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1、 广州珠江电信设备制造有限公司人力资源规划 2003年是珠江公司奋力拼搏的一年，在南方通信集团公司的领导下，公司全体员工在电源市场竞争环境恶劣的情况下，不断改善公司管理体制，理顺业务流程，优化人员结构，较好地完成了公司上级下达的经营目标，但是从企业发展的角度分析，我们目前的人力资源在数量和质量上均存在不足，结构也不尽合理，特别是具有较高素质的专业技术和管理人才更显匮乏，而且现行的人力资源管理体系和相应的激励、约束机制都有待改进和提高。本规划的制订主要着眼于2005年到2008年公司人力资源近期目标和总体规划，并结合公司发展战略以及各系统的实际情况和发展需要对2005年-
2、2008年人力资源需求进行的预测分析，探讨如何通过人力资源管理策略以实现公司2005年-2008年的人力资源发展战略。 第一部分：珠江公司经营环境分析 一、外部环境分析： 对企业的外部环境分析，即分析企业应对的机遇和威胁。 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡，外部环境对企业的发展起着制约作用。 （1）2004－2006中国通信电源市场前景预测： 目前，中国电信业改革已经基本到位，在一段时期内将不会有大的分拆重组计划，电信业面临的重要任务是由大做强，继续保持高速持续健康的发
3、展，因此，这里我们有理由推断，今后三年各大运营商在通信设备上的投资将完全有可能超过固定资产投资总额。在通信运营业投资额的线性约束下，中国的通信基础电源市场经过几年的快速增长，目前已由高速发展转向平缓发展时期，并稳定在二十八亿元至二十九亿元之间。随着国内市场渗透性投资加剧、下一代网络（NGN）及第三代移动通信（3G）网络建设的展开，中国电信业固定资产投资规模将继续保持一定的增长势头，预计2006年前后将有一次投资高峰。在此支撑下，中国通信电源市场的总容量将在突破三十亿元。 1995-2001年通信电源市场容量 年份 1995 1998 1999 2000 2001 市场容量(
4、亿元) 9 19 17 29 35 1991——2001年中国通信电源市场容量 2004-2006年通信通电源市场需求预测。 年份产品 2003 2004 2005 2006 基站(GSM) 225000座152亿 242000座153亿 265000座164亿 280000座169亿 基站(CDMA) 7900座 53亿 8900座 60亿 9000座 59亿 9100座 60亿 电源 26亿 29亿 30亿 32亿 2004—2006年移动基站发展情况预测 （2）外部竞争和市场
5、占有情况： 2002年对于所有高频通信开关电源生产企业都是一个十分严峻的考验，虽然2003年的通信制造业回暖，但其局部性的设备热点对通信电源制造企业又存在时滞，通信电源行业处于大变革的前奏。从99年至今，市场的主流企业的稳定在八、九家，2002和2003的激烈竞争使主流企业的阵营（集团）准确而清晰的划定出来。第一阵营：爱默生网络能源有限公司；第二阵营：广州珠江电信设备制造有限公司、武汉普天通信洲际通信电团有限责任公司、中兴通讯股份有限公司、北京动力源科技股份有限公司、施威特克电源（中国）有限公司；中达电通股份有限公司介于第一与第二阵营之间；第三阵营：北京通力环电气股份有限公司、河北
6、亚澳通讯电源有限公司等为代表的众多中小企业。中国通信电源市场在2003至2006年中将由3—5家企业主导，并将从第二阵营游离出3——4家企业，第三阵营中的代表企业也会从中国通信电源市场主流中消失，沦为三百多家中小企业中的一员，即使是第三阵营中的优势企业也彻底丧失了回归主流企业的机遇。在第一、第二阵营中由于跨国资本及新上市公司的出现，优势企业的资源要素增加了一些新的变数，进一步整和市场资本条件进一步成熟，决定最后胜出的关键时段会显现在2004或2005年。 根据有关机构统计分析资料显示，珠江电信99年、01年、02年和03年的销量分别是1.4亿元、2.5亿元、2.5亿元和2.1亿元，市场占有率
