鞍钢集团绩效管理体系.pptx

鞍钢集团绩效管理,令人困惑的,绩效考核问题,考核,与战略,员工,不参与,仅仅,是技术,考核是,HR,的事,企业,/,部,门,/,个人,的差异,指标复杂,无主次,短期与,长期,考核为,了奖励,考 核,问 题,?,?,?,?,?,?,?,?,?,课程导入,公司理念,战略目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘,根据工作说,明书的要求,条件招聘,职务说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度岗位,要实现的目标,制定薪资方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效考核,进行目标考核，根据,结果决定奖金、晋升,绩效考核,在框,架图,里的,位置,课程导入,企业人力资源管理体系的一般框架,岗位,分析,薪酬,福利,绩效,考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做 得,如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,考核在人力资源价值链中的位置,课程导入,目 录,一、基于战略的绩效考核与管理,二、建立系统的绩效管理体系,三、考核技术,:,关键绩效指标法,(KPI),四、考核技术,:,平衡计分卡,(BSC),五、考核技术,:,目标管理与标杆超越,六、实施考核的若干具体问题,附：薪酬设计与薪资管理,1,、绩效,(1),绩效的基本概念,从管理的角度看：组织的期望结果,从经济的角度看：员工与组织的对等承诺,从社会学的角度看：社会成员的职责,关于绩效的几种观点：,结果观、行为观、能力观,三种观点的组合,一、基于战略的绩效考核与管理,1,、绩效,绩效定义适用情况对照表,一、基于战略的绩效考核与管理,发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业,高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业,适应的企业或阶段,知识工作者，如研发人员,普遍适用各类人员,基层员工,高层管理者,销售、售后服务等可量化工作性质的人员,.,体力劳动者,事务性或例行工作的人员,适应的对象,5,、做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）,4,、结果过程（行为,/,素质）,3,、行为,2,、结果或产品,1,、完成了工作任务,绩效含义,1,、绩效,（,3,）绩效标准的衡量 描述性指标标准,整体性判断描述定义,A,、优,/,良,/,中,/,差,B,、,S/A/B/C/D,C,、优秀,/,可嘉,/,能干,/,普通,/,勉强,分要素的描述性定义（,12345,级）,A,、计划组织,B,、目标管理,C,、管理控制,D,、管理决策,E,、沟通合作,一、基于战略的绩效考核与管理,2,、绩效考核,（,1,）绩效考核的特性,绩效的多样性、多维性与动态性决定了考核的丰富性,（,2,）绩效的三层含义,从经营目标出发对员工工作进行考评HRM,系统的组成部分，运用系统规范制度方法,对成员能力、态度和业绩的评价考评,一、基于战略的绩效考核与管理,（,3,）绩效考核的目的,基于战略目标的绩效考核,一、基于战略的绩效考核与管理,发展,持续的改进,产品和服务创新,得到授权的员工,财务,资金回报率,现金流,项目盈利性,成绩可靠性,顾客,金钱的价值（第一层）,竞争性价格（第二层）,无挣吵的关系,表现优异的专业人员,内部,塑造顾客需要,安全,/,控制损失,质量服务,良好的项目管理,战略,超出需要的服务,顾客的满意度,持续的改进,雇员素质提升,股东的预期实现,远景,作为受顾客欢,迎的供应商，,我们应该成为,行业领导者，,这是我们使命,2,绩效考核,（,4,）绩效考核的基本原则,公开与开放的原则,反馈与提升的原则,定期化与制度化原则,可靠性与正确性原则,可行性与实用性原则,一、基于战略的绩效考核与管理,原则是评价的尺度，,要能为考核目标服务。,一是体现对工作业绩,的准确评估，二是强,化对未来的激励价值，,三是对人员能力提升,的重要作用。,2,、绩效考核,（,5,）绩效考核的方法选择,考核方法分类,系统的考核方法,衡量关键职务职责履行状态的考核方法,对绩效形成过程控制的考核方法,对人员能力与素质状态的考核方法,选择适合企业的考核方法,一、基于战略的绩效考核与管理,3,、绩效管理,（,1,）概念：,绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,四大特点：,A,、基于战略,B,、基于未来,C,、基于人的能力提升,D,、系统思考,一、基于战略的绩效考核与管理,3,、绩效管理,（,2,）绩效考核与绩效管理的比较,（,3,）绩效管理对组织战略的意义,（,4,）绩效管理在,HR,管理系统中的定位,（,5,）建立封闭的绩效管理系统,一、基于战略的绩效考核与管理,区