人力资源管理师二级考试速记口诀.doc

1 / 13第一章人力资源规划（上） 组织结构从战略， 促进协调与提高，第一节：企业组织结构设计与变革 变革程序三步走， 组织个人共发展。 P481、诊断实施和评价，组织理论有大小， 变革征兆善于抓，古典行政刚性强， 变革方式要计划， 4、近代行为强调人， 时有改良慎爆破， 规划环境内外部，现代权变重内外， 变革阻力在员工， 外有经济和人口，组织设计静动态， 调查培训善用人， 还有科技与文化，静动结合静为主。 P1-2 评价工作重修改。 P23-28内有特征与战略，还有文化与管理。 P48-502、 8、组织设计五原则， 结构整合最常用， 5、任务目标为基本， 计划变革整分合， 规划原则有四个，专业分工和协作， 内部冲突先考虑， 满足需求是核心，幅度层次成反比， 整合过程有四步， 适应环境与战略，稳定弹性适应性， 先拟目标再规划， 适度流动利稳定。 P50集权分权相结合。 P2-3 互动之后要控制。 P28-319、6、3、 9、规划程序分五步，组织结构模式多， 岗位设计三原则， 调查信息定期限，传统直线为基础， 任务目标要明确， 定量预测是关键，职能事业是趋势， 合理分工要协作， 制定计划拿措施，新型组织六模块，一 责任权利要对应， 最后评价与修正。 P50-52超二矩三多维， 岗位设计重关系，四模五流六网络。 P4-13 不断改进是根本。 P33-347、七种计划对企业，4、第二节：企业人力资源规划的基本程序 配置计划和需求，结构设计重层级， 1、供给培训加费用，四级管理为常态， 广义为各种规划， 政策调整保发展，幅度层次成反比。 P13-15. 评估风险拿对策。 P52-53狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。 P465、第一章人力资源规划（下）部门设计纵横向， 第三节：企业人力资源需求预测纵向幅度和层次， 2、横向划分有两种， 狭义按年有三种， 1、企业结构上下分， 配备补充和晋升， 计划基础是预测，业务流程看顾客， 广义按年有七种， 预测核心是需求，不同对象六分法。 P15-216、培训薪酬与职涯， 供给来源内外部，还有其他如援助， 组织个人同满足。 P54-55剩下与狭义相同。 P48-53、6、部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应性 , 2、关系为主灵活性。 P21-233、 需求预测含总量，7、规划作用为战略， 加减预测与结构，2 / 13特殊人才要考虑。 P55 行为规范范围宽。 P89第四节： 企业人力资源供给预测与供求平衡3、 1、 3、预测作用显共赢， 供给预测内外部， 制度规划六原则，提高组织竞争力， 内部供给三因素， 员工企业同利益，调动员工积极性。 P55-56自然流失与跳槽， 内外环境为依据，内部流动升降职， 学习借鉴要创新，外部供给五因素， 法律法规要遵守，4、地域人口与市场， 集体合同要一致，预测局限有四点， 就业意识和偏好。 P88 重视信息与沟通。 P103-104环境不定是其一，内部抵制是其二，代价高昂是其三， 2、 4、水平限制是其四。 P56-57供给预测六步骤， 制度制定无要求，盘点现状统比例， 企业情况先考虑，了解状况汇数据， 实际需求要满足，5、 符合法律和道德，分析因素得预测。 P89影响预测因素多， 注重系统和配套，人力生产与市场， 保持合理和先进。 P105在岗退休与福利， 3、政府政策影响多。 P57内部预测三方法，人力资源信息库， 5、管理人员接替模， 制度规划三步骤，6、 提出草案可行性，马尔可夫很重要。 P89-94需求预测三步走， 征求意见重讨论，准备实施定计划。 P57-61 逐步修改渐完善。 