7、分别是8.2％、7.1%、11％和8％，位列第三、第五，第三和第四。珠江电信在通信电源行业中位于第二阵营，在第二阵营中的竞争优势这几年相互交替，并不明显，珠江公司只要看准时机，把握机遇，就有望在未来几年里，从第二阵营中游离出来成为未来中国通信电源市场的主导企业。 注：信息来源《竟和道路上的中国通信电源市场—2003年度中国通信电源市场分析》 二、内部环境分析： 对公司内部环境分析，着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较找出公司的优劣势所在。 （1）弱势： ①竞争对手都是一些跨国经营的大公司，竞争对手强大，市场占有率高，竞争激烈。 ②产品单一化，发展不均匀；客户群单一，大部分产品的销售
8、是面向移动、联通，没有拓展开来；市场范围单一，销售网主要集中在珠三角地带，在其他地区的分布率很低。 ③技术储备不够，使新产品在没有经过充分考验试验下，推出市场，可能存在隐患。 （2）强势： ①经过多年的电源生产，积累了丰富的相关经验。 ②市场占有率较前，99年、01年、02年、03年市场占有率分别是8.2％、7.1%、11％和8％，位列第三、第五，第三和第四。 ③公司生产、销售电源产品数年，创出自己的品牌，在业界口碑较好。 三、SWOT分析 SWOT分析将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。 从市场地位、产品人力、管理
9、等方面对公司的强势、弱势及面临的机会和威胁进行分析，概括为如下公司的SWOT分析图。 强势 劣势 机会 威胁 ² 市场占有率位于市场前几位 ² 品牌老 ² 多年来积累的电源生产经验 ² 产品品种单一，分布区域集中，客户群也较单一，客户主要为广东移动和联通 ² 非标产品比重大，生产成本控制力度不够 ² 技术储备不足。 ² 中国电信业改革已经基本到位 ² 中国通信电源市场的总容量 ² 移动设备的迅速增长 ² 国家政策鼓励发展 ² ² 竞争对手都是一些跨国经营的大公司，竞争对手强大，市场占有率高
10、 四、珠江公司的经营目标和战略 珠江公司未来五年的经营目标是销售突破5个亿。最近两年公司在成本打压上下了很多功夫，实现的是成本领先战略，对提高利润有很大成效。但成本的打压有一定的空间，而且要不断提升销售额，长期策略应是不断开发新产品，通过创新提高产品附加值，实行技术领先战略。 实行技术领先战略的途径： （1） 以产品创新为基本目标。 在市场调查、预测分析的基础上，积极开拓新产品，开发一批，投产一批，研制一批，再构思一批的原则。贴近技术发展的前沿，不断提高市场占有率。 （2）以工艺创新为重点 通过工艺创新提高工艺水平，从而保证产品质量和降低成本。
11、 在实行技术领先战略，通过创新提升企业价值的同时，珠江公司还强调战略成本意识，在产品设计过程就开始考虑成本，尽量做到在满足同样功能和质量的前提下，设计出成本最低的产品。 （3） 发展领域 技术领域：电子电源领域、物理电源领域、化学电源领域 目标市场：以国内市场为主，逐步向国际市场进军。 信息流、资金流、物流 第二部分：珠江公司人力资源结构现状分析 每个企业无论大小，都是由各个不同层次的人员相聚集形成的，而每个企业经营的各项业务，也必须经过各层人员的齐心协力才能有效地达成目标。因此，“人力资源”是企业内最具备价值的资源。 所以，如何选择适合于企业经营所需的人才，常常会决定
