某公司人力资源战略分析.docx

某公司人力资源战略
一、公司人力资源现状分析
公司人力资源环境SWOT分析
项目
内部环境
外部环境
S（强势）
Ø 员工对公司的忠诚度相对较高；
Ø 员工对公司的长期发展寄予厚望；
Ø 公司的事业部管理模式和可能的快速发展提供了个人职业发展机会。
Ø 相对年轻化的员工队伍
Ø 在绵阳地区范围内员工流动比率相对偏低，异地流动的机会成本较高；
Ø 绵阳是一个适合居住的城市。
Ø 长虹职工在绵阳有一定的成就感支撑

W（弱势）
Ø 经营战略及对应的管理模式有待进一步明确
Ø 职业管理队伍素质有待提高
Ø 专业队伍未形成梯队
Ø 专业岗位缺少一批专家
Ø 成熟技术人员流失比率大
Ø 复杂的人际关系网
Ø 公司整体薪酬水平偏低,已失去市场竞争力
Ø 向心力和凝聚力有所减低
Ø 人事管理有待进一步制度化
Ø 存在得过且过的现象
Ø 绵阳地域环境的人才吸引力较弱
Ø 绵阳地域环境使得淘汰绩差人员的压力大
Ø 人才市场行情看涨，求职人员期望值大幅提高
Ø 竞争对手常以高额待遇和福利吸引公司成熟技术人员

O（机会）
Ø 公司组织机构调整导致员工的人事观念正发生变化
Ø 人才的价值逐步在公司范围内得到认可
Ø 多家国有上市公司的股权，期权方案都在出台并逐步实施
Ø 竞争对手经营压力加大，员工队伍不稳定。
T（威胁）
Ø 骨干员工的稳定性及工作积极性有待提高
Ø 干部选拔的主观性、偶然性和标准的缺乏，有碍于整体工作气氛
Ø 通讯行业以高薪酬、高福利大量挖人
Ø 加入WTO后，国外企业各种管理、技术人才大量需求

二、可行的战略组合分析

项目
O（机会）
T（威胁）
S（强势）
Ø 确保对公司有较高认同感的骨干员工，能在长虹实现自己的长远发展（知识更新的培训）
Ø 推行股权、期权计划
Ø 公司人才库建设
Ø 加强对外招聘力度，吸引外部人才来激活公司的人力资源。
Ø 组建公司干部选拔、任命委员会，或引入潜力评估系统来确保干部、选拔、任命的科学性和公平性

W（弱势）
Ø 建立明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系，来引导年轻员工在长虹持续发展。
Ø 进一步拉开专业队伍各层次人员的薪酬待遇，对专业岗位专家的待遇及相应的职责、权力和关键业绩指标应明确化
Ø 在保持产品成本优势的基础上，依据人才市场价格，调整各岗位薪资水平
Ø 建立明确的岗位任职资格制度，来保证岗位竞争的公平性
Ø 建立公开面对面的考评制、末尾淘汰制度，首位晋级制度，并给出定量的比率，来应对得过且过现象
Ø 在竞争对手处招人
Ø 促进公司内部人才流动

三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标：
公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为：
Ø 战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、18名海外营销专家。
Ø 战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。
Ø 战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。
Ø 战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。
Ø 战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。
Ø 组建一只专业人力资源管理团队
四、面向人力资源战略的人力资源管理体系
1、 理念改变：
Ø 人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉妒、憎恨、自私……这样，人性的善恶便取决于发展哪一种倾向。
Ø 人的成本观和资源观：传统管理观念认为，人力是一种成本，基于这种思想的人事管理必然想千方百计地降低成本，或提高单位成本的工作效率；而以人为本的思想是人力资源管理的最高境界，它强调把人视为企业中最宝贵的、可以增值的资产，这样，企业就会想尽办法地使资产保值、增值，舍得进行投入。
我们认为，长虹人力资源战略的转变，首先要树立人性本中和人力资本或人力资源的观念。
2、 人力资源管理组织结构及队伍建设
人是一种资源，本身具有可塑性和可开发性，因此如何围绕人力资源本身来构建相应的服务支持机构和队伍来推进公司人力资源战略的实施，是我们要回答的第一个问题。
我们的建议是全面推行人力资源管理委员会制，充分体现人力资源管理的民主与集中性、集权与分权性。具体的方案为：在集团层面设立一级人力资源管理委员会，负责制订公司的人力资源政策和目标，负责高级管理人员的考评和任免，两公司的人力资源部作为人力资源管理委员会的秘书机构和执行机构，负责公司人力资源政策的推行；在各战略事业单位如营销系统、彩电系统、空调系统、电池系统、器件系统、物资系统等成立二级人力资源管理委员会，负责所辖系统的人力资源政策和目标，负责部门级管理人员的考评和任免。在各二级人力资源管理委员会下设相应的人力资源管理处，负责推行相应的人力资源政策。同时加大人力资源管理队伍建设。
3、 人力资源管理体系
公司人力资源准则包括：
Ø 基本目的：人力资源管理的基本目的是建立一支团结、稳定、充满活力的人力资源队伍，培养和储备一支极富进取心和创新性、能力卓越的经营管理人才梯队，形成核心人才群体，为公司的快速成长和高效运作提供强有力的保障。
Ø 基本准则：机会公平、评价公正、考核及政策公开是人力资源管理的基本准则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争，并为员工的发展提供公平的机会与条件。我们要求每个员工都有明确的挑战性目标与任务。在此基础上所表现出的能力和潜力是评价公正的依据。人事考核及人力资源政策的公开是确保公司人力资源管理公正、公平的必要条件。
Ø 人力资源管理体制：按照双向选择，优胜劣汰的原则，实行能上能下、能进能出的管理体制。我们不搞终身雇佣制，不搞领导干部的终身任职制。人力资源的激活需要一定比例的淘汰率支撑。
Ø 内部劳动力市场：人适合于岗位，岗位有合适的人，是我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制的根本目的。当个人目标与组织目标存在差距时，集体为先是我们的原则。
Ø 人力资源管理责任者：人力资源管理首先是人力资源管理部门的工作，同时也是全体管理者的职责。各部门管理者有责任与员工进行沟通，对其工作进行记录、指导、激励与评价，从而促进下属的成长。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐是各级管理人员业绩的重要组成部分。 基于上述人力资源理念、战略及目标和准则，建议公司的人力资源管理体系为网结式管理体系。
说明：
纵向：以人力资源管理的各项功能为主，此为功能管理程序；
横向：以人力资源管理的各重点客户为主，此为客户管理程序；
纵向和横向交织成网，互相支持和补充