P105-1064、供需平衡极少见，7、 6、供不应求调内部，定性预测有三种， 技术人员要培训， 制度制定十步骤，德尔经验描述法， 内部晋升外招聘， 概括制度必要性，定量预测有十种， 延长工时加报酬， 具体规定责权利，比率回归马尔可， 提高效率增设备， 明确原则和要求，定员定额计算机， 临时用工加返聘， 说明依据和原理，生产计量两模块， 调动员工积极性。 P95规定类别和期限，灰色预测加外推， 具体工具要规范，还有转换比率法。 P63-71结果应用有要求，第五节：人力资源管理制度规划 年度总结有原则，1、员工权力要明确，8、 制度管理六特征，制度解释要说明。 P106-107资源定量要预测， 明确责任和地位，涉及技术与管理。 P72-82规定素质重服从，管理人员三特点， 第二章招聘与配置（上）管理中心忠企业。 P57第一节：员工素质测评标准体系的构建2、 1、9、制度类型五大类， 素质测评三原理，结构预测重比例， 基本制度与管理， 人岗匹配为尺度，比例关系讲稳定。 P83-87 个体工作有差异。 P109-110技术规范与业务，3 / 13素质测评四步骤， 准备阶段亦四步，一来准备二实施， 制定指南和问题，2、 确定方式训考官，结果调整后分析。 P127-134测评类型有四种， 指南包括五内容，选拔开发和诊断， 面试团队的组建，信度效度保考核。 P110-111第二节：应聘人员笔试的设计与应用 面试准备要充分，提问分工和顺序，1、提问技巧列提纲，3、 岗位知识三方面，评分办法和答案。 P152-154测评原则五结合， 基础知识和专业，客观主观定性量， 外语考试笔口答。 P1422、素质绩效静动态， 5、分项综合相结合。 P111-1122、 面试实施五阶段，笔试包括六步骤， 轻松友好建关系，成立小组定计划， 自然开放巧导入，4、设计试题控过程， 胜任事例是核心，测评体系三要素， 阅卷评分用结果。 P143针对核心再确认，标准标度和标记。 P113-114 平等互问礼结束。 P154-1563、5、 6、笔试问题与对策，测评结构分纵横， 建立命题好团队， 面试总结重三点，校标常模两类型。 P115-118人岗匹配细分析， 评价分数汇总表，命题注重针对性， 反馈信息签合同，用好专家审核制。 P144-145 结果信息要存档。 P156-1586、品德知识和能力，三项测评记心中。 P118-120第三节：面试的组织和实施 7、常见问题不忽视，1、目的不明不可取，7、面试内涵为选拔， 标准不详难考察，测评量化四形式， 初选中选和终选。 P150缺乏系统无提纲，一次二次与当量， 面试问题不合理，类别模糊是二次， 主观后面要客观，顺序等距与比例。 P120-1232、 面试考官四偏见，面试类型有四类， 首因效应与对比，根据标准结构非， 录用压力与晕轮。 P158-1598、根据方式单独组，标准构建七步骤， 情景经验据内容。 P150-151明确客体与目的，确定项目或因素，确定体系之结构，筛选与表述指标， 3、 8、确定指标之权重， 面试程序四阶段， 面试实施有技巧，规定计量的方法， 准备实施和总结， 准备充分灵活问，标准试测与完善。 P124-127 评价经验为下次。 P151-158多听少说提要点，阶段总结排干扰，远离偏见重思考，肢体语言显友好。 P159-161 9、 4、4 / 13招聘团队先建立，实施招聘重测试， 6、9、 无头小组原理请，做出决策用群体。 P174-175注意事项列九点， 冰山模型洋葱头。 P187轻看简历重经历，轻看学历重能力， 第二章招聘与配置（下）个性特征不忽视， 第四节：无领导小组讨论的组织与实施 7、企业状况多介绍， 题目设计有五种，应聘对象多观察， 1、开放问题加两难，忠诚诚意要注意， 评价中心最有效， 排序选择重分析，超强能力不能用， 作用有三要记牢， 资源争夺看综合，慎做决定选最佳， 挑选员工挖潜质， 实际操作考合作。 