别点,绩效管理,绩效考核,过程的完整性,一个完整的,管理过程,管理过程中的,局部环节和手段,侧重点,侧重于信息沟通,与绩效提高，强调,事先沟通与承诺,侧重于判断和评,估，强调事后的评价,出现的阶段,伴随管理活动,的全过程,只出现在特定,的时期,4,、绩效管理的过程,体现出不同阶段的不同方法,教练,/,辅导,考评,/,检查,目标,/,计划,回报,/,反馈,沟通,观察,计划改进,面谈,绩效,管理,一、基于战略的绩效考核与管理,5,、绩效管理支持系统,体现外部环境对绩效管理工作的影响,绩效管理,文,化,与,战,略,HR,规,划,策,略,企,业,薪,酬,制,度,内,部,培,训,机,制,一、基于战略的绩效考核与管理,1,、绩效管理的基本流程,二、建立系统的绩效管理体系,结果应用,通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用,培训与教育等,计划,任务确认,权重确认,实施,任务执行,任务指标,考核,绩效评估,绩效审订,绩效改进,和导入,绩效反馈面谈,反馈评价结果,沟通达成共识,组,织,目,标,岗,位,职,责,3,、绩效考核与绩效反馈,（,1,）绩效考核,员工是否欢迎考核？,哪些人对考核有抵触情绪？为什么？,绩效考核的性质决定,绩效考核目的不明确,考核结果不理想,怎么办？,观念、机制、科学的制度方法、操作力度,二、建立系统的绩效管理体系,3,、绩效考核与绩效反馈,（,1,）绩效考核 实施绩效考核,确定评价者（谁考核谁）,培训评估者,二、建立系统的绩效管理体系,上司,员工自己,下属,客户,同事,小组,考核信息的来源,3,、绩效考核与绩效反馈,（,1,）绩效考核,设计绩效考核指标体系,关键绩效指标：,KPI,（,Key Performance Indicators,）,平衡计分卡：,BSC,（,Balanced Score card,）,直线经理在绩效考核中的作用,人力资源部门在绩效考核中的作用,4,、考核结果的应用：绩效改进,二、建立系统的绩效管理体系,1,、非系统的绩效考核技术,（,1,）以业绩报告为基础的绩效考核,自我报告法 ,业绩评定表法,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,举例：,员工自我鉴定表内容,1,、员工基本情况：,姓名、学历、专业、部门、职位、进入时间,2,、项目,目前工作,工作目标,目标实现,贡献,原因,工作构想,当前你的工作职责（包含状态描述，如工作障碍,/,困难等）,本月（季,/,年）你的工作目标（任务）内容。,本月（季,/,年）你的目标实现（任务完成）程度。,你认为本月（季,/,年）对公司较有贡献的工作是什么？,你的目标实现（或不能实现）的理由陈述。,在你担任的工作中，你有什么更好的设想？请具体说明。,案例分析,：,某企业业绩评定表法考核内容的描述,因 素,考 核 要 点,业 绩 考 核,工作的,正确性,工作的速度,对指示,的理解,工作是否仔细认真（有浪费、不匀、勉强）？,所完成的工作内容是否有预期效果？,工作完成后，文件是否妥善整理保管？,在所指定的时间内，工作完成程序如何？,工作完成情形如何（速度与正确性的关系、定额的完成情况）？,工作的程序与准备是否有浪费、不匀、勉强的地方？,是否因为重做现时有所延误？,能否迅速正确地把握批示的重点及问题，在工作上的利用如何？,对问题能否积极发问而加深理解？,对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司意思？,是否擅自主张太多而引起了麻烦？,是否因草率的断定引起失败的事实（确认）？,是否忘记指标的内容（备忘录）？,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,因素,考 核 要 点,态 度 考 核,积极性,协作性,责任性,对改善现状，是否具有高昂的意愿与热情？,是否积极地学习业务工作上所需要的知识？,是否有不心甘情愿的工作态度？,是否坚持到底不畏挫折？,是否坚持立场，促成团结与合作？,是否有阳奉阴违的行为？,是否与他人做无谓的争执？,对后进者是否亲切关照？,是否乐意协助他人工作？,是否能认清自己在组织中的立场与角色，对此负责到底？,是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？,对其工作是否不必再令人操心？,对上司是否有敷衍的现象？,对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？,纪律性,是否能遵守工作规则，标准以及其他规定？,在时间或物质上是否有公私不分的现象？,是否以不实的理由请假或迟到？,是否唆使他人破坏规定？,服装或态度是否有不整、不规矩的现象？,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,因 素,考 核 要 点,能 力 考 核,知 识、技 能,理 解、判断力,是否具备所担当职务的一般知识？,是否具备执行职务工作所必须的专业知识？