12、企业日后的成长与发展。在现今日益激烈的竞争环境中，如何保有人才、进而吸引人才，也是形成赢得竞争优势的利器。 我们首先要以公司的策略及目标为依托，掌握公司的近期及远期的发展趋势是成长策略、紧缩策略、还是稳定策略，以此作为判断人力资源规划的基本前提，筹划一个适当的人力资源规划方案。 有了既定的前提，筹划人力资源规划方案首先要再进行人力资源盘点，分析现行人力资源结构（包括数量多少与人力素质分布），确实的掌握人力现有技能、专长、年资、年龄、生产力等各方面因素的分配情形。对公司现有人才结构进行详细的分析，找出不合理有缺漏的地方，也即发现影响公司现有业绩和未来成长良性发展的源于人力资源管理工作不完
13、满的问题，以便进行以后人力资源规划的编制。而进行人力资源分析时不可遗漏外部环境分析以确定现有各职类人力可能的流动率、外界可能发生的竞争或职位相对替代性的机会与科技上的变化等。以下对我们公司的人力资源现况进行描述和分析。 一、现状分析 （一）、内部环境分析 1、人力资源现状分析 l 管理层 公司副经理级以上按年龄层次分： 年龄层次 人数 男 女 占总数% 29岁及以下 6 4 2 14.63% 30~39岁 20 13 7 48.78%
14、 40~49岁 8 3 5 19.51% 50~54岁 4 3 1 9.76% 55岁及以上 3 3 0 7.32% 合计 41 26 15 100.00% 公司副经理级以上人员文化层次分析： 文化层次 人数 男 女 比例 硕士研究生 2 1 1 6.06 大学本科 18 9 9 54.55 大专 8 4 4 24.24 中专 3 3 0 9.09
15、高中 1 1 0 3.03 初中 1 1 0 3.03 合计 33 19 14 100.00 分析： A、公司目前中高层管理人员共33人，其中副总及以上2人，二级副总监以上5人，三级经理25人，中高级管理人员年龄分布合理，45岁以下人员有24人，占总人数的73%，分布于各部分三级经理职位，其中男性12人，女性12人，各占50%，女性占中高层管理人员共计14人，占总人数的42.4%，男性19人，占总人数57.6%。 B、 高层管理人员中接受高等教育的人员有28人，占总人数的85%，中专及以下学历人员占 １５％，主要分布于生产管理中心，具备丰富的
16、本职岗位工作经验。 l 各类人员岗位分布比例发析 年度 研发岗位 技术管理岗位 管理岗位 工程维护岗位 销售岗位 直接生产岗位 生产支持岗位 后勤保障 合计 2003 35 71 70 65 38 201 77 68 625 比例 5.6% 11.4% 11.2% 10.4% 6.1% 32.2% 12.3% 10.9% 2004 38 79 71 64 34 172 103 68 629 比例 6.0% 12.6% 11.3% 10.2% 5.4% 27.3% 16.4% 10.8%
17、岗位分类定义： 研发岗位：指电力电子研究所从事产品设计开发人员。 技术管理岗位：指技术管理中心质量部、技术管理部、以及生产中心生产技术管理部、设备工程部等从事质量管理、产品认证、技术管理、工艺技术、设备维护等岗位的人员。 管理人员：指人事行政部、营销中心、财务部从事专业管理岗位的人员。 工程维护岗位：营销中心直接从事产品售后工作维护的人员。 销售岗位：营销中心直接从事一线销售的人员。 直接生产岗位：指金工车间、电源车源直接从事生产操作的岗位 生产支持岗位：指生产管理中心从事生产计划、物流管理、综合管理等工作岗位。 后勤保障：指人事行政部从事保卫、清洁、杂务岗位 各类岗位目标分
18、布比例不平衡，如研发岗位所占比例仅为5-6%，在未来新项目增多的情况，人员比重分布将不能满足研发工作需要。在未来2-3年内，各岗位人员比例将时逐步调整。（详见人力需求分析） 设计开发岗位： 设计人员分布 岗位 人数 比例 软件设计 8 22.22% 硬件设计 4 11.11% 电气设计 5 13.89% 交流电源设计 3 8.33% 结构设计 7 19.44%