P188-189考官形象要注意， 培训诊断优劣势，双向选择显平等。 P162-163 提高能力为发展。 P1778、题目设计三原则，10、 2、联系工作针对性，面试试题七类型， 无头小组五优点， 难度适中要客观，背景知识与思维， 互动效应很生动， 引起争论得真实。 P189经验情景与压力， 被评价者生互动，行为问题胜任力。 P164过程真实易评价，个人特点易显示， 9、测评效率比较高。 P178-179题目设计六流程，11、选择类型重常用，行为面试实质三， 选择排序和争夺，过去行为测未来， 3、考察高管最常用，识别工作关键性， 无头小组四缺点， 开放操作两难式，行为样本要探测。 P165题目质量要求高， 由于缺点较少用，对象标准要求高， 六步流程先选题，易受旁人的影响， 编写初稿俩问题，12、 调查分析可用性，伪装可能仍存在。 P179行为面试四要素， 专家咨询定方案，情境目标看过去， 关键步骤是测试，行为结果测未来。 P165 反馈修改与完善。 P190-192 4、小组讨论六准备，编制题目有效性，13、设计评表定标准， 第五节：企业人力资源的优化配置结构面试于选拔， 编制计表定时间，步骤有六顺序化， 培训考官拟练习， 1、素质模型先构建， 选定场地要舒适， 优化配置作用大，面试提纲结构化， 小组人数六九人。 P180-182多种因素要考虑，评分标准和表格， 部门投入劳动力，提高质效训考官， 比例分配有三种，实施面试计评分， 5、工艺性劳动为一，最后决策五要素。 P166-168无头小组五评价， 辅助性劳动为二，参与程度影响力， 技术管理为三。 P193决策程序完成度， 团队氛围共鸣感。 P18314、群体决策三步骤， 2、5 / 13配置方式看优化， 培训费用选教师， 把握规划关键点，分为时间和空间， 费用注意直间接。 P211 撰写规划总方案。 P216-221配置性质看优化，分为数量和质量，配置成分看优化， 2、 6、分为总量和结构， 培训规划分三类， 年度培训五模块，配置范围看优化， 内容、期限和对象。 封面、目录和概要，分为个体和整体。 P193 主题计划和附录。 P222侧重内容有三种，战略、管理及其他。侧重期限有三种，3、 7、长期、中期和短期。员工素质含六点， 侧重对象指人员， 培训计划八内容，年龄三十效率高， 管理、技术与技能， 目标、时间与地点，性别为男体力好， 基层、中层与高层。 P212-213内容课程针对性，体质健康适应强， 培训负责与教师，性格匹配岗位康， 培训对象指学员，智力高低定岗位， 3、教材工具不可少，品德上下选人才。 P198规划内容十一项， 形式方法可多样，目的目标先确立， 培训预算因素多。 P222-223明确对象和内容，4、范围规模与时间，五种人员重比例， 地点费用和方法， 8、生产与非生产人， 找好教师便实施。 P213-215年度培训四程序，生产内部各人员， 前期准备为基础，男女两性员工比， 调查分析不可少，技术与管理比例， 4、计划制定讲步骤，其他的比例关系。 P201-202培训计划四要求， 计划审批保开展。整体流程系统性， 计划设计八步骤，各个环节标准性， 需求分析定对象，5、实际操作有效性， 确定目标和内容，优化配置六方法， 规划指向普遍性。 P215-216确定方式和预算，劳动定额配置法， 评估工具不可少，企业定员配置法， 确定计划要记牢。 P223-228岗位分析配置法， 5、素质测评配置法， 规划设计三程序，胜任特征模型法， 培训需求五分析， 9、多种方式综合法。 