1、经营转型,需要脚踏实地
继08年短暂的金融危机后,这次的欧债危机似乎真的是狼来了,对我们来说,空调业一片萧条,公司的高层也充分认识到经营危机的影响,积极应对,推动经营转型,以期提升内力,在更加残酷的竞争中立于不败之地。为此集团也专门发布切实推进经营转型工作的通知，强调了该项工作的方向与重要性。
联系我们自身，作为一个具体的经营单位——制造工厂，我们需要仔细梳理自身问题，逐一改善。那么，我们需要扪心自问：我们的不足在那里？改善的方向在那里？什么方法才能保障达成？
结合自身工作以及对相关业务的认知，我认为以下几点急需改善：
首先
2、主管级以上人员的思想意识与工作作风需要改善：
这个问题比较大，但我首先还是要提这个问题，这其实包含两个方面，一是思想指挥行动，二是作风决定落实与结果。目前，工厂内部甚至整个美的都存在一种工作泡沫现象，指标考核漫天飞，汇报材料精美，急于求成，唯领导期望是瞻，迎合而违背科学规律，不提醒、不建议、家长制等现象普遍存在。
是我们这些主管级人员不懂？看不到？不明白？都不是，我想，重要的是思想上缺乏责任感，缺乏目标，缺乏团队至上的理念！有完成短期指标的想法，有不敢建议的顾虑，有被动工作、简单工作的习惯等等，再加上工作作风上面，不够踏实，怕辛苦，吃老本，缺乏学习与进取精神，这一切，造成团队缺乏激情，
3、缺乏竞争的勇气。在具体工作中，投资、品质执行、自动化项目、工艺、效率等各方面均有体现，重复、等待、资源浪费……
那么，怎么做？我想，还是目标牵引，考核指标明确，同时重要的是，合理设置并兑现，不能随意考核，不能考核又减免，激励最后变成荣誉，这样容易造成迎合之风。强调指标刚性，执行到位，用体系来管理，而不是用上级或主管部门的命令，用严格的管理考核来挤压工作中的泡沫，让每个主管面对责任要求，能够主动跟进落实。这里重要的是，指标的合理性与达成情况的审核。
其次，合理的规划与变革需要积极充分的论证：
过快的变化，缺乏思考的变化，导致相当一部分人员害怕做无用功，怕浪费精力，因为，改了马上就会改；另
4、一方面，领导说什么就是什么，不仔细论证，或者用结果来论证，导致规划或变革不严谨，最后造成重复浪费，一年投，三年改。
面对这种状态，需要我们的管理者多采用参与式管理，目标管理，同时加强结果效益评价，改变目前最高领导者的承担为团队承担，用结果评价来影响和推进过程落实。
最后，人才梯队培养与保障需要更加重视：
就目前的接触了解，关键岗位的技术型人才缺乏集体合力，部分很有经验的老技术人才保守，吃老本，缺乏学习的动力，新进员工技能不足，学习不得法，有激情，缺引导和效果，成长较慢，最终导致团队技能不足，缺乏进取精神。
我想，在这一块，需要加强培训管理，要具体措施，将培训输出作为对主管人员考核指标之
5、一，同时将被培训对象或责任工作范围的后备人员的工作评价也纳入主管的考核之中，总之，就是要让老的去教、去写教材，新人可以快速学习，确保技能的传承，不能让公司总是处于培训状态，总是在开始、成长、流失中阵痛。
结合设备模块，我主要在做以下几件事情：
首先是体系文件梳理与执行，目前下发的指引有基建维修、计量管理、档案管理、TPM管理、投资指引，待下发的有生产设备管理办法、工具备件管理指引、动力天然气管理指引等，明确管理指标与方法，严格执行。
其次是内部工作量化管理，主要是推进周计划，计划、总结、验收，量化工作，每周评价，以此加强内部的工作落实与作风改善。
最后是在培训方面，主管人员每周一份OPL教材，每月至少输出培训一次，推进技能学习与传授，营造进取的团队氛围。
总结以上，都没有对宏观的、管理方向、经营决策、产品规划等方面去谈，是因为我觉得大的方面其实大家都很清楚，那封转发的邮件也写的很好，很清晰，而对工厂内部的部门模块来说，重要的，就是如何落实、执行到位，如何将指标合理达成。总的来说，就是清晰目标指引，加强体系管理，加强技术沉淀与梯队建设，这也是基础工作，需要认真、仔细、不怕琐碎地去执行，需要我们克服多年的习惯与人类的惰性，养成了良好的工作习惯，踏实执行，收获就是水到渠成的事情。
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