企业资源开发与与员工培训管理.docx

人力资源开发与管理
一、 现代人力资源开发与管理的最新理念
·从人事管理到人力资源管理的转变
员工是企业管理的对象 员工是企业的资源（精英管理与全员管理）
稳定 流动
管理 服务
控制 开发
安全 风险
执行 创新
·国内知名企业人力资源管理理念

企业名称
主要理念
员工表现
理念综合分析
联想集团
办公司就是办人
职责明确
以人为本，绝不是“雷区”。拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀。人的潜力，特别是一群人的潜力是无限的，当你能很好地管理这些人才的时候，他们能帮助你实现企业飞黄腾达的梦想。民主、理性化管理是十分必要的。
海尔集团
我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制
积极性高
长虹集团
尊重每一个人，管理是管理者思维的管理。是管理者境界的管理，是管理者目标的管理
团结协作
春兰集团
企业的动力源主要是人，是人的观念转变
不断创新
小天鹅集团
企业人的显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工。
参与决策
荣事达集团
营造“和商”人文环境，规范员工行为。
企业主任感
TCL集团
企业的竞争就是管理理念的机关内政、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。。
集体利益为重
横店集团
人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们的生命一样去珍惜我们的人才。
士气高昂
格兰仕集团
人气，企业最大的财富。

杉杉集团
人才是企业之本，人才是利润之源。

二、 企业如何选聘人才
企业如何合理配置人力资源，使其发挥最大效用？企业容易和留住骨干人才，保持和增强人才优势，关键在于选聘到最合适的人才，适才适用。
（一） 做好职务分析
1.职务分析也即工作分析，是指收集和检测一个职位的基本活动信息以及完成工作所应具备资格的过程。
职务分析的内容主要包括职务描述和职务规范。
职务描述主要包括：
（1）职务名称及组织位置
图略

（2）从事该职务的人数
（3）命令流程
（4）工作中使用的工具、设备和原材料
（5）工作的主要内容、程序和责任
包括该职位要完成的工作任务、工作目标、工作完成的过程。
注意：责任的描写应列清完成责任所用的时间和标准。
（6）工作待遇
包括薪资构成、奖惩条件、休息休假日工作时间。
（7）其他
职务规范，主要是对职务任职资格的具体规定。
包括如下内容：
① 纸业道德规定
② 基本要求（学历、年龄、性别、经验资历、知识技能等）
③ 心智规定（素质、能力、心理和社会感情）
④ 身体条件
⑤ 行为要求
2.职务分析的过程与方法
程序：收集－分析信息－对典型岗位的分析－反馈信息－撰写职务分析说明书
（1）收集信息的方法主要有：问卷调查法、观察法、访谈法、工作日志法等
使用问卷调查法要注意以下几点：
① 调查表的设计只针对可以明确答复的问题
② 明确指示填表人要做具体的回答
③ 在初期要设置重要样本的分析工作，及时对调查表进行调整、修改
④ 在设计表时注重计算机的识别信息
观察法成功的关键是对观察对象的选择和沟通，适用于要求大量标准化工作内容简单明了的工作。
观察法主要需要了解的是：
·工作对象是谁？
·需要完成什么工作？
·为什么要完成这个工作？
·用什么工具和材料完成工作？
·和哪些职位发生工作联系？

访谈法成功的关键在于谈话者之间的坦诚和信任，此外需做如下的准备：
·明确要访谈的目标和内容（工作目标、工作内容、职务的饿性质和范围、所负责任）
·信息清晰
·寻求真相
·不涉及与工作无关的隐私
·提问要使对方易于回答
（2）分析信息，即将收集的信息根据内容分门别类，划其等级
企业的划分等级可分两大类：①针对企业规模不大的企业做法
②针对具有相当规模的企业做法
A．计分法（对企业的全体职位建立评价标准，对每个职位分别打分排队）
具体做法分以下四步：
·确定评价范围
指标数目一般在5～10个之间
选择指标要注意两点： ①指标在岗位之间必须有所区别同时又是有价值且
与所有岗位有关
②指标要同时满足管理当局和职务使用者的要求
·明确指标定义（定义包括标题和对标题或短语的意思的正式表述）
·对指标明确打分标准（等级水平或指标等级必须被确切定义）
·确定职位等级（对各评价指标采用不同的权数）
B．分类法
确定评价范围之前，首先根据职位的技能和内容的不同，把企业的所有职位划分一定的联系之后针对每个职系分别定出一套和职务所在职系的特征相符的评价指标再进行评价、打分。
（3）职务说明书的编写（见范例1～5 ）
·清晰
·具体
·简短扼要
·避免要求过高
·加入必要的概括性条款