P205-206战略分析定方向， 人力部门管培训，组织分析定需求， 职能有四要明确，任务分析保胜任， 组织管理重协调，人员分析找差距， 需求管理重分析，第三章培训与开发（上） 生涯分析为优化， 行政管理重服务，第一节：企业培训计划设计与实施 明确目标讲方法， 资源管理重开发。 P233-234分好层次可衡量，1、准确定位可量化，培训规划细节多， 合理分解限时间， 10、目标明确对象请， 具体规划五步骤， 配套措施有七项，规模适合内容明， 明确目的从战略， 全员文化要培养，时间准确有标准， 收集信息定目标， 培训环境要营造，负责机构与人员， 不断研讨与修正， 师资队伍要建设，6 / 13培训课程要开发， 课程体系要定位，培训成果要跟进， 课程目录三领域， 3、培训档案要管理， 认知领域重知识， 管理培训重开发，激励机制要确立。 P234-237情感领域重态度， 形成计划保开发，运动领域重技能， 有了计划重实施，培训性质无层次， 实施效果要评估，第二节：培训课程设计与资源开发 知识、技能与思维， 培训成果要转化。 P261-262观念、心理要开发，1、培训对象有两类，课程设计有特征， 内部培训指员工， 4、微观员工宏观企， 外部培训指客户。 P244-245管理开发要系统，企业发展三阶段， 设计程序要明确，初期面向创业者， 目的作用先确定，侧重营销促成长， 7、一般步骤有四步，中期中层管理者， 国内教学七步骤， 明确目的赢支持，管理能力与观念， 目的、目标看对象， 确认差距保对象，成熟期侧重员工， 策略、方法定计划， 分析差距定优先，培训文化与态度。 P238 反馈修正看评价。 P252 执行计划重改进。 P263-2642、 8、 5、课程设计三原则， 教材开发有要求， 开发结构有四点，根本任务为需求， 教材不是教科书， 培训需求三方面，基本要求对成人， 学员需求要切合， 战略环境要分析，主要依据新理论， 多用创新资料包， 工作任务要分析，本质目标为开发。 P239努力开发活教材， 人员绩效要分析，信息资源充分用， 开发需求要筛选，视听材料设计好。 P259一般需求先明确，3、培训重点要明确，培训课程要素多， 开发目的要确定，目标、内容定教材， 第三章培训与开发（下） 计划编制重服务，模式策略要评价， 第三节：管理人员培训与开发 以需求驱动培训，组织形式与时间， 注重评估和转化，空间、教师与学员。 P240-241计划实施三阶段，全面培训为其一，1、定向提高为其二，4、管理培训六原则， 重点提高为其三。教学计划五内容， 战略、有效性，目标、课程与形式， 计划、规范性，教学环节排时间。 P241-242 持续、实用性。 P260 6、在职管理三培训，职务轮换备人才，5、 2、设立副职训能力，课程需求度调查， 管理人员分三类， 临时提升做代理。确定调查项目组， 高层中层和基层，收集信息与资料。 P242-244高层重战略眼光，中层看执行能力， 7、基层看操作水平。 P261管理培训一般法，6、替补训练做储备，7 / 13敏感训练重感情， 关键人物重改变，案例点评练决策， 比较评估重前后，事件过程五步骤， 2、动态评估人和事，理论培训短训班， 培训评估体系化， 问卷之前访谈法，专家演讲内外部， 总体设计六步骤， 有效信息座谈法。 P301-302大学管理学习班， 培训需求先评估，阅读训练重自学。 P274-276评估目标要确立，评估方案设计好， 8、具体实施按方案， 定量评估三方法，8、根据结果做调整， 问卷调查重过程，管理培训四新法， 结果反馈重沟通。 P285-286收益评估重汇报，文件事务合处理， 6 西格玛重满意度。 P302-306角色扮演也常用，管理游戏是模拟， 3、无头小组是重点。 P277-278评估方案六内容， 9、评估人员先选择， 综合评估七方法，评估对象要确立， 软硬指标相结合，9、评估层次和内容， 集体讨论提意见，继任分析六维度， 选择内容和指标， 绩效评估看目标，认同文化与战略， 建立评估数据库， 内省法主观镜子，具备才能和动机， 确立方案及工具。 