19、 系统设计 5 13.89% 太阳能电源 2 5.56% 综合 2 5.56% 合计 36 100.00% 职称分布 高级职称 1 2.78% 中级职称 14 38.89% 初级职称 9 25.00% 其他 12 33.33% 注:高级职称为
20、已退休的反聘人员 设计人员职称分布 软件设计 硬件设计 电气设计 交流电源设计 结构设计 系统设计 太阳能电源 综合 比例 高工 1 2.78% 工程师 2 1 3 2 3 1 2 38.89% 助工 1 2 2 2 2 25.00% 其他 6 2 2 2 33.33% 合计 8 4 5 3 7 5 2 2 100.00%
21、 设计人员学历结构 硕士 1 本科 30 大专 4
22、 中专 1 分析 A、 从项目分布图中可以看出系统设计人员、交流电源设计、单片机（硬件设计）人员较为 贫乏；系统设计主要涉及指标的分配,综合的设计和电磁兼容的考虑，应是技术全面，组织、 分析能力强的人，但现缺乏；另交流电源（UPS）是公司新启动的项目，目前人员还不足以 满足设计研发需要；硬件设计方面，因人员流动造成的人员不足，尚需补员。 B、 人才贫乏,现有的高工为返聘人员,能作为项目带头和管理的相对较少,有必要发掘培养和引入 中高级的设计开发人才。 C、 设计目前处于平稳状况，但因太阳能电源
23、项目的启动，结构设计工作内容发生根本的改变， 目前公司结构设计人员虽能完成太阳能结构的简单设计，但对于客户的更高要求如机站建 筑设计等，无法做到，故在太阳能结构设计方面须补充在土建工程及钢结构设计人员 （或送外培训）。公司业务的扩展,需要在太阳能应用、系统、及电力操作电源方面的设计 开发人员。 D、 2003的以后，公司新启动项目增多，为加快研发进度，提高技术人员整体效率，技术 人员的引进重点以具备行业的经验的人员为主，另在公司服务2-3年的技术人员流失状况 严重，因人员经验结构失衡，公司自己培养新员工难度较大，故技术人才方面对应届毕业 的需求减少。从人工成本角度考虑，技术人员
24、无相应的储备，技术队伍无法形成良性梯队， 总体状况处于紧缺状态。 工程维护岗位： 职称分布 工程师 8 10% 助工 27 34% 其他 44 56% 79 100% 学历结构 本科 30 37.97% 大专 25 31.65% 中专 13 16.46% 中技 7 8.86% 其他 4
25、5.06% A、 图表可以看出我们工程维护人员的知识结构趋于合理，在学历及工作经验上都有一定优势。 B、 由于人员素质高,导致人力成本偏高；因外场维修多为更换模块和简单的排故，高素质的人员可以降低，可以加快人才的本地化进程，使未来客服人员以当地招聘为主，做为降低客户服务的运作成本的一个切入点。 C、 因此,我们努力加强工程售后服务人员的技能、新技术的培训，加强人员故障分析、排除故障的案例分析总结交流,提高他们的综合分析判断、排故能力。 销售岗位 文化层次 人数 比例 硕士 0 0.00%
26、 本科 26 54.17% 大专 17 35.42% 中专 4 8.33% 中技 1 2.08% 高中 0 0.00% 合计 48 100.00% 工作经验 一年以下 2 一到二年 9 三年五年 19 五年以上 18
27、 分析 A、87%以上的销售人员都为接受了高等教育。公司销售队伍文化素质较高，专科及以上人员占全体销售人员工75%以上，为公司销售提供了专业化平台 B、高级营销人员比例较大，中底层的营销人员偏少。说明中层销售人员断层，有必要尽快培养和扶持年轻的销售人员。 D、 营销人员的集体培训较少．有必要加强销售员工间的案例交流．加强法律法规和销售技巧， 客户管理团队建设等的培训。 E、 销售队伍年龄结构相对年青化，30岁以下销售人员在50%以上，40岁以下销售人员在95%以 上，从工作经验角度看，2002年以后，公司在销
