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集团管控模式改革工作思路
通过和邱总的谈话，以及入职以来的了解，让我感受最深刻的就是集团管控。集团的基础管理能力和水平，与我们的企业集团规模是个巨大的反差。虽然，目前集团企业在财务、生产、人事等方面都制订了一些政策，集团企业也或多或少建立了一些制度，但相对我们的企业规模和企业发展战略目标来看，还不是非常系统、科学、严密、规范，同时制度的贯彻执行方面可能也存在一些问题。
个人认为，我们集团正处于企业发展瓶颈时期，企业基础管理趋现“无为而治”。集团公司人手不足，无力顾及制度建设；集团企业忙于琐碎事务，无暇顾及制度管理。集团领导如不能及时意识，或重视到内部管理和内部控制，企业内耗将会让我们的成本不断增加，逐步失去市场竞争优势。
集团领导如果能考虑优化集团的管控模式，或关联组织结构调整、人力资源（人才培养机制、招聘体系、任职体系、薪资体系）、企业文化建设等等，至少会得到有效控制，体制和机制不做变革的话，这样的问题可能会一直存在。
只有通过系统地梳理、整合、优化、修订，改变集团制度体系的乱、散、偏的状况，形成制度层次明确、专业职能管理制度基本具备，才能突破集团发展瓶颈，或为集团企业上市做好基础准备。
值邱总想把集团管理纳入工作重点，现就集团管理改革提出工作方法和思路，作为建议提供给集团领导参考。
我认为总体可分为以下四大步骤
1、确定集团战略发展规划；
2、以战略为导向创新集团管控模式；
3、根据管控模式进行组织结构调整；
4、通过组织结构再造管理流程；
根据以上四大步骤定出具体思路
第一步战略规划由集团高层遵循战略制定的方法和流程拟定。
个人认为第二步也是集团未来改革成功与否关键，有关管控模式是所有工作的“头”，我不知道集团领导有否想过，做企业这么多年来，集团规模越来越大，而整体竞争力和管理水平没有较大提升的根本原因。
我认为集团管控模式最大问题就在于没有实现1＋1＞2，优秀的企业集团，更侧重建设集团管理平台，来整合和优化企业资源。当集团企业越来越多，单一分权式管理弊端会越来越明显，天高皇帝远，只有目标管理、预算管理以及业绩管理，没有有效得过程管控，是非常危险的；加强集团公司对集团公共资源管控，有助于集团企业抱紧团，让集团企业抽身从事经营（生产、业务），减少成本灰色损耗。
要实行集团管控，必须要采取系统的解决办法，而不是头痛医头、脚痛医脚，眉毛胡子一把抓。同时更要注意的是集团管控模式包含两个方面：体制和机制，体制的内容是由治理和组织结构来构成的，机制是由决策机制、竞争机制、评价机制和分配机制构成的。任一单方面的变革都会影响整个变革的效果，所以两方面都要抓。
个人认为现在是集团发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控，这样有利于集中集团的资源优势、提高整体竞争能力和抵御风险的能力。我建议要把战略管控、财务管控、人力资源管控三块作为重中之重。
第三步通过对组织机构调整来规范组织设置、提升集团整体品牌形象和控制组织管理成本，从宏观层面控制管理成本、源头控制人力成本。而部门职能的重复、部门的增加，带来的是管理成本和人力成本的增加，且降低管理效率，不利管理能力和水平的提高。如果集团企业、部门名称整齐、规范、科学，也将对集团品牌形象产生积极意义。
组织结构的调整，可以基于历史、现状和未来，进行探讨、商权和征询，并以此为切入点，进行组织结构改革，可以在大局不变的前提下，学习外来先进的经验，尝试创新，假如能使集团公司补充1名人才，至少可让所有集团企业，减少1名管理人员。
根据组织机构制定对应职责，并根据实际情况对对应的机构设定相应人员编制，通过机制（决策机制、竞争机制、评价机制和分配机制）的完善促进体制的贯彻执行。之后会相继进行执行力建设、企业文化建设、人才储备建设、职位管理体系建设、薪资体系建设等。
第四步根据以上管控模式的选择和组织结构的设置，制定出对应职能机构规范化的操作流程是集团健康发展的保证。
我认为应该首先明确四个大的关键流程，即战略管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程及投资管理流程，然后根据企业发展需要再将其细化分类，如战略管理流程细化包括企业战略发展制定流程、年度经营计划制定流程、重大经营决策管理流程等，人力资源管理流程包括重大人事任免流程、人力资源规划管理流程、人员招聘流程、员工培训流程、绩效考核流程等等
具体实施的过程可以采用以下流程
1、改革方案起草、征询及修改
2、选择有代表性试点部门和子公司进行管控试点
3、在试点部门和子公司进行相关宣传和准备
4、推行管控模式并征集意见
5、汇总意见，进行总结分析，确定优化方向
6、集团整体推行计划制定
7、宣贯、实施
8、反馈
以上建议、观点仅为个人了解、观察之后的粗略想法，如果集团领导有意向，本人愿意承担此项改革重任。

彭建
2011年6月7日
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