P287-289笔试法了解知识，擅长协调和化解， 操作测试看技能，拥有技能和业绩， 行为观察看变化。 P306-310自我开发要持续， 4、高度忠诚要保持。 P278-279效果评估四层级，反应评估与学习， 10、行为评估与结果， 受训者评估成果，10、评估标准四要求， 四个方面要侧重，接班人实施五步， 相关性与可靠性， 情感结果四指标，评估岗位定需求， 区分度与可行性。 P292-294新想法的创造性，确定素质建模型， 责任意识无私性，确定人选依计划， 学习成长快乐性，培养人才定核心， 5、协调能力沟通性，计划实施与反馈。 P280-281培训评估五成果， 技能结果重应用，认知成果和技能， 行为改善重程度，情感成果和绩效， 绩效成长看水平。 P310-312第四节：员工培训效果评估 还有投资回报率。 P295-2981、 11、培训评估很重要， 6、教师评估要全面，狭义只评估培训， 评估方式有三类， 专职兼职兼为主，广义要评估全局， 非正式与正式评， 教师来源内外部，评估原则三方面， 建设性与总结性， 只要职责弄清楚，客观、综合与灵活， 定性评语定量评。 P299-300学习环境会创造，评估模块三阶段， 学员发展要协助，训前、训中和训后。 企业文化要弘扬，训前确保科学性， 7、企业政策要宣贯。训中确保计划性， 定性评估六方法， 评估内容两方面，训后确保目的性。 P282-284目标评估重结果， 评估完毕满意度，8 / 13能力评估有标准。 P313-314指标体系八原则， 简便易算可测性，针对性与关键性， 积极努力可控性，科学性与明确性， 不断提高关联性。 P338-33912、完整性与合理性，评估报告六要求， 独立性与可测性。 P324-325受训者的代表性， 10、评估语的真实性， 关键指标三方法，以偏概全不合理， 4、目标分解平衡卡，结果论述要圆熟， 指标体系六方法， 关键分析重信息，长期报告分阶段， 要素、图示加问卷， 标杆基准找榜样。 P339-340文字表达要朴实， 个案研究加面谈，评估报告分六步， 经验总结和风暴。 P325-328先有导言后过程， 11、阐明结果有评论， 关键指标五步骤，附录内容作补充， 5、关系图分析产出，报告提要需简明。 P316-317指标体系四程序， SMART原则设定指标，工作分析拟指标， 据指标设定标准，理论验证验指标， 审核指标 5 要点，第四章绩效管理（上） 指标调查改指标， 改善指标重调查。 P341-345第一节：绩效考评指标与标准体系 修改调整定指标。 P3291、第二节：绩效监控与辅导指标体系内容多， 6、 1、不同角度有区别， 考评指标四类型， 绩效监控非贬义，不同对象有两种， 量词式较好一般， 关注下属保指标，组织绩效与个人， 等级式优良中差， 两项任务来承担，个人指标看岗位， 数量式数字量化， 对员工给予支持，岗位特点横向分， 定义式语言描述。 P330-331 记数据提供信息。 P347岗位地位有四类，生产、技术和管理，还有一个是服务， 7、 2、不同性质有三类， 考评标准四原则， 绩效辅导三作用，品质特征为首要， 定量准确重量化， 帮助员工定任务，行为过程中表现， 先进合理超前性， 营造分为重学习，工作结果看产出。 P319-323 提供机会重协作。 P348突出特点所衡量，简明扼要易明确。 P333-3342、 3、指标作用有三点， 8、辅导时机保效果，有助于战略实施， 关键指标三意义， 四个时间要记牢，有助于改善管理， 激励员工从战略， 员工需要意见时，有助于指引行为， 层层分解激斗志， 员工需要帮助时，指标来源三方面， 理念改变利创造。 