表2－1 工作说明书范例一
工作说明书
部门
办公室
职等
七
职位
办事员
职系
行政管理
工作内容：负责公司人事及总务管理事项
1. 人员招聘与训练 2.人事资料与训练
3. 人事资料统计
4. 员工请假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟
6. 人员之任免、调动、奖惩、薪金等事项办理
7. 劳动保险加退保与理陪事宜
8. 文体活动与员工福利事项办理
9. 员工各种证明书的核发
10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理
11. 办公环境安全及卫生管理工作
12. 公司文书、信件等的收发事宜
13. 书报杂志的订购与管理

14. 接待来访人员
职务资格：
1. 专科毕业，曾任人事及总务工作两年以上
2. 高中毕业曾任人事、总务工作6年以上
3. 现任分类职位7年以上
4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者
5. 男性为佳，女性亦可
表2－2 工作说明书范例二（叙述型）
工作说明书（工作分析者）
Ａ.职称：职务分析者
Ｂ.别名：工作分析者，人事研究助理，雇用服务分析者，人事专门技师。
Ｃ.职责：分析工作，一般及特殊说明，进行商业测验，监督编辑资料，及其他（性向测验及工作作业经验）。
１. 分析工作，进行一般性及特殊说明，为求职者、咨询者、其他人事工作者及录用培训、调任、工作考核时，提供详细明确的书面报告，报告工作研究、工作描述、人员必备能力与培训等。
２. 进行商业测验，并将其标准化，分析结果，选出具有测验及相关的工作。
３. 监督编辑资料，指导他人做工作分析，修订商业测验及相关的工作。
４. 执行其他工作，与雇主及工人合作，解释技术发展的价值，帮助修正性向测验及帮助及其他同事运用雇用工作分析技术。
Ｄ.资格：
１. 教育——大学毕业或有数年经验，需要并曾修过工业心理学、测验与评估、统计。大学毕业后，受此专门训练的人，可不需工作经验。
２. 训练
a. 工作中；有工业知识曾在公司或企业工作，或对此方面知识相当丰富者，训练期为２～６星期。
b. 工作前：需要有工作分析的经验，能应用工业技术和组织面试。需要４～５年或相同的大学训练。
３. 个人——最重要的是，具有与人友好相处的能力，书法好，兼有监督他人的能力。
Ｅ.晋升：从雇用约谈者，可升至经理级分析者或修订测验的部门经理。
Ｆ.与其他职位的关系：与职业咨询者、约谈者、工业心理学家有关。

表2－3 工作说明书范例三
工作说明书
姓名

职称
贸易一部经理
单位
贸易一部
编号

职系

主管

项目

类别
工作内容
工作依据
权责
时限
表 单
管制基准
备注
名称
分送单位
1
信件、电报等文件签核及处理
所收之信件、电报
执行
不定
电报、信件
助理主管
于每日下午4：30交回助理业务代表

