供应链管理.pptx

1 1供应链合作伙伴关系管理供应链合作伙伴关系管理供应链战略合作关系供应链战略合作关系供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法 2 2供应链管理的实质就是合作图1 供应链示意图3 3供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系一一.供应链合作关系供应链合作关系供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP）可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。对供应链合作关系的管理主要包括供应商关系管理（Supplier-Relationship Management）客户关系管理（Customer-Relationship Management)4 4供应商关系管理与客户关系管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理5 5供应商关系管理供应商关系管理（Supplier-Relationship Management）6 6（一）供应商关系管理基本概念（一）供应商关系管理基本概念 它是一种用于改善企业与供应商关系的它是一种用于改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。管理理念和软件系统。（二）供应商关系管理思想的变迁（二）供应商关系管理思想的变迁 从成本最小到多重考虑因素从成本最小到多重考虑因素（三）供应商关系管理的重要性（三）供应商关系管理的重要性 7 7供应商伙伴关系的类型供应商伙伴关系的类型供应商关系类型供应商关系类型 (供应商总体的百分比供应商总体的百分比)供应商合作的可能性供应商合作的可能性价值创价值创造的合造的合作关系作关系低低高高低低高高对供应商对供应商依赖程度依赖程度交易性的交易性的协作性的协作性的临时性的临时性的战略性的战略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%8 8总总成本成本经营经营成本成本间接人工间接人工和直接人和直接人工工外购原外购原材料和材料和服务服务降低成本的方法降低成本的方法n竞标竞标n更换供应商的威胁更换供应商的威胁n多轮价格谈判多轮价格谈判n延长付款期延长付款期60%-80%总总成本成本在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化成本最小？9 9尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系影响与供应商的关系供应商的成本供应商的成本失去供失去供应商的应商的支持支持只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标1010Tennant1111 公司背景：公司背景：Tennant Tennant 公司是一家公司是一家生产地板清洁机的公司。生产地板清洁机的公司。问题：问题：吸尘器和洗涤器严重漏油吸尘器和洗涤器严重漏油问题。质量检查发现每问题。质量检查发现每7575个液压个液压有一个出现漏油，进行返工。有一个出现漏油，进行返工。19791979年，公司在返工生产上花费年，公司在返工生产上花费了大约了大约3300033000个工时，也就是增加个工时，也就是增加了了200200万美元的成本（年收入的万美元的成本（年收入的2 2）。）。1212问题根源：问题根源：提供液压软管和配套部件的供应商有提供液压软管和配套部件的供应商有1616家之多。鉴于价格和供货因素，家之多。鉴于价格和供货因素，TennantTennant经常更换供应商，造成了由于经常更换供应商，造成了由于产品的各个部件之间的配合不紧密而产产品的各个部件之间的配合不紧密而产生的漏油问题。生的漏油问题。1313解决方案：解决方案：1 1。建立了一支囊括了各种专业人才的。建立了一支囊括了各种专业人才的液体连接器的综合采购团体。液体连接器的综合采购团体。2 2。采购团体最终选择了。采购团体最终选择了Parker Parker HannifinHannifin公司作为公司作为TennantTennant公司的唯一公司的唯一液压软管和配件的供应商。液压软管和配件的供应商。1414改革成效：改革成效：1 1。19801980年年 TennantTennant公司的产品检验标公司的产品检验标准是以每准是以每100100个接头作为漏油率的统计个接头作为漏油率的统计单位。单位。2 2。19851985年年 TennantTennant公司改用以每公司改用以每10001000个接头作为漏油率的统计单位。个接头作为漏油率的统计单位。3 3。