P336-337创新方法产生时，组织战略与经营， 新技能要培训时。部门职能与岗位， 辅导方式有三种，绩效短板与不足。 P323-3249、 指示型传授技能，关键指标五原则， 方向型侧重引导，定量行为整体性， 鼓励型侧重鼓励。 P349-3503、整体价值增值性，9 / 13后继效应重过去， 效果评价为完善。 P374 评价标准不忽视。 P362-3654、绩效沟通是核心，考与被考要面谈。 9、沟通内容有四种， 4、 360 考评八注意，计划沟通两方面， 避免误差有方法， 确定考官请专家，目标制定与实施， 指标标准科学性， 选定时机很重要，反馈沟通对员工， 工具方法慎选择， 承担责任在考官，辅导沟通解问题， 行为产出是重点， 客观统计要公正，改进沟通承上下。 P350-352 避免偏见用 360，防止作弊与违规，培养训练考评者， 偏见偏好要识别，加强沟通保质量。 P365-366评价保密除上级， 目的内容有异同。 P3755、沟通方法有技巧，态度坦诚表信任， 5、信息具体显品质， 考评者培训内容， 10、员工想法要知道， 考评误差先告知， 绩效考评信息化，问题成绩一起看， 信息收集教方法， 内部网络安全性，注意倾听巧沟通， 考评指标教使用， 提供信息与服务，及时处理不消极， 绩效标准要培训， 优势明显广泛用，多提建议保绩效。 P358具体方法有多样， 不足之处在自身，绩效反馈重沟通。 P368信息化程度大小，安全隐患重防范。 P377第四章绩效管理（下）第三节：绩效考评方法应用 6、360 考评七优点， 11、1、全方位来多视角， 信息化考评流程，校标就是指标准， 胜任特征深层次， 构建考评体系，类别属性有三种， 核心价值得强化， 实施绩效考评，特征、行为、效果性。 P359 分析考评结果。 P378-380消除顾虑有效性，充分尊重各意见，干群交流被加强，个人发展得促进。 P372-3732、 12、考核方法有五种， 绩效面谈四类型，校标不同方法异， 单项劝导谈行为，行为导向主客观， 7、双向倾听谈总结，结果导向加综合， 360 考评四缺点，解决问题谈改进，还有一个品质型。 P359-360 综合式面谈综合。 P381-382定性评价比重大，信息广泛难一致，信息量大成本高，气氛紧张震文化。 P3733、 13、考评误差七方面， 反馈面谈八步骤，分布误差有三种， 和谐气氛先营造，宽厚、苛严和趋中， 8、目的、步骤要说明，晕轮误差称光环， 360 考评五步骤，每项内容要讨论，个人偏见有偏差， 决定用否 360，成功失败析原因，近期效应近代远， 组建考官加培训， 达成共识是目的，自我中心两表现， 实施考评并改进， 深层讨论为下步，对比偏差与相似， 反馈面谈重提高， 提出建议给支持，10 / 13达成一致要签字。 P384保障生活增收入， 创业初始工资低，激励功能在利益， 快速成长非现金，信号功能不忽视。 P396 稳定经营看主流。 P403-40414、反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通， 3、 8、正面鼓励善表扬， 薪酬管理四内容： 薪酬调查五步走：客观事实先强调， 总额计划与控制， 确定目的四调整：双方沟通核结果， 水平控制内公平， （水平、结构和政策， 岗位水平要调整） ，未来计划要协商。 P385制度设计要完善， 确定范围有四点： （确定企业和岗位，确日常薪酬管具体。 P397-398定信息和时间） ，选择方式有四种： （企业之间与中介，社会公开与问卷） ，数据分15、析六方法：（数据排列析频率，趋中趋势绩效系统七指标， 4、析离散，回归分析加图表） ，评估人数与等级， 薪酬决策据调查， 撰写 报告 重 内容 ，六点 内容 要牢记 。信息质量与面谈， 薪酬要有竞争力。 