永辉超市人力资源部经理素质测评(6页).doc

永辉超市人力资源部经理
人员素质测评方案
一、公司背景
石家庄“永辉城市生活广场”盛大开业，标志着永辉超市在拓展河北市场，完成“京津冀”地区战略布局上又跨出了重要的一步。永辉超市为20000名员工提供创业和事业发展的机会，并促进了所在商圈的商业繁荣，为所在城市和社区居民的生活水平的提高做出贡献。
二、评测目的
公司目前处在非常好的发展阶段对人才的需求日益增加。随着超市零售事业的发展，人力资源部的工作量加大，鉴于人力资源部在公司整体运行中起着举足轻重的作用。公司需要通过科学、公正的人员测评选拔找出合适的人力资源部经理。
三、人力资源部经理工作说明书
职务名称：人力资源部经理
直接上级: 公司总经理
直接下级：人事助理、培训部经理
本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才， 做好公司员工的培训工作。
工作责任：
（一）、业务职责
1、根据公司实况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施
2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。
3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果
审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行
4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。
5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决
6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。
7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行
8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。
9、加强与公司外同行之间的联系
10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。
（二）、管理职责
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构
（2）、确定下级部门的组织结构
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部
2、招聘及任免
A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。
B、面试
（1）、进行直接下级岗位的初试
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定
（3）、组织参与面试的人员
C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认
（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认
（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认
（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通
6、激励
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认
（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法
7、经费审核与控制

（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性
（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报
8、工作报告
（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告
9、表现领导能力
（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作
（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率
（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景
四、 人力资源部经理胜任素质模型
人力资源管理者是从事人力资源管理与开发工作的专业人员，他们对企业人力资源的吸纳、保留、激励和开发起着决定性的作用。人力资源部经理的素质是一个综合的统一的素质集合，招聘过程中一定要全面综合考虑，制定一整套测评方案。测评内容侧重从个人素质、管理素质、人际关系能力、品的素质方面进行。
评测维度
权重
胜任素质要素
等级评分
7~10 好
4~6 中
0~3 无
个人素质
30%
专业知识 10%

心理素质 10%

专业技能 10%

组织管理能力
40%
团队建设和协作能力 10 %

果断决策能力 10%

组织计划能力 10%

领导指挥能力 10%

人际关系能力
20%
人际关系营造能力 10%

说服沟通能力 10%

品的素质
10%
职业道德 10%

五、实施方案
在此次的测评方案中，针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型，我们科学合理地安排测评，主要对应聘者进行人格和能力测验。本次人员素质评测采用笔试测试，以及无领导小组讨论。
流程：1、成立评测小组
公司总经理、高层领导、评测专家、人力资源顾问、人事专员
2、准备好所需的场里材料
测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等。
3、时间安排
笔试9：00—10：00 小组讨论 14：00—16：00
评测过程：
1、组织参与者参加笔试，笔试分为两部分，分别为专业知识测试和心理测试。
专业知识测试
目的：通过此试卷，全面了解被测者的管理能力素质。 方法：人力资源管理知识测试试卷
心理测试
目的：根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应结果由被测试者自己或他人记录，然后通过一定的方法进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析。
方法：霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、卡特尔16PF测评量表和艾森克人格问卷
2、据测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从候选人中淘汰一办进入第二轮，再组织剩下的候选人开展无领导小组讨论、最终决定胜出者。
3、无领导小组讨论
目的：通过此项测试研究被测者的品德素质，包括社会道德和职业道德。
方法：（1）、由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
（2）、不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。
无领导小组讨论的评价标准：
受测者参与有效发言次数的多少；受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。 受测者能否倾听他人意见，并互相尊重。
4、评测结果分析
将被测人员领导管理能力测试、心理测试得分汇总表与无领导小组讨论评分表的分数进行汇总，对被测者进行名次排序。由测评专家对测评结果进行分析。
六、 测评信息的反馈
分析评测结果
笔试测试结果表
姓名
专业知识成绩
心理测验成绩
总分
霍兰德
16PF
艾森克

无领导小组评分表
姓名
评测指标
分析能力
组织协调能力
决策能力
影响能力
团队合作能力
表达能力
应变能力
总分
1

2

3

测评工作结束后，测评小组根据企业的发展战略、对目标职位的要求和期望，对测评结果进行整理，系统、深入的分析做出最终的招聘决策。
将录取通知发放给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理工作奠定基础。