,对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？,能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上？,对工作是否自信？,被问到问题时，是否会有措手不及的现象？,对本公司的产品是否具备一般知识？,是否时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力？,能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？,能否正确地把握本身职务所扮演的角色？,能否正确地掌握问题的所在、事物的相互联系，加以整理、分析，,适时地做出适当的结论或应付对策？,对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即圆满地完成？,能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或未知事项做全盘性判断？,是否做出过草率错误的判断或措施？,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,1,、非系统的绩效考核技术,（,2,）以员工比较为基础的绩效考核,简单排序法 配对比较法 强制分布法,（,3,）关注员工行为及个性特征的绩效考核,因素考核法 图解式考核法,（,5,）特殊事件考核（关键事件记录法）,（,6,）,360,绩效考核（上下左右）,（,7,）其它方法,工作定额法 面谈法 述职法,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,2,、系统绩效考核技术之一,关键绩效指标法（,KPI,）,（,1,）什么是关键绩效指标法（三个含义）,可量化或可行为化的标准体系,对组织战略目标有增值作用员工的承诺，沟通的基石,（,2,）,KPI,指标与绩效管理的关系,KPI,指标为绩效管理提供基础数据,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,2,、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（,KPI,）,（,3,）,KPI,指标体系的构成,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,公司,高层,KPI,中层,部门,KPI,基层,子部门,KPI,员工质量,/,素质,员工满意,人力资源,系统,/,程序,员工,满意,综合,指数,优秀员工的稳定性,人力计划,招聘效率与效果,绩效管理体制的有效性,HR,信息系统,（详细内容见下页）,人 员,任职,资格,平均,水平,学习,能力,绩效,改进,A,B,C,（3,）,KPI,指标体系的构成,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,公司,高层,KPI,中层,部门,KPI,基层,子部门,KPI,员工质量,/,素质,员工满意,人力资源,系统,/,程序,人 员,任职资格,平均水平,学习能力,绩效改进,A,B,C,资格认证,人员比率,帮助达标人员比率,人均培训学时,培训效果评估,人均培训成本,内培资源建设,培训满意度,培训档案,绩效改进考核成绩,KPI,水平提高率,下岗人员比率,员工累计离职率,员工缺勤率,员工内部流动率,人工成本水平,人均成本水平,人均产值水平,层层,分解,（,3,）,KPI,指标体系的构成,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）公司,高层,KPI,中层,部门,KPI,基层,子部门,KPI,员工质量,/,素质,人力资源,系统,/,程序,人 员,A,C,人服务满意度,内部投诉次数,组织氛围变化程度,合理化建议人数,惩处合理性,优秀员工离职率,优秀员工内部流动率,优秀员工职务晋升率,优秀员工任职平均年限,层层,分解,员工满意,综合指数,优秀员工的稳定性,员工满意,B,（,3,）,KPI,指标体系的构成,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,公司,高层,KPI,中层,部门,KPI,基层,子部门,KPI,员工质量,/,素质,人力资源,系统,/,程序,人 