28、售人员补充力度不大，2年以下工作经验的 销售人员相对不足，对未来销售力量的扩充有一定的限制， 技术管理岗位 人员学历结构 学历 人数 比例 硕士 2 2% 本科 28 29.79% 大专 18 19.15% 中专 26 27.66% 中技 10 10.64% 高中 2 2.13% 初中 8 8.51%
29、 合计 94 工作经验 1年以下 8 1-2年 23 2-5年 18 5年以上 45 年龄结构 29岁以下 40 30-39岁 25 40-45岁 7 45-54
30、岁 8 55岁以上 14 分析： A、 技术管理人员大专及以上学历的约占49%，中专及以下占51%，学历结构有待进行一步提高，高级技术管理人员、经验丰富的技术管理、项目管理人员相对缺乏。 B、 从年龄结构分析：55岁以上技术管理人员占总人数理15%，整体比例过大，未来一到两年内因退休而带来的人才流失将引起我们的注意。 生产管理中心—直接生产岗位 学历结构 学历 人数 比例 大专 6 3.49% 中专 37 21.51% 中技 49 28.49% 高中
31、43 25.00% 初中 36 20.93% 小学 1 0.0058 合计 172 1 工作经验 1年以下 13 1-2年 58 2-4年 42 4年以上 59 年龄结构 29岁以下 106
32、 30-39岁 15 40-45岁 15 50-54岁 23 55岁以上 13 A、生产管理中心截止2004年8月，共用人308人，其中直接生产人员172人，占生产管理中心总人数的56%，辅助生产、行政支持136人，其中：物资管理48人，占总人数的33%；技术支持人员42人，占总人数的13%。从总体人员分布角度，辅助生产及生产支持人员比例较大。直接生产人
33、员比例相对较小。 B、 年龄结构看：未来1-5年内有8-20%人员将要面临退休，该类人员大多分布于生产中心电源车间、金工车间关键技术岗位（如板修板测、修正、模块维修、系统调测、数控折弯等），技术性人才流失将会成为重点，在未来一到两年内，需加大内部技术人员的培养，为关键技术岗位储备新生力量。 C、 直接生产人员学历结构分析，高中及以下人员占56%，中技占28%，中专占21%，大专占3%，直接生产人员学历结构偏低。 2、人员流动分析 年度 研发岗位 技术管理 岗位 管理岗位 工程维护 岗位 销售岗位 直接生产岗位 生产支持岗位 后勤保障 合计 2003年
34、3 7 6 11 7 33 7 9 83 离职率 8.6% 9.9% 8.6% 16.9% 18.4% 16.4% 9.1% 13.2% 13.3% 2004上半年 7 11 2 4 3 40 3 8 78 离职率 18.4% 13.9% 2.8% 6.3% 8.8% 23.3% 2.9% 11.8% 12.4% 2003年员工离职率为：13.3%，2004年上半年员工离职率为：12.4%，具体分析如下： 2004年（1-6月）本科及以上人员主动离职17人，以技术中心电力电子研究所及生产管理中心生产技术部专业技
35、术人员为主，主要分布在单片机设计、电气设计、系统设计、结构设计、金工工艺、设备维修等岗位。1-6月合同工离职39人，其中主动辞职26人，占合同工离职总数的67%，本科及以上合同工主动离职17人，占合同工离职总人数的44%，占公司总人数的6．12%；离职方式及各部门人员流失结构如下： 合同工离职人员结构分布 部门 三级部 岗位 离职人数 辞职 辞退 退休 协商解除 其他(合同期满/不告而别/死亡) 技术管理中心 电力电子研究所 单片机设计 2 电气设计 1 交流设计 1
36、 系统集成 2 信息管理 1 小计 6 部门小计 生产管理中心 生产技术部 结构设计 3 金工工艺 2 终检 1 设备工程部 维备维修 2 电梯工 1 电源车间 系统调测/机架 4 电缆/模块维修 2 总计划部 计划 1
37、 小计 12 3 1 部门小计 16 人事行政部 行政管理部 总监助理 1 保安 3 1 小计 3 1 1 部门小计 5 营销 中心 销售部 销售工程师 3 客服 客户服务 1 2 小计 1 5 部门小计 6 公司小计 23 1 3 1 6 合计 34 从主要离职人员受教育情况来看：专科以上人员离职占离职人员的：64