2
客户开发及巩固
按业务年度计划
执行
不定
月报告表年度报告表
总经理
每月检查一次

3
产品推销与检讨
按业务年度计划
执行
不定
季报告表年度报告表
总经理
每季度检查一次

4
与管理部门就有关事项进行联络
按实际情况
执行
0.2小时
外厂001簿
管理部门
下班前或规定时间内回复

5
客户接待
按规定范围接待
执行
不定

公司的客户接待须有助理在场

6
对帐表签核
按实际收款情形
签核
0.2小时
对帐表
部门经理
于收到当月完成

7
总经理交办事项
按总经理指示
执行
不定

于规定时间内完成

8
向总经理汇报业务
按实际情形
执行
0.5小时
周报告表
总经理
于每周一与总经理事秘书安排时间后执行

9
订单签核
按公司工厂价格表
签核

订单
①部门主管、总经理②助理
（一）于收到订单的第二日中午前交部门经理或交回助理
（二）订单①金额达50万元②新产品者交部门经理呈总经理签核

组织
关系

表2-4 工作说明书范例四
职务说明书
工作名称：信息部主任 直接上级：情报系统经理 工资等级：12级
定员：1人 所需人员：12 工资水平：54800-72300元/件
分析日期：1998.6 分析人：人事部张玉 批准人：人事部经理李见
工作概要：知道控制信息处理、设备维修、保养和旅行所分配的其他任务和职责
工作职责：1.下列基本活动：1）独立上机操作
2）定期向上汇报
3）听取信息使用者意见
2.选择、培训、发展人员 1)挑选信息处理人员
2)发展合作精神,增加相互了解
3)保证下属得到必要的培训
4)指导下属工作
3.计划\指导和控制: 1)向下属分配任务
2)详细检查下属的工作
3)指导和解决问题
4.分析业务,预测发展
5.制定部门发展计划
资格要求: 因素 细分因素 等级 限定资料
1.知识 1)教育 5 具备硬件\软件方面的知识
四年制工商管理和信息处理技术方面的证书
2)经验 6 五年以上信息处理和程序编制的实际经验
3)技能 7 必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高的技能，并有处理人际关系的能力
2.解决问题 1）分析 5 具备分析评价技术理论方面和人事管理方 面的能力

2）指导 4 根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理解的指令和程序
3）通讯 6 具备广泛的通讯能力，能使用简单语言或术语交流技术和思想。维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所 建立的联系。
3.决策能力 1)人际关系 5 能经常运用正式或非正式的方法,指导、辅导劝说和培养下属，紧密结合下属工作和其他管理人员的活动。
2）管理方面 4 接受一般监督，在复杂的饿环境中指导下属履行信息处理系统的技术职能。
3）财务方面 4 有5000元以下的财产处理权利和15000元以下的现金处理权力，并在此限定下参与计划和控制。

（二） 做好人力资源规划
1.人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要而提供人员的过程。具体和人力资源规划工作有：分析企业战略对人力资源规划的影响；企业人力资源数量的供需预测；与其他规划的协调。
（1）企业战略对人力资源规划的影响。
企业目的 人力资源战略
谁是我们的顾客 企业的外部人才市场情况
我们应当为顾客做什么 企业的内部人才状况
竞争对手在干什么 国家有关的人事法律政策
我们取得车工女工的关键因素 企业的用人理念
人员在战略实现中的作用
企业长期目标 人力资源的长期规划
我们在3-5年内想达到的目标 招聘员工的数目与要求
企业的资源安排调动 员工构成的调整
企业的组织调整变化 组织结构的调整
企业短期目标 人力资源的短期规划
在一年之内的工作计划 人员招聘与人员调整
资金的预算和财务计划 人员考核与薪酬发放
生产及原材料准备 培训与教育
销售及服务 企业与员工的关系调整
监督与检查 退休与辞职辞退
（2）做好规划的关键在于做好企业人力资源预测。
A影响企业人员供求因素
①外部
a． 宏观经济情况
b． 企业所在行业情况
c． 产品的市场竞争情况
d． 劳动力的供求情况
e． 政府行为情况
②内部
a． 企业战略与计划
b． 企业人力资源现状
c． 企业本身的吸引力
d． 企业人员的流动率
e． 企业的用人观念
B预测
①供给预测
a． 马尔可夫分析法------内部
b． 管理人员接任计划----内部
c． 劳动力市场对企业人员的供应-----外部
d． 企业的人力资源政策-------外部
②需求预测
a． 主观判断法
b． 德尔菲法
c． 时间序列分析法
（3）人力资源规划程序
考察组织内部现有 规划组织内部未来
劳动力供应 劳动力供给

