重要基于战略的薪酬设计体系.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2,1,、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与,竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。,2,、,资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力,资本的对等关系,，,企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有,剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献,大小？,3,、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在,动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核,心竞争力的源泉。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,4,、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。,5,、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？,6,、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？,7,、如何依据价值创造的,2,:,8,规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？,8,、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,某公司研发类员工薪酬水平分析,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,80000,初级研发工程师,研发工程师,高级研发工程师,年度基本现金收入,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,初级研发工程师,研发工程师,高级研发工程师,年度总现金收入,工资收入部分比较,年度总收入部分比较,XX,公司标准工资,(,中位值,),对照图,(P50),0,5000,10000,15000,20000,25000,30000,35000,40000,45000,50000,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,现值,市值,结构化薪酬体系模型,薪酬理念与政策,任职资格标准,职位说明书,职位（职种）,价值评估,内部公平性分析,市场定价,外部竞争力分析,薪酬调整,与支付,薪酬结构,薪酬体系管理与优化,5,4,1,2,3,6,企业,战略,企业,核心,价值观,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,四种典型的公司类型,流程型：,客户,强调以客户为导向的部门间合作。,功能型,：,严密的自上而下的行政管理体系。,时效型,：,强调以机会为导向的项目合作。,小组,机会,强调以合伙方式共同为公司总目标服务。,网络型：,薪酬评定的四大要素,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果,我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,报酬的不同形式及其目的,薪酬,等级,职位价值,任职资格,股 金,员工对公司可持续发展的贡献,员工当前职位,的实际贡献,职位对公司成长的贡献度,公司的扩张与持续发展,工 资,职位对公司成长的贡献度,奖 金,组织的成长,公司当前效益的增长,员工当前职位上的直接成就,职位对公司的基本价值福 利,员工保留,国家政策及社会生活水平,职位对公司的基本价值,分配形式,目的,评价要素,各种报酬的分布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,人力资源管理的核心任务,通过构建智力资本的优势,来创造企业的核心竞争力,人力资本增值,财务资本增值,人力资本增值大于财务资本增值,薪酬模型,战略观念,方 法,战略目标,内部结构,内部公平性,工作分析 工作描述 工作评估,薪酬结构,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,激励计划,员工贡献,基于资历 基于绩效 基于能力,系统运行,制度管理,计划 预算 管理 沟通,有效性,绩,效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,重点进行四个方面的工作,资料来源,:,本公司数据库,分析公司经营模式与,组织架构,了解公司主要业务流程,1,、组织形式与流程分析,确定职位描述的内容,确定职位描述的原则与方法,编写职位说明书,3,、描述职位,分析职位的相关作用要素,分析公司关键岗位的工作职责和要求,2,、分析职位,分析,职位说明书的合理性,分析总结公司组织与岗位的合理性,提出改进建议,4,、合理性分析,职位说明书编写,重点进行四个方面的工作,资料来源,:,本公司数据库,职位评估,了解公司的战略方向和核心竞争能力,明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则,1,、明确公司价值导向,3,、确定职位评估方法,2,、确定职位评估原则,4,、评估职位等级,运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价,确定每个职位的等级和内部价值排序,明确职位评估工作应遵守的基本原则,保证职位评估的客观性和准确性,确定最有效的职位评估方法,确定相应的评估程序和组织,职位评估方法（一）,在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间,/,资源。,主要的评估方法,：,市场定位法 因素评分法 配对比较法,职位评估,具体工作,侧重于外部 侧重于内部,确定职位评估方法,职位评估,具体工作,职位评估方法（二）,投入,应负,责任,知识,能力,产出,过程,解决,问题,确定职位评估方法,该方法为应用最广、准确度较高的一种评,估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要,生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得,出相应的职位等级。,知识能力,：指胜任工作所必备的知识、,技能、经验的总和。,解决问题：,指该职位需要面临的分析、理,解、判断问题的能力，甚至于提,出创新性解决方法。,应付责任,：指该职位的行动后果对公司,将会产生的影响程度。,三要素评估法：,职位评估要素,知 识,技术知识,管理范围,人际关系技巧,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,采取行动自由,影响范围,影响性质,内部公平性,S0,（平均市场工资线）,0,工资等级,工资,S,H,S,L,25%,25%,图,5,2,工资政策线的范围,带宽（,Max-Min,）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度,中点（,Mid,）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资,内部公平性与外部竟争性的结合,12,13,14,15,16,政策线,取位等级,工资,市场工资线,Mix,Mid,Min,7,工资政策线,3,6,5,4,3,2,1,7,6,5,4,3,2,1,8,9,工资政策线,2,工资政策线,1,图,5,3,三条工资政策线结构,工资政策线,图,5,5,曲线的工资结构政策线,Y=ab,x,工资等级,X,工资,Y,7,6,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,薪酬层级结构的几种模式,1.,2.,3.,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础,任职资格系统,关键业绩指标,(KPI),战略性人力资源规划,以市场、业绩和能力为导向,的薪酬管理战略,培训开发和职业生涯规划,基于能力的评估和发展,基于任职能力的新酬结构设计,高层管理者,职能部门管理,高级管理,开发,项目,伙伴,资深技术专家,高级专家,咨询者,职员,有经验者,初做者,工程师、程序员、科技人员,管 理 阶 梯,技 术 阶 梯,资格等级的薪酬体系,企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的,新员工培训,一级资格评价,一级行为评价,二级资格评价,改进与培训,一级职员,上岗,工资定级,留岗,工资下调,待岗中心,二级职员,调岗,留岗,工资上调,二级行为评价,改进与培训,留岗,工资下调,三级资格评价,三级职员,调岗,留岗,工资上调,任职能力管理系统,薪酬评价要素的权重：,市场,绩效,责任,行为,工资结构,为绩效,工资段（,14,级）,4000,2000,绩效评价,三位一体,的人力资源管理体系,任职资格的提升,绩效提升,工资结构,