P405-418管理制度满意度， 正式调查有三种，总体成本收益率， 商业专业和政府。 P399单元组织之绩效。 P387 9、薪酬市场调查四方法： 问卷、面谈和文献， 电话调查重对象。 P4185、16、薪酬调查四作用：绩效系统四评估， 薪酬水平的依据，不同人员座谈法， 薪酬制度的基础， 10、节约时间问卷法， 有助掌握新趋势， 员工满意五因素：查看工作记录法， 控制成本竞争力。 P400管理政策、期望值，边际效应、公平性，总体评价含五点， 职业生涯各阶段。功能分析看全面， 满意调查三步走：结构分析看流程， 6、对象、内容和方法。 P422方法分析看效果， 薪酬调查需注意：信息分析看价值， 调查结果仅参考，结果分析看公平。 P388-389重职责非责位， 11、看待数据要科学。 P401岗位分类概念清：三职两岗要弄明，第五章薪酬管理（上） 三职是指系组门，第一节：薪酬调查 7、两岗分为级和等。 P4271、薪酬定位两方面：企业薪酬七功能： 一看行情二特征；增值功能为企业， 行请分析在分位。 12、控制成本有意义， 特征分析有三点： 岗位分类要求多：改善绩效加激励， 依据行业有三类： 以事为主是原则，塑造文化作用强， 传统行业求平稳， 横向归类系统性，企业变革有支持， 领先行业要求高， 岗位结构要合理，配置功能调人才， 新兴行业非主流； 分类依据重在事，导向功能保目标。 P395依据地位有三种， 岗位差别要反映，第一第二领导型， 静态分类要预测。 P430第三第四领先型，2、剩下就是小企业；员工薪酬三功能： 依据发展三阶段， 13、11 / 13岗位分类局限性： 8、适用范围相对窄， 3、薪酬调查有三种：结构严密不方便， 薪酬制度七步走： 定级、物价性调整，投入陈本程序繁。 P431确定原则与策略， 工龄、奖励性调整，岗位分析与评价， 效益、考核性调整。 P480-481市场调查查水平，14、水平、结构和等级，横向分类四原则： 实施制度重修正。 P461-466第三节：薪酬计划的制定单一、程度和时间，上述为难找领导。 P431 1、薪酬计划八步骤：4、薪酬调查析财务，宽带薪酬七特征： 人力规划要了解，15、支持扁平型组织， 绘制计划计算表，横向分类有要求： 引导员工长技能， 综上预计总额度，层次以少不宜多， 有利于岗位轮换， 部门计划要汇总，最多不宜超过三， 配合市场的变化， 部门整体调一致，类别划分别太细， 有利于角色转变， 上报领导等批示。 P490大类不过四，小类不过十。 P432有利于工作绩效，强调员工的合作。 P467-468第四节：企业补充保险管理16、岗位分类步骤繁： 5、 1、横向为类纵向级， 宽带设计三原则： 企业年金弄清楚，生产管理要统一； 战略匹配重调整， 设计程序有六步：横向分类粗到细， 文化适应重绩效， 确定来源定比例，职们职组到职系； 全面激励系统化。 P469确定额度与形式，纵向分级先定级， 确定时间与办法。 P496然后统一那岗等。 P432-4356、宽带设计五步走： 第六章劳动关系管理（上）第五章薪酬管理（下） 企业战略先考虑， 第一节：劳务派遣用工管理第二节：薪酬制度设计 岗位评价要整合，薪酬调查要完善， 1、1、薪酬结构要构建， 市场主体有两个：工资制度有四类： 加强控制和调整。 P469用人单位劳动者，岗位。技能和绩效， 劳动关系二者间，特殊群体又三种： 劳动过程重发生。管理人员工资制，经营者年薪制，三种团 7、劳动关系三特征：队工资制。 P443-454薪酬制度十问题： 关系内容是劳动，战略缺失、少理念， 人身财产相结合，薪酬体系不合理， 平等隶属相兼容。 P498-5002、结构失衡、通道少，薪酬设计重结构， 岗位价值不公平，结构明确定等级。 薪酬调整少依据， 2、薪酬设计五原则， 薪酬绩效总分家， 劳动法律有关系，公平原则分内外， 内在薪酬被忽视， 书面合同为制度。