是否平衡+或— 行动计划
考察组织内部现有 规划组织内部未来
劳动力需求 劳动力需求
反馈

㈡招聘工作如何保证质量？
1．人员招聘的前期准备
思想准备
（1）当企业的管理岗位出现空缺时，是首先从内部寻找合适人选还是从外部寻找？
A．内部选拔的优势是：
l 有利于激励企业员工
l 有利于培养人才
l 可靠性强
l 忠诚度相对较高
l 同主要供货商和用户的重要关系可保持完整无损
B．外部选拔的优势：
l “防止近亲结婚”
l 选择余地大
l 有助于维护选拔的严肃性
（2）选拔人才时，是否选出来的人越优秀越成功？
企业用人时，需具备三个基本的条件：
l 企业领导具备与人才对话的平台和能力
l 人才有施展才华的天地
l 企业是否有一个支持人才展开工作的文化氛围和群众基础
人才流失给企业带来的不仅是经济上的损失，更重要的是精神损失
（3）什么是一个员工的核心能力？
l 硬指标：学历、经验、专业、知识、技能、表达能力等
l 软指标：诚实、协作精神、思维方式、办事方式、心理状况、世界观等
（4）招聘的成本是多少？
招聘成本分两类：
l 直接成本：广告费、招聘人员的工资、中介机构费。。。。。。
l 间接成本：录用后如果不称职可能给企业带来的损失
（5）所在企业对应聘者的吸引力在哪里？
具体可以从以下几方面分析：
l 职位所提供的各种有形和无形的待遇
l 企业的名声与规模
l 人事政策与领导的管理风格
l 职位的发展机会和安全感
l 培训与教育的时间和机会
l 工作时间和工作条件
（6）怎样理解应试者和空缺职位之间的差距
l 怎样对待那些优点和缺点同样突出的候选人
l 怎样扬长避短的使用人才
招聘渠道的选择
a．招聘公告 b.广告 c.人才招聘会 d.就业机构
e．大学校园招聘 f.网络招聘 g.直接求知者
2．人员招聘的过程：
初选 —— 拒绝有明显不合适者
申请表 —— 拒绝缺少关键能力、学历和资历者
测试 —— 拒绝测试不合格者
综合会见 —— 拒绝空缺职位的直接上级不满意的应聘者
验证材料 —— 拒绝不诚实者
安置新职工 —— 让新职工轻松地进入新工作岗位
3．用什么方法甄别人才？
(1)心理测验
a. 智商测验
b. 工作能力测验
① 职业管理能力测验
② 创造能力测验
c. 人格测验：自陈量表法、投射测验法、社会测量法等
d. 兴趣测验（主要偏重于职业兴趣的测试）
（2）情景模拟测试
a. 公文处理测验
b. 无领导小组讨论
c. 案例讨论与模拟决策

请判断：
电子多但不听话
勇敢但不计后果
踏实但没有创意
有本事但过于谦虚
听话但没有原则
能力强但不肯合作
机灵但不踏实
有将才但有野心

案例

技术处处长的选择
金星灯泡厂是1946年建厂的，至今已有56年的历史。但在1988年以后，企业的效益连年下滑，到了1990年，厂里已濒临破产。1992年，厂里换了年轻有为的厂长盛天。在盛厂长的带领下，背水一战，全厂职工发奋图强，逐渐扭转了局面。企业呈现上升的趋势。目前，现有职工2000余人，产品由过去的10个系列发展到至今16个系列，品种有38个发展到66个，天上飞的、地上跑的、海上行的都有。目前在我国特种光源行业中声誉日隆，产品远销国内外。进入2000年后，随着中国入世日期的不断临近，厂里又重新确定了自己的目标和发展战略，准备大干一场。目前工厂准备和已经接触很久的C国企业合资经营，让企业更上一层楼。
随着企业的发展，企业对人才的需求也越来越大，治厂先治人，厂领导决定先调整干部班子，换下去一批不称职的干部，不拘一格，重新选聘个部门的负责人，惟合格者使用。经过一番考核与选聘后，企业的各个岗位都已事得其人。惟有技术处处长的位置尚未定下来。因为在企业的下一步合资工作中，技术处的作用很关键，技术处的处长将会是合资谈判中的关键人物。经过一番反复考察，金星灯泡厂在应聘的人员中最后选拔出了4个候选人，他们的情况如下：
张众。男，37岁，其简历如下：
1985年 化工大学电光源专业毕业
1985—1992年 于北京市照明研究所做助理研究员，曾有数篇研究成果报告在国内获奖。
1992----1996年 于深圳某贸易公司任推销员、推销部经理。
1996----至今 于北京某私营企业任副总经理（该企业约150人）。
许大军。男，32岁，其简历如下：
1990年 清华大学材料专业毕业。
1990----1992年 在美国攻读MBA学位。
1992----至今 归国后，分别在4家外资企业任普通职工、技术部经理，现任某外国著名公司的技术部副部长。
陈红。女，41岁，其简历如下：
1975----1978年 于黑龙江建设兵团插队。
1978----1979年 返城待业。
1979----1986年 于金星灯泡厂，历任普通工人、班长团支部书记。
1986----1989年 于成人高校脱产学习材料专业，获大专学历。
1989----至今 于金星灯泡厂，历任技术处技术员、高级工程师兼技术处副处长。
薛振平。男，29岁，其简历如下：
1991年 毕业于复旦大学电光源专业，获学士学位。
1991----1992年 于市政府机关任普通工作人员。
1992----1995年 毕业于复旦大学电光源专业，获硕士学位。
1995----至今 于某大学任教，并拥有若干项电光源领域的个人专利。
考虑到这几个候选人各有优劣，负责选拔工作的副厂长刘思奇陷入了沉思。