38、其中硕士研究生占离职人数的6%，本科生占离职人数的52%，专科占离职人数的6%。其余占36%， 离职人员岗位及学历结构分布 部门 三级部 岗位 离职人数 研究生 本科 专科 中专 高中及以下 技术管理中心 电力电子研究所 单片机设计 2 电气设计 1 交流设计 1 系统集成 1 信息管理 1 部门小计 2 4 生产管理中心 生产技术部 结构设计 3
39、 金工工艺 2 终检 1 设备工程部 维备维修 2 电梯工 1 电源车间 系统调测/机架 1 3 电缆/模块维修 1 1 总计划部 计划 1 部门小计 8 2 5 1 人事行政部 行政管理部 总监助理 1 保安 4 部门小计 1 4 营销 中心 销售部 销售工程师
40、 2 1 客服 客户服务 2 1 部门小计 4 2 公司小计 2 18 2 7 5 合计 34 离职人员年龄分析 从年龄结构分析：主动辞职人员95%以上年龄分布在30岁以下，在公司服务年限均在2-6年不等，这批人员在经验及技术方面已进入公司技术、管理、销售骨干力量，流失而造成的间接成本、替换成本较高。 年龄 人数 30以下 31 30-40岁 2 40
41、以上 1 离职原因分析： 从离职面谈及员工离职后流向分析：95%以上员工离职直接原因在于薪资水平低下，据数据记载：在公司服务年限3-4年的技术人员平均工资标准约为：3400元，服务年限1-2年技术人员平均工资标准约为：3000元，根不完全统计：员工离职后到新岗位工资收入均比目前高出1500-3000不等，部分技术人员工资所得可以高出珠江公司实际收入的1到1.5倍。 公司目前员工实际到帐工资分析： 个人到帐收入= 固定工资（50%） + 浮动工资（50%） – 社保 – 住房公积金 – 餐费- 房租- 个税； 年收入=月应发工资*12.5
42、 员工个人需缴纳的社保、住房公积金以及需从个人帐户中扣除的餐费、房租、个税等费用占员工工资标准的25%左右不等;因技术激励机制所规定工资的50%是与销售额挂钩，使研发人员及技术人员浮动工资平均每月下浮0-20%（工资标准的0-10%），暂无上浮，研发人员及技术人员每月实际到帐收入大约为其工资标准的60-70%。多数员工离职原因是：因个人到帐收入较低。另公司工资制度因历史原因不能明朗化，员工对个人所得存在较多疑虑；加之绩效考核体系不健全，对员工业绩评价系统无制度支持及约束，部门内工资浮动缺乏依据，对员工没有说明力，员工对个人所得无明确概念，故对于技术人员的激励起不到实质性激励作用，而部门内工资浮
43、动严重挫伤研发人员工作积极性及工作热情。 3、人力资源需求分析 2002年度，公司完成销售额1.95个亿，年平均用人625人，人均产值为：31.24万元/人。 2003年度，公司完成销售额2.01个亿，年平均用人629人，人均产值为：31.9618万元/人，比2002年增长了1.023%。见图： 销售额及效率 年度 人数 营业额/目标 人均产值 与上年增长率 2002 625 195260000 312416 2003 629 201040000 319618.442 1.0230540 2008年公司营业目标为：5个亿
44、根据发展计划，营业额将比2003年营业额增长近1.5倍，营业额达5.02亿，人均产值比2003年增长0.5倍，人均产值达到46.80万元，为达到目标，营业额计划以每年20-26%的比例逐年增长，人均产值以5-10%的比例逐年增长，预计到2008年，公司总人数将达到1072人，总人数比2003年增长0.6倍，具体见下表。 年度 营业额 增长计划 人均产值 增长计划 预计人数 增长率 2003年 201040000 10% 319618.4 5% 629 2004年 221144000 20% 335599.4 5% 659 5% 2005年 26
