关键事件（KR）,KR权重,O权重,自评分（40%）,领导评分（60%）,综合评分,得分,关联KPI,权重,得分,1,完成公司第一季度销售额*元,第季度保证,1000,万美的合同预定,30%,50%,70,80,76,228,销售额达成率,98%,50%,98.98,确保每位销售经理完成,400,万美元预定合同,30%,80,70,74,22.2,保证少,60%,的销售团队完成指标,30%,75,70,72,21.6,参加场业峰会,10%,65,75,71,7.1,2,让销售团队变得更加有效率,第季度开始开展销售团队活计划,30%,50%,团队管理,50%,第季度招聘位销售经理,30%,2,底完成销售员认证项目,30%,1/31,之前新销售薪酬与奖规定,10%,OKR模板工具分享（二）,第一季度销售经理个人,OKR,序号,目标（O）,关键事件（KR）,KR权重,O权重,自评分（40%）,领导评分（60%）,综合评分,得分,关联KPI,权重,得分,1,促进新市场的发展,招聘两位客户主管,20%,50%,新市场开发,50%,第季度末寻找到,45,个业务机会,30%,与市场负责起设计下季度销售目标,30%,与同事发分享个成功报价案例,20%,2,第季度完成新潜在客户销售额,第季度完成销售额,100,万美元,20%,50%,新潜在客户销售额,50%,第季度末完成,400,万美元的业务机会创建,30%,持续保证销售库有,3,倍的业务机会,30%,1,保证完成,20%,的业务，,2,完成少,50%,的业务量,20%,OKR模板工具分享（二）,第一季度销售代表个人,OKR,序号,目标（O）,关键事件（KR）,KR权重,O权重,自评分（40%）,领导评分（60%）,综合评分,得分,关联KPI,权重,得分,1,设计与执销售代表新媒体销售流程与指导册,2/13,之前设计新媒体销售邮件模板,20%,50%,销售机会与流程,50%,第季度每周发送邀请邮件给,10,个客户,30%,培训,3,位销售代表熟悉销售流程,20%,每周,100%,完成销售机会收集,30%,2,完成第季度销售目标,1/31,之前为每个业的客户完成客户计划,30%,50%,销售目标达成,50%,第季度产,60,份数据,30%,3/1,之前收集,30,家世界,500,强的,CTO,会议信息,10%,第季度完成,20,万美元的预订,30%,感谢大家聆听,SIMPLE AND GENERAL WORK REPORT,汇报人：某某某,LOGO HERE,部门：市场部,时间：,20XX-3-1,|,