思考题
1． 请谈一谈选拔金星灯泡厂技术处处长的关键选拔标准都有哪些？
2． 评价上述候选人的优势与劣势。
3． 如果要从上述四个候选人中去掉两个，你会选择哪两个？为什么？

三、员工的培训与发展
人力资源开发对员工自身与组织的发展都有极其重要的意义。对员工而言，可以激发其潜能，使其人力资本升值，达到激励的目的。对企业而言，可以提高绩效，增强其竞争力。
企业人力资源开发是通过对员工的培训以及职业生涯规划来实现的。换言之，是通过组织开发与员工自我开发共同实现的。
㈠如何使培训更有效？
1．必须建立企业培训体系
作用：
l 增加员工的知识、技术和能力
l 改变员工的态度和信念
l 满足员工个人的职业发展需要
l 造就学习型组织

培训系统模型：
培训许器分析—培训目标制定—培训计划拟订—培训方案实施—培训效果评估

反馈
①对培训需求的分析应着眼于以下几方面：
l 战略分析
l 现存问题分析
l 绩效差距分析
l 员工职业发展分析
方法有四：
l 观察法
其成功的保障
a. 观察者对观察的工作岗位有透彻了解
b. 注重收集整理平时的工作表现的记录
l 自我申报法
具体内容有：
a. 对目前从事的工作是否满意，如果想调整工作，有什么具体的打算？理由是什么？
b. 最近工作评价的结果怎么样？对不符合企业要求的部分，有何改进措施，对企业在协助工作改进时有什么要求？
c. 直接工作上级对其工作的指导帮助情况
d. 对企业培训工作的意见和建议
其成功的主要因素：
a. 问卷的设计应简单明了
b. 对员工的培训要求做正确的判断
c. 问卷收上来后，应公布调查结果
l 访谈法
效果如何取决于访谈过程中双方的交流情况及对谈话内容的分析整理程度。
l 考核法
值得关注的培训点有：
a. 有普遍的问题
b. 一些员工的能力出现问题
c. 隐藏的观念问题
d. 重在发现潜藏的危机

