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过程中心观
作者：余彤鹰 1998-10-29
简介
　　在传统的管理学框架中，实际达成客户需求的过程被放在次要位置。人们重视的是对企业的“控制”，建立强有力的“等级链”，使得上令下达，令出则行，令停则止，人们相信。只要职责分明，目标明确，机构就会有效率。当顾客窜行于机构的重林之中，晕头转向的时候，人们大都会想：是不是人浮于事？或者机构责权重叠不清？或者放权不够？人们往往会进一步明确分工，会将目标“层层肢解”，落实到人，而不会想，为什么不可以让第一个接触客户的那个人决定一切？为什么不可以让客户需要访问的那些人都坐在一间房子里，成为“一个部门”？这就是面向过程的管理思维。
传统管理框架

　　在本世纪初由法约尔等人奠定的传统管理理论框架中，人们所关心的过程，是管理循环过程：计划，组织，领导，控制。
　　信息的传递，应当是沿着“等级链”，自上而下，和自而上的。独立的部门间的“横向”交流，始终都是一种非正规的，充其量是补充性的渠道。但顾客需求达成的实际过程，却总是在部门之间形成的：定单由营销部到生产计划部，生产部与采购部，最后到船运部，或者申请由柜台到会计部，再到工程部。没有一个直接的动力推动一个具体客户过程的进程，而只能有每个部门的上级各自监督本部门的进度。一个“客户交付延迟”这样的问题，典型地，是没有人能真正地“负责”的——除非是管理所有有关部门的“头”——他又怎么可能关注的具体的客户流呢。
过程中心组织
　　９０年代由 Michael Hammer 等人总结提出的重规划思想，其核心是围绕着达成客户要求的过程构建新型企业。
　　我们看一下另一名著名的电脑及管理大师 James Martin 的观点。表面上，他时常对重规划加以批评，小心地划清界限，但实际上他所倡导的，几乎与 Hammer 异曲同工，他创造了“电脑化企业”（Cybercorp）这个词，有一整套Cybercorp设计的方法和准则，以及相应的电脑技术与软件，其方法的基础是他所说的“价值流”（value stream）,即“从终点到终点的业务活动系列，每项活动的目标均是令单一客户的满意。价值流忽略传统的组织边界、系统或管制。它创造生意效果，生意价值。”我们可以看到，这与Hammer对“过程”的定义何其相似。我想，Martin的体系有许多独到的地方，但从源、流和内涵上，和我们所看到的BPR是一致的。
价值链
　　对于这种“面向过程”的理念，我们可以从更早的地方找出些源头：85年，哈佛大学商学院的著名学者Michael E. Porter教授，在其经典名著之一《竞争优势》中，提出了“价值链”（value chain）的概念，并成为贯穿整个著作的基础。他写到：
　　“将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交付等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。……价值链将一个企业分解成战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地展开这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”
供应链
　　而现在，“供应链”(supply chain)或“需求/供应链”(demand/supply chain)，作为更加一般化的概念，已经成为许多管理实践或实用管理学的基础，在这个概念下，融合诸如JIT, MRPII/ERP. Outsourcing等许多优秀管理方法或实践。著名的优秀企业管理系统软件，SAP的R/3就是号称基于供应链的，并在教科书被中作为相关内容的基本参考范例。
　　与前面提到的业务过程概念相比，供应链实际上是在更大的（整个企业生存环境）范围上的“过程”及其组合，在思想方法上，他们是一致的。我们再回顾James Martin的价值流，价值流终点处的顾客，并不一定是外部的，也包括内部的，在这里我们可以回顾比较一下 TQC 中“下道工序就是顾客”，松下生产方式的需求“看板”），在他的眼光里，一个好的计算机化企业（Cybercorp），可以看作是一系列精心设计的价值流网络，和支持（包括动态地创建和维护）他们的组织和资源；在Hammer的著作中，也给出了类似的图景，他将其称为“过程中心组织”（process-centered organization）。