45、5372800 20% 352379.3 5% 753 14% 2006年 318447360 25% 369998.3 10% 861 31% 2007年 398059200 26% 406998.1 15% 978 48% 2008年 501554592 28% 468047.8 10% 1072 63% 根据以上预算，根据公司经营目标及业务发展趋势，使公司岗位分布结构趋于合理，以及时适应公司发展要求，岗位比例将做调整，未来人力结构分布将以研发岗位、销售岗位、工程维护岗位为重点，逐步加大研发、销售、工程维护岗位在总人数中的比例，增强
46、公司新技术新产品的研发能力，提高市场占有率及加大工程维护力度；2008年研发岗位比例将上升到总人数的15%，销售岗位将上升总人数的10%，工程维护岗位上升到13%，相应，随着管理工作的规范、作业流程的建立及生产技术、工艺流程的改造，生产支待岗位、管理岗位将逐步压缩比例，后勤保障岗位未来将根据实际进行对外承包，具体如下： 年度 研发岗位 技术管理岗位 管理岗位 工程维护岗位 销售岗位 直接生产岗位 生产支持岗位 后勤保障 合计 当前比例 6.0% 12.6% 11.3% 10.2% 5.4% 27.3% 16.4% 10.8% 100.0% 20
47、03年 38 79 71 64 34 172 103 68 629 比例1 7% 12% 11% 11% 7% 28% 16% 8% 100.0% 2004年 46 79 72 72 46 185 105 53 659 比例2 10% 12% 10% 11% 9% 28% 15% 5% 100% 2005年 75 90 75 83 68 211 113 38 753 比例3 12% 12% 10% 12% 10% 29% 13% 2% 100% 2006年
48、103 103 86 103 86 250 112 17 861 比例4 13% 12% 10% 13% 10% 30% 12% 0% 100% 2007年 127 117 98 127 98 293 117 0 978 比例5 15% 11% 10% 13% 10% 32% 9% 0% 100% 2008年 161 118 107 139 107 343 96 0 1072 4、产能分析 （1）、投入（工人数量）产出效率表一 （2）、投入（人工工资额）产出
49、效率表二 年份 直接人工(万元) 中心工资总额(万元) 产出(万A) 机架(个) 直接人工效率 元/A 元/架(系统) 2002年 320 459 53 2480 6.04 1290 2003年 302 419 105 6052 2.88 499 相同产出投入比 03年/02年 48% 39% 由于2001年生产管理中心可获取的员工工资额不包括社会保险、医疗保险、住房公积金、个人所得税、餐费等项目，故无法与2002年、2003年进行对比 （3）、2004年上半年合同需求量比2003年同期有所增长： 年份 系统（A） 机架（个） 配
50、电屏（个） 配电箱（个） 需求 产出 需求 产出 需求 产出 需求 产出 2003年 388614 317994 2081 1735 297 250 339 246 2004年 555899 478179 2038 1883 514 504 448 448 5、人力资源内部管理状况分析 人力资源管理尚未形成体系，不能发挥整体效应，缺乏对公司经营战略的支持。 （1）、缺乏整体的战略和规划。 （2）、分层管理标准不统一，福利待遇明显不一致，股东各方在人力资源管理上矛盾突出。 （3）、经理层缺乏管理训练，对人力资源管理缺乏认识。
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