激励竞争经济性， 薪酬激励不及时。 P477-479法律关系四特征：最后合法要牢记。 P459-461劳动关系现实形，内容权利和义务，12 / 13权利义务双务性， 同工同酬要和谐。 P510年度工资月收入。国家规定强制性。 P500-502微观指导合理性，意义四点要记清：8、劳动市场得优化，3、外国企业聘雇员， 分配体系得科学，事实劳动有关系： 九步程序要牢记： 合理流动得市场，基本要素要牢记， 委托服务有资质， 工资水平有参考。 P524-525事实不是订合同， 遵守法律和法规，用工依据很重要， 雇员求职找委托， 6、提供劳动服管理， 服务机构要审查， 集体协商四步走：遵守制度得报酬。 P502-505签订合同缴保费， 确定代表保三名，派遣协议定权义， 开始实施重协商，争议处理依法律， 行政部门要审查，4、 外企违法追责任，最后确定协议期。 P526-527劳务关系和普通： 港澳台等同执行。 P513-514主体是人或组织，内容权利和义务， 7、客体指向实事务； 第二节：工资集体协商 指导价位三程序：劳务特征有四点： 信息采集用抽样，地位平等无隶属， 1、价位制定高中低，供给者自担风险， 工会企业共商议， 公开发布六七月。民事法律为依据， 内容细节责任清。关系主体不特定。 P505宏观调控指导线，政企分开控成本。 P520-523第六章劳动关系管理（下）第三节：劳动安全卫生管理5、 1、劳动劳务有区别， 2、安全制度有多种，七个方面要牢记： 指导线由政府定， 常用九个要牢记：产生原因有区别， 宏观调节与控制。 安全生产责任制，适用法律各不同， 指导线有三作用： 技术措施管理制度，主体资格与性质， 工资增长有依据， 安全生产教育制，权利义务差别大， 人工成本得预测， 安全生产检查制，劳动条件和责任， 政企分开得调控。 P522-523重大隐患管理制，纠纷伤亡并处理。 P506-507安全卫生认证制，伤亡事故报告制，3、个人安全防护制，6、指导线有三原则： 劳动健康检查制。劳务派遣早就有， 国家要求要符合，就业形式非正规， 地区差异要重视，三种主体三关系， 具体指导要协商。 P523 2、雇用使用相分离。 P507安全卫生要预算：预算程序层层分，4、高层下令中层编，7、工资指导三条线： 内部平衡后上报，派遣管理很重要， 上线基线和下线。 P524审核之后再下达，派遣单位要规范， 预算费用和人工，具备资质签合同， 根据上述全审核。 P534-535劳动报酬要支付。 5、歧视侵权不可有， 工资价位两形式：13 / 133、安全卫生重制度， 6、职业危害有因素， 争议调解五步走：潜在危害若激发， 申请受理做记录，导致后果损失大。 P535-536调查调解不公开，达成调解签协议，调解时效要记清， 法院强制支付令。 P555-5584、安全卫生三环境 ;观念、制度和技术。 P5367、第四节：企业劳动争议处理 争议仲裁四程序：1、申请受理有条件，劳动争议称纠纷， 开庭裁决有程序，纠纷产生因利益。 集体争议超 10 人，劳动争议有三种： 团体争议因合同。 P558-565个别集体和团体。 P5418、2、争议案例会分析：争议处理四方式： 自身规定析三点：自力救济自治性， 争议标的先分析，社会救济群众性， 分析意思明意图，公力救济找国家， 是否合法要分析，社会公力相结合。 P542法律责任析四点：分析当事人行为，分析行为的危害，3、分析是否有关系，争议处理三原则： 分析主管是否错。及时处理重调解，查清事实考法律，法律面前要平等。 P5444、团体争议三特点：争议主体团体性，争议内容特定性，争议影响广泛性。 P5545、协商步骤有五步：发生争议约协商，工会参与并协助，协商与否应回应，协商一致签协议，协商不成再调解。 P554-555