19921992年年 TennantTennant公司不再进行接头公司不再进行接头漏油率统计。漏油率统计。1515深刻教训：深刻教训：1 1。产品质量很大程度商受到采购政策。产品质量很大程度商受到采购政策和与供应商持久关系的影响。和与供应商持久关系的影响。2 2。TennantTennant公司邀请公司邀请Parker HannifinParker Hannifin公司参与新型机器的开发。公司参与新型机器的开发。3 3。TennantTennant公司采购主管唐公司采购主管唐卡尔顿说：卡尔顿说：“我们现在意识到应该将供应商看做是我们现在意识到应该将供应商看做是能够提供工程和设计支持的合作伙伴，能够提供工程和设计支持的合作伙伴，而不仅仅是零部件的制造商。而不仅仅是零部件的制造商。”1616与供应商关系和谐的好处与供应商关系和谐的好处稳定数量折扣、较低的价格稳定数量折扣、较低的价格降低合同制定和监管的成本降低合同制定和监管的成本更好的产品设计和更快的反应速度更好的产品设计和更快的反应速度提高面向工艺的管理和产品质量提高面向工艺的管理和产品质量缩短交货提前期和可靠性的提高缩短交货提前期和可靠性的提高降低库存水平、供应商融资降低库存水平、供应商融资数据信息的获取和管理控制数据信息的获取和管理控制1717Tennant Tennant 公司和公司和Parker HannifinParker Hannifin公司的采购关系发公司的采购关系发展可能的方向展可能的方向买卖双方对各自的作业流程和活动进行一体化式买卖双方对各自的作业流程和活动进行一体化式的整合。的整合。1 1。买方可以通过允许卖方进入自己的销售和订。买方可以通过允许卖方进入自己的销售和订单系统的方式，向卖方提前发出预售产品和预期单系统的方式，向卖方提前发出预售产品和预期采购计划的通知。采购计划的通知。2 2。建立电子数据交换有效缩短订货时间、减少。建立电子数据交换有效缩短订货时间、减少错误。错误。3 3。减少双方都有的冗余运作行为。例如取消传。减少双方都有的冗余运作行为。例如取消传统式的由买方对交付的产品进行清点、检查这样统式的由买方对交付的产品进行清点、检查这样的活动。的活动。1818供应商作为伙伴和作为对手的对比供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量供应商数量 一个或几个一个或几个 许多，使它们互相争斗许多，使它们互相争斗关系维持时间关系维持时间 长期长期 短暂短暂低价格低价格 适度重要适度重要 主要考虑因素主要考虑因素可靠性可靠性 高高 可能不高可能不高公开程度公开程度 高高 低低质量质量 确保供应源，供应商认证确保供应源，供应商认证 买方观点买方观点业务量业务量 大大 也许小，供应商多也许小，供应商多位置位置 由于生产周期与服务而靠近由于生产周期与服务而靠近 非常分散非常分散柔性柔性 比较高比较高 比较低比较低1919优点优点:节省协调管理的时间和成本，有助于发展伙伴关系节省协调管理的时间和成本，有助于发展伙伴关系 在产品开发、质量控制、库存等信息共享等方面合作在产品开发、质量控制、库存等信息共享等方面合作 供应商早期参与对供应链价值改进的贡献较大供应商早期参与对供应链价值改进的贡献较大缺点缺点:供应风险增大供应风险增大 企业更换供应商的时间和成本较多企业更换供应商的时间和成本较多 供供应应商商有有可可能能形形成成垄垄断断，失失去去竞竞争争、应应变变、革革新新的的动动力，以致不能更好的服务于顾客的需求力，以致不能更好的服务于顾客的需求单一供应商单一供应商2020l包包括括丰丰田田公公司司在在内内的的很很多多日日本本企企业业选选择择了了单单一一供供应商合作模式应商合作模式“我我们们把把所所有有的的鸡鸡蛋蛋都都放放在在一一个个篮篮子子里里,并并且且会会非非常小心照看着这个篮子常小心照看着这个篮子.”l 与与供供应应商商保保持持密密切切的的关关系系(设设置置供供应应关关系系管管理理经经理理)单一供应商成功的例子单一供应商成功的例子:2121l 分摊供应环节中断的风险分摊供应环节中断的风险l 激励供应商始终保持旺盛的竞争力激励供应商始终保持旺盛的竞争力:成本、交货期、服务成本、交货期、服务l 促使供应商不断创新促使供应商不断创新优点优点:l 降低了供应商的忠诚度降低了供应商的忠诚度 l 过度价格竞争容易导致供应链风险过度价格竞争容易导致供应链风险l 区域性的突发状况会影响整个地区的供应商区域性的突发状况会影响整个地区的供应商.l 其他供应商不一定有足够的产能其他供应商不一定有足够的产能.l 市市场场的的全全球球性性,一一个个供供应应商商的的突突发发事事件件会会给给整整个个行行业业的的客客户带来采购上的问题户带来采购上的问题.问题问题:多个供应商多个供应商2222合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期 图9 选择合作伙伴的标准统计图2323单一供应商还是多供应商单一供应商还是多供应商?