　　这种将焦点转移到面向顾客的业务过程上，围绕这些过程而建立的新形组织，从侧面看来仍是有层次的，但与传统的组织层次完全不同，更不能等同于以往的所谓组织机构“扁平化”——组织形态的改变是顺应业务流程的重规划而成的。尤为重要的是这种转变的目的，不是以建成一个稳 定的“最佳过程”而告终，而是要最终形成一个建立和维护价值流的体系，在当今迅速变化的环境中不断地建造、运作并维护产生价值的过程，进行“变革管理”——不是为了打破什么才要变革，生存过程本身就将是不断的变革。
TQC与ISO9000
　　在2000年版 ISO9000标准的修订中，一个基本的特征就是体现了面向过程的指导思想，在本论坛中，有专题讨论：ISO9000:2000。
　　对于 TQC （时髦点应当是 TQM），其“下道工序是客户”，寻找关键工序等思路，正是一种过程观念的体现。而 QCC 就是彻头彻尾的过程小组。比较一下这些观念是十分有趣的，日本人不大在乎叫什么，他们作出事情，美国人其名字。“精益”生产是一个好例子，这是美国人心理“不平”。不过，“重规划”以来，似乎已经不同往昔了，何况日本现在似乎有点那个而且……这是题外话了。
过程中心组织与人
　　这是一个相当重要而广泛的话题，也是贯穿 Michael Hammer 的《超越重规划》一书的中心话题。这里只是简单地罗列一些典型的观点。过程拥有者（process owner）或价值流小组将是过程化组织中的主角。传统的“领导”权利很大程度体现于对信息的占有和对下级的控制，而在面向顾客的过程化组织中，与顾客直接接触的人将占主导地位，由于资源与信息的高度共享，他们将直接作出业务决定，并运行过程。人的独立性和主观能动性，在这里将得到空前的解放，毫无疑问，这样的环境，对员工的综合素质与业务训练、所拥有的业务技术支持也空前的提高。我们看到，这种“计算机化企业”，是空前“人性化”的，它使我们对“工作”一词，也要彻底地重新思考。
小结
　　我们不妨将这种重视过程的企业建设与管理思想统称为“过程中心观”，它有如下要点：
1. 这里所说的“过程”是为顾客创造价值的，一系列活动的统称，为顾客的需求决定过程的内容。
2. “顾客”、“供应者”可以是内部的，也可是外部的。
3. 一个完整的过程，不一定所有的局部都处于企业内部，他们也可以包括处于企业外部的活动。
4. 企业就是这种过程构成的网络，企业间也可连成这种过程的网络。企业应当围绕着这个网络组织其人与其他资源。
5. 在过程中心的组织中，企业的人员组织的主角，是各个特定过程的运作者——过程小组。
6. 传统的企业中，最通畅的路线是“垂直”贯通的。过程中心组织中，首先要令“水平”渠道通畅——一边是“顾客”，一边是“供应者”。
（1998-10-29）
以过程观考察TOC
　　我们可以将约束理论（Theory Of Constraint, TOC，详细资料可参考企业资源管理中心之TOC教程），看作是一个过程优化方法。它的基本概念“约束”、“瓶颈”与“非瓶颈”，本身就包含了一个隐喻：管道与流。管道的流量被最细的部分制约，所以当需要采用加粗管道的方法来提高流量之前，我们应当首先加粗瓶颈部位，这才是最经济的方法。TOC的基本内容，正是这样的一套分析、改进的方法和工具，并且是数量化的。
　　实际的企业的生产流程，是由许多小的相对独立的过程（或者叫工序）构成的，而不象一根平滑的管道，TOC 的缔造者 Dr. Eliyahu M. Goldratt 采用了更加深刻精彩的比喻：把企业比作一根环环相扣的链条。“链条”深刻地反映出了TOC理论中蕴涵的“企业观”——投入产出的过程体系。我们可以观察到，几乎任何生产、品质改进的实用方法都从不同的侧面指向过程。
　　TOC着眼于实现目标的过程，提出了从整体与局部衡量过程的指标体系，给出系统的分析、思考与改进过程的操作方法，引导我们从整个过程中最急需改进的地方着手改进，并定量地评估改善的效果，这样我们就能够不断地，最有效地提高整个过程的效率。
　　TOC是基于“过程中心观”的许多改进以及组织规划方法中的重要一员。（ty, 1999-1-7）