员,A,C,员工满意,B,HR,信息系统,计划完成及时性,计划执行控制度,计划系统性,计划战略性,年审,人均招聘成本,招聘计划完成率,招聘服务满意度,新员工离职率,用人单位满意度,一次招聘有效性,人力资源管理制,度有效性,员工招聘,内部调配异动,员工教育培训,薪酬与福利,绩效考核,员工激励,系统数据一次输入准确性及维护及时性,系统兼容性和数据一致性,系统的弹性,/,柔性,系统维护成本,合理需求及时支持率,人力计划,招聘效率与效果,绩效管理体制的有效性,（,4,）,KPI,指标体系的设计程序,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,1,、确定工作产出,修正,明确组织目标自上至下逐级确认增值产生,绘制客户关系图,为各项工作产出划分权重,针对不同工作产出确定指标类型,利用,SMART,原则设计考核指标,为各项考核指标划分权重,设定基本标准与卓越标准,确定由谁进行考核,明确如何对各项标准进行考核,指标与标准的客观性、全面性,指标与标准的可操作性,提供反馈与修正信息,2,、建立考核指标,3,、设定考核标准,4,、审核,KPI,指标,KPI,指标体系,修正,修正,反馈,2,、系统绩效考核技术之一：,关键绩效指标法（,KPI,）,（,4,）,KPI,指标体系的设计程序,关键绩效指标的类型,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,指标类型,指标类型,指标类型,时限,及时性,到市场时间,供货周期,同级考核,客户考核,成本,单位产品的成本,投资回报率,财务数据,质量,破损率,独特性,准确性,生产记录,上级考核,客户考核,数量,产量,销售额,利润,业绩记录,财务数据,2,、系统绩效考核技术之一：,关键绩效指标法（,KPI,）,（,4,）,KPI,指标体系的设计程序,确定,KPI,关键绩效指标的原则,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,S:,具体的,M:,可,度,量,的,A:,可,实,现,的,T:,有时限的,R:,现实的,SMART,原则,对于,SMART,原则的理解,S-Specific,具体，不能笼统；,M-Measurable,可度量，,指绩效指标是数量化或者行为化的，,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。,A-Attainable,可实现，指付出努力的情况下,可以实现，避免过高或过低的目标。,R-Realistic,现实性，指绩效指标是实实,在在的，可以证明和观察。,T-Time bound,时限，完成绩效指标的期限。,确定,KPI,关键绩效指标的原则,三、考核技术：关键绩效指标法（,KPI,）,1,、引入平衡记分卡的战略思考,平衡记分卡,（,Balanced Score card,，,BSC,）,九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出,（,Bobert S.Kaplan,）,（,David P.Norton,）,它是一种战略管理思想,综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系,平衡记分卡,/,法或,“,综合记分卡,/,法,”,四、考核技术：平衡记分卡（,BSC,）,2,、平衡记分卡（,BSC,）的核心思想,突破了传统的以财务为核心的计量评价体系,把组织的战略目标与实现的过程联系起来,把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来,通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致,它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，,分为四个方面：,财务,/,客户,/,内部经营过程,/,学习和成长,这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。,四、考核技术：平衡记分卡（,BSC,）,2,、平衡记分卡（,BSC,）的核心思想,操作上：,把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工；,把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；,企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。,四、考核技术：平衡记分卡（,BSC,）,BSC,各方面关联图,财务类指标,投资回报、现金流,赢利率、利润等,内部流程,安全事故率,工程项目质量,返工率,合理化建议,客户,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,学习与成长,新业务服务收入,内部员工满意度,员工收入,技能提升率,远景,与战略,四、考核技术：平衡记分卡（,BSC,）,BSC,与各考核指标间的因果关系链,员工技能,财务,四、考核技术：平衡记分卡（,BSC,）,客户,内 部,流 