紧密 疏远 供应商合作程度单一 众多 供应商数量$2424客户关系管理客户关系管理（Customer-Relationship Management）2525客户关系管理（一）（一）CRM的核心管理思想的核心管理思想1.客户是企业发展最重要的资源之一客户是企业发展最重要的资源之一2.对企业与客户发生的各种关系进行对企业与客户发生的各种关系进行全面管理全面管理3.进一步延伸企业供应链管理进一步延伸企业供应链管理2626（二）（二）CRM流程及其四大功能流程及其四大功能 1.客户信息管理客户信息管理2.市场营销管理市场营销管理3.销售管理销售管理4.服务管理与客户关怀服务管理与客户关怀2727（三）（三）CRM应用的四大要点应用的四大要点1.转变管理思想，建立新的管理理念转变管理思想，建立新的管理理念2.CRM应用成功的关键在于营销体系重应用成功的关键在于营销体系重组组3.CRM应用的基础是企业内部应用的基础是企业内部ERP系统系统4.CRM应用宜采用应用宜采用ASP模式模式2828好的顾客关系例子好的顾客关系例子生产商需要一种新型的前保险杠，设计工程师正在对保险杠的托架进行装配设计。配件供应商的公司向设计工程师提出问题，问托架的安装位是否可以移动1/2英寸。通过托架位置后移，供应商可以利用现有的工具和冲模生产新部件，避免对新工具投入大量资金。这一更改大约降低了原来所需成本的2530。2929与客户关系和谐的好处与客户关系和谐的好处保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解对用户需求更好的了解/理解，理解，提高对用户需求柔性的满足水平提高对用户需求柔性的满足水平提高对买主交货期改变的反应速度提高对买主交货期改变的反应速度加快资金周转加快资金周转更好的信息共享更好的信息共享降低运营成本（产能、物流、库存）降低运营成本（产能、物流、库存）获得更高的利润（比非战略合作关系的获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）供应商）3030 合作对供应链进步的贡献率：合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：合作节约运输成本：3-5%3131供应链企业合作中可能的问题 合同问题合同问题 知识产权问题知识产权问题 利益协调问题利益协调问题 在不同国家法域的协调问题在不同国家法域的协调问题3232合作伙伴的选择合作伙伴的选择选择考虑因素选择考虑因素选择的方法选择的方法3333合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力优势能力1.设计能力设计能力2.创新能力创新能力3.生产能力生产能力4.营销能力营销能力5.服务能力服务能力6.研究开发能力研究开发能力信任度信任度1.合同履约合同履约2.用户信誉度用户信誉度3.信用度信用度4.价值观差异价值观差异5.上下游伙伴满意度上下游伙伴满意度3434投入强度投入强度1.技术设备投入强度技术设备投入强度2.资金投入强度资金投入强度3.知识资源投入强度知识资源投入强度4.人力资源投入强度人力资源投入强度5.参与合作动机参与合作动机协作能力协作能力1.支持环境有效性支持环境有效性2.资源动态调配和作业流程的重组能力资源动态调配和作业流程的重组能力3.适应网上合作的管理协调机制适应网上合作的管理协调机制3535五、合作伙伴选择方法概述五、合作伙伴选择方法概述直观判断法直观判断法招标法招标法协商选择法协商选择法采购成本比较法采购成本比较法ABC成本法成本法层次分析法层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法合作伙伴选择的神经网络算法 灰色系统算法灰色系统算法3636合作伙伴综合评价、选择的步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈图11 合作伙伴评价、选择步骤图选择工具技术3737供应链关系管理的总结供应链关系管理的总结改善相互之间的交流和信息共享改善相互之间的交流和信息共享实现共同的期望和目标、降低投机思想实现共同的期望和目标、降低投机思想和投机几率、增强矛盾冲突解决能力和投机几率、增强矛盾冲突解决能力共担风险、减少外在因素的影响及其造共担风险、减少外在因素的影响及其造成的风险和共享利益成的风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成间的工艺集成、技术和物理集成订单、生产、运输上实现规模效益以降订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、提高资产利用率低成本、提高资产利用率减少合同管理成本减少合同管理成本