②培训方法的选择
l 工厂技校的培训
l 以师带徒的培训
l 实习培训]
l 岗位轮换
l 授课
l 讨论会和研究班
教学方法：
l 代理式
l 实验式：
a. 角色扮演
b. 案例分析
c. 偶发事件处理法
d. 模拟游戏
e. 敏感性培训
f. 电影录象
g. 户外训练
③培训效果的评价
在衡量培训效果时，技术上的困难是怎样在业绩绩效中剔除与培训无关的因素。
对培训的评价大体有以下几个方法：
A．向参加者和旁观者进行调查
l 调查表
l 培训管理部门负责人随堂听课，课后征询受训者的意见
l 课程结束一段时间后，让学员评价所学内容
l 向受训者的上级、同级和下级询问关于受训者受训后的工作表现情况
B．客观衡量参训者回到工作岗位后完成任务的情况
有三个尺度可供考察：
l 生产、特定效果的变化情况（如出勤率、人员流动率等）
l 企业的总增长率
l 利润
三个基本做法：
l 对照实验
l 前后对比
l 训后考察
C．工作评价的情况评估培训效果
D．全面观察整个组织中人们的总体发展（适用企业高层管理者的培训）
E．检查评价培训考核成绩
2．在培训工作中应避免的失误
⑴形式主义的培训
⑵肤浅的培训
⑶填鸭式培训
⑷不考虑投入和产出的培训
造成培训资金浪费常见的有三个原因：
l 盲目投资
l 培训对人不对事
l 把培训当成游玩的机会
为提高培训效果，应把员工培训结果的评估作为升迁、加薪的重要考核指标，在企业中形成培训是员工个人和企业共同发展途径的文化氛围，逐步建立学习型组织。

（二）职业生涯规划
员工职业生涯规划和管理是人力资源开发与管理的重要内容，其目的在于把员工的个人需要与企业的需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度的调动员工的积极性；同时使他们觉得在企业中大有可为，前程似锦，从而培养、提高其归宿感。特别是在机构精简、富余人员再定位、人才积压与人才匮乏并存的态势下，科学有效的进行职业生涯设计，是一个非常紧迫的现实问题。
1．步骤：
确定志向------à自我评价--à生涯机会评估----à职业选择-----à确定职业生涯路线---à设定职业生涯目标---à制定行动计划与措施----à反馈
2．人力资源部门所承担的工作：
①建立分层分类的层次体系，为各类员工的内部晋升提供通道
②建立和规范绩效考核和管理制度，通过员工自我和管理者对员工的素质评估，帮助员工提升素质。
③建立和完善培训制度，为员工提供针对性培训。
④定期公布企业内部员工职业发展道路的正确信息。
⑤建立员工与企业之间的沟通渠道，随时了解员工的个人发展打算。
⑥各级管理者日常工作中要及时与员工沟通，解决有关问题，起指导作用。
总之，为了让企业和员工在有限的时空范围内都能作出满意的选择，企业职业生涯管理工作的重点应放在配置、发展、调整员工工作技能三个方面。
3．组织对不同阶段员工的职业管理
⑴对新入企业的青年员工的职业管理
①特点：充满活力和热情，生活目标不是十分清楚，对未来充满了渴望和期待，同时可能面临以下的问题与困惑：
l 文化惊愕
l 失落感
l 冲动与偏激
l 职业取向的盲目
②职业管理的重点是谋求企业和员工之间达成心理契约
（所谓心理契约是指员工用成果和贡献来换取挑战性工作、满意的工作条件、工资报酬、津贴形式，以及许诺提升和其他形式的职业进步的一种默契。）
l 搭建对话平台
l 分享组织秘密
l 培训与教育
l 提供锻炼机会
⑵对有一段工作时间的中年员工的职业管理
①特点：员工无论在思想还是在工作上都有发展和变化，人生的目标也更明确，同时也面临以下的困惑与问题：
l 生活压力加大
l 害怕“默默无闻”
l 看重自我价值标准
②职业管理的重点在于营造一个可以舒心工作的环境，巩固职工和组织之间的心理契约，具体讲，要注重处理好下面几个问题：
l 委以重任
l 深入培训
l 统一思想认识
l 尽量照顾员工的家庭生活
⑶对即将面临职业生涯尾声的员工的职业管理
①特点：职业生活相对平稳，生活态度的豁达和工作经验的丰富，使其个人能妥善处理好自己的职业生活，其面临的共同问题有：
l 潜在的悲观情绪
l 过于事故圆滑
l 自怜情绪滋生
l 渴望最后一搏
②职业管理的重点在于提供一套稳定的职业保障，具体要处理好以下几个方面：
l 给予必要的尊敬和承认
l 提供稳定保证
l 协助员工调整心态
4.职业锚的管理与开发
职业锚是在职业管理中对不同的人的职业发展类型的分析。有五种类型：
⑴技术能力型
⑵管理能力型
⑶安全稳定型
⑷自主独立型
⑸创造型
职业管理工作的责任：帮助员工定位自己的职业锚，铺设员工职业发展道路。可以更准确的识别个人的职业？？和每个人职业成功的标准，针对性更强的建立组织与员工之间的心理默契。