程学习,与成长,作业周期,作业质量,准时交货率,客户满意度,净资产收益率,4,、,BSC,平衡记分卡的功能,具有战略管理的功能,把企业使命战略目标转化为具体可评估的目标,有效推动组织变革,保证组织变革四个方面的均衡性,是一套完整的组织评估系统,强化了从目标制定、行为引导、积效提升等,是一套系统的管理控制模式,把非财务指标联系起来，短期与长期、组织与个人的目标结合起来,实现有效的激励,与报酬联接实现了对员工的承诺,四、考核技术：平衡记分卡（,BSC,）,5,、平衡记分卡的四个基本程序,四、考核技术：平衡记分卡（,BSC,）,3,、业务规定,设定目标,使战略新举,措保持一致,分配资源,建立标尺,2沟通,沟通与教育,设定目标,把报酬与绩,效测评指标,联系起来,4,、反馈与学习,明确对远,景的共识,提供战略反馈,促进战略,考察与学习,平衡,记分卡,1,、说明远景,阐明远景,达成共识,1,、目标管理法,推行步骤,绩效目标的设定,五、考核技术,:,目标管理与标杆超越,文化理念与价值观,组织,发展战略与远景规划,阶段性工作规划,部门工作规划,部门,年度、季度、月度计划,个人工作任务内容,个人,宏观,微观,案例：,某公司的组,织目标层次,财务副总,生产副总,营销副总,应收帐款经理,使 命,战略目标,战术目标,作业目标,自动机主管,1,区销售经理,总 裁,五、考核技术,:,目标管理与标杆超越,案例：,某公司的组,织目标层次,生产副总,使 命,战略目标,战术目标,作业目标,自动机主管,总 裁,12%,的投资回报率,5%,的增长率,零员工解雇率,为顾客提供优质服务,以,16,美元的平均成本生产,15,万件标准产品,停机时间低于,7%,废品率争取低于,3%,或更低,24,小时内对员工抱怨做出解答,以,19,美元的平均成本生产,120,万件产品,废品率保持在,3%,或更低水平生产率提高,2%,在,3,个工作日内解决员工抱怨,五、考核技术,:,目标管理与标杆超越,2,、基于标杆超越的绩效考核,何谓标杆超越,以标杆超越为基础设计的绩效考核体系,发现瓶颈,选择标杆,数据收集,比较与分析确定绩效标准内部沟通与交流,采取行动并及时反馈信息,五、考核技术,:,目标管理与标杆超越,2,、基于标杆超越的绩效考核,发现可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的策略,差异,X,公司,Y,公司,Z,公司,基准公司,本公司,五、考核技术,:,目标管理与标杆超越,1,、确定考核的期限和时间安排,2,、沟通在考核中的重要作用,考核者与被考核者心灵之间的桥梁,实现良性考核的途径,考核过程的价值（只重结果的弊端）,防止衍化为警察与违规者的关系,绩效面谈与考核评议会,六、实施考核的若干具体问题,绩效面谈与考核评议会,公开评价，公正待人,坚持原则，严肃认真,功过分清，赏罚分明,六、实施考核的若干具体问题,小组考核评议会一对一,面谈沟通,3,、考核中应注意的几个问题,重视思想引导，观念先行,坚持原则，维护考核的严肃性,合理评价技术层面的作用,注意把握量化指标的,“,度,”,注意非量化指标的主观性成份,防止考核误区,六、实施考核的若干具体问题,防止考核误区,A,过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）,B,过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法,C,过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素,D,传统的思维定势带来的误区,（主观、偏见、光环、从众等）,E,考核者本身不能以身作则,六、实施考核的若干具体问题,4,、网络信息时代的绩效考核,INTERNET,的快速发展与信息化时代的来临,企业信息化与企业经营管理的巨大变革无纸化办公与员工考核的自动化,数字化管理与考核系统的应用软件开发,一切从实际出发，循序渐进，灵活运用,六、实施考核的若干具体问题,5,、考核结果分析,工作业绩：基层偏向于短期物质奖励,越向高层越偏向于长期激励,工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、,目前存在的问题、员工个性特征,工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事,调整依据，以使合适的人放在合适,的位置上,六、实施考核的若干具体问题,6,、考核结果应用,（责、权、利结合的体现）,奖惩兑现,企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现,人事调整,与内部人才晋升的规定接轨,体现,“,能者上，平者让，庸者下,”,的思想,员工再培训,根据,“,末位淘汰制,”,考核下来的员工，要接,受再培训,六、实施考核的若干具体问题,1,、考核方法的灵活性,（具体问题具体分析）,运用之妙，存乎一心,（技术与艺术）,2,、任何事物都是在不断发展的,考核同样也需要创新,（唯一不变的是变化）,3,、考核与企业方方面面的协调统一,（整合的观念）,4,、跳出考核看考核,（功夫在诗外）,结束语：,通用电气怎样做考核？,考核是个系统工程,考核内容包括,“,红,”,与,“,专,”,目标与计划的制定,视,6,个希格玛为生命,用事实来考核软性的因素,考核的时间,过程考核与年终考核,年终目标考核的四张表格,360,度考核,良好的沟通,注重文化理念与价值观,考核结果的应用,与员工个人利益和职业生涯发展密切相关,请回答：,通过本案例分析谈谈你对绩效考核的整体认识？,案例分析：,谢谢大家,