表3-1 营销团队人力资源管理
传统观念与现代观念之比较
1.人的工作仅仅是党组织和人事部门的事 1.人力资源管理是各级管理人员的共同职责
2.人事劳动部门是神秘的权利部门 2.人力资源部门是公开的服务部门

3.人员吸收、分配、调动由人事部门决定 3.人员的招聘、调动、辞退以使用部门为主
人事部门协调
4.工资调整取决于企业效益、完全集中管理 4.工资调整取决于劳动力市场价格
5.年终评比先进往往是“轮流坐庄” 5.采取科学方法对员工的工作实绩进行客观、
公正的评定
6.岗位安排和职务提升强调服从分配和发扬 6.鼓励自我设计、自我发展和“毛遂自荐”
“螺丝钉”精神 参与公平竞争
7.人才是企业的财产，关键人员不许流动 7.人才是社会的财富，只要符合劳动合同管理法规，允许自由流动
8.培训侧重于文化补习和政治理论教育 8.培训侧重于专业培训和技能培训

表3-2
员工传统信念
公司付我薪水，所谓服务顾客真正目的是让公司高兴
我不过是齿轮上的小零件，我的上上策是：听领导的
我得到的报告愈直接，证明我愈重要，智力范围大，就是老大
明天会和今天一样，永远或不变

员工现代信念
我的薪水是顾客付的，无论如何我都要取悦他们
公司里每份工作都很重要，我的确能改变现状
上班出席算不上有功，公司付我薪水是因为我能创造价值
不推卸责任，我必须承担责任并解决问题
我是团体的饿一分子，荣辱与共
没有人能预知明天，不断学习是我工作的一部分

表3-3
通向成功——企业观念改变
传统企业 现代企业
商场=战场 商业=生态系统：商业由各种共生关系组成，开发市场缝隙；鼓励文件多元化；开发新一代产品；建立共生关系
企业=机器 企业=大家庭：直接沟通；提供社交机会；使工作成为乐趣。
管理=控制 管理=服务：分散权利以增加管理力度；鼓励具有创造性的反对意见；建立自主团队。
员工=孩子 员工=同仁：聘用自我激励的员工；取消花样多多的奖金；创造宽松气愤。

激励=害怕 激励=远景：员工努力完全是自觉自愿；坚信企业的目标，热爱自己的工作；营造一个信任的气氛；培养使命感；实现使命有奖。
变革=痛苦 变革=成长：长期远景和短期计划；保持职位的流动性和灵活性；决策果断、广泛；最好期望，最坏打算。

表3-4
GE公司——总裁管理六大准则

掌握自己的命运，否则将受人掌握
面对现实，不要生活早过去和将来的幻想中
坦诚待人
别只是管理，学习领导
改革要在“被迫要改”前进行
若无优势，无从竞争

表3-5管理和领导

传统管理者 信息时代领导者
控制安排 授权
力图做事正确 做正确的事
和员工契约关系 和员工伙伴关系
(劳务—工资) 共同vision的创造者和实施者)
指挥驱使员工 指导员工,让员工自我激励
树立自已威信,让员工有依赖性 树立员工信心,成长独立性
按规章办事,不出轨 创新\变革
关注事情成败 关注员工成长
重视硬件:设备 重视软件:目标
技术 价值观
组织 思维方式
利润 态度

表3.6
A(理智体) D(实验体)
财务 逻辑思考 爱做想象 创造者
医务 分析量化 臆想+推测+综合 发明家
法律 实事求是 冒险 艺术
经营 调查力 独出心裁 销售
好奇心 娱乐界

现场劳动 条理 感情丰富 教师
会计 出纳 职业 可靠、守时 感情用事 社会工作者
监察 计划、细节 交际 服务生
领班 操作能力 行为和表情丰富 咨询、辅导
文秘 保守 语言生动 人力资