样板市场.doc

很多的企业在有招商或市场拓展方面的需求时会有选择的在“家门口”或某个关键的区域建立一个样板市场，一旦样板市场取得成功，便想方设法将这一模式向分公司或全国的代理商进行推广。这当中，有的企业能够更上一层楼，全国市场全面开花，取得理想的效果；但也有一部分企业在样板市场的推广/复制过程中一再的受阻，最终将企业带进深渊。对于样板市场的复制，企业应该怎样做呢？
　　样板市场的复制一般从以下几个方面入手：
　　1、树立样板市场。
　　树立样板市场主要从三个方面着手：
　　（1）确定明确的目的：
　　树立样板市场的目的是什么？为了造势、招商？为了以后更有利的拓展市场？还是两者皆有？大部分的企业都在上新项目或公司有什么大动作的时候会树立样板市场以达到造势、招商的目的。而在招商取得较理想的效果，获得一批稳定的代理商之后，又想将原来在“家门口”经营的样板市场向代理商区域推广，但这些企业的推广都难以取得成功。为什么呢？当初为了招商不惜成本打造的样板市场，放到代理商的区域，考虑到自身的投资回报率，代理商肯定是不会接受的。并且大部分的企业对于样板市场向代理商推广的时候都会经过“精美”的包装，会过滤一部分信息，而这些信息正是代理商最不愿接受的。一旦这种经过包装后的模式进行推广，与代理商后期的合作必将是矛盾不断。
　　因此，企业在树立样板市场的时候，如果主要目的是为了之后将该模式进行复制（不管是分公司还是代理制），那么，确定目的时一定要明确，一般来讲，为了短期招商的目的而树立的样板市场往往都是难以向下进行“批量”复制的。
　　（2）样板市场的选择：
　　大多数的企业在样板市场的选择上都是优先在“家门口”，或在大型的一线城市、中心城市。不可否认，选择此类的区域进行样板市场建设是非常有利的，但考虑到目的是为了样板市场成功后要向下进行复制，那么在样板市场的选择上还是应该综合来考虑。
　　一般来讲，如果企业的产品属于中高端、并且品牌价值高、销售集中在大卖场，那么可以考虑在一些大型城市树立样板市场。而如果企业本身只属于二、三线品牌，销售集中在传统的批发、零售渠道，那么考虑到后期代理商的承受能力，一味地讲究大气、造势的效果选择在一线城市树样板是不可取的。
　　（3）找到一种符合行业特点和适合企业现状的运作模式：
　　样板市场——既然是市场，那么就应该是一整套的运作体系，包括销售政策、分销、渠道等要素。如某家电品牌曾经在全国推广一种对代理商考核政策时，就是结合当时足球界流行的甲A、甲B模式，将分销（宽度、深度）、上柜、主推、陈列（终端形象）、促销等市场操作要素结合在一起制定了一整套对代理商分级考核，享受不同政策的考核体系，在河南、四川两个代理区域实行并取得成功后便全面地向全国代理区域推广。
　　2、形成方案。
　　样板市场的操作取得成功后，一定要由主管该市场运作的负责人详细地写一份总结、“心得”。如确定要将该成功模式向全国市场进行“复制”，那么还得在总结报告的基础上出台一份非常详细的“推广方案”，推广方案应包括该种模式的核心“理念”、“思路”，以及操作流程、细节、注意事项等。
　　值得注意的是形成的方案一定要由亲自参与到整个过程的主要负责人来写。不能是经由公司广告部的文案收集、整理“相关资料”而写的方案。专职的文案写得当然不会差，但这种由他人经过修饰、包装后的“漂亮文字”在执行的过程中却远没有那种由亲自参与的人写出的可能“文笔欠缺”的方案适用。
　　3、组建营销From EMKT团队。
　　建立样板市场是依靠人来运作的，因此必须保证人员的到位；建立样板市场是一个创新、探索的过程，应该注意发掘和培养有创新能力的营销人员。
　　样板市场的复制是一项大的“工程”，要推广一项工程，当然少不了人的作用——特别是团队的作用。
　　对于推广样板市场的营销团队人员的要求与其他类型的营销团队有一定的区别：
　　（1）对形成样板模式操作的理念、思路有统一的认识。这是最基本的，如果该执行团队连企业自身的观念、思路都得不到统一，那么复制必将以失败告终。
　　（2）要有团队精神。样板市场的复制是一项大的工程，样板取得成功后进行复制就不再是以点带面的工作了，而是全面推广，因此，负责推广的执行团队、企业内部各职能部门，都应该有团队合作的精神，特别是相关的执行人员，更需要具备主动、协作的精神。
　　（3）要有一定的管理能力——特别是组织能力。将一种成功的模式向代理商进行复制行需要对代理商进行引导，需要对代理商的业务人员的工作开展进行必要的指导。这些工作都要求企业的执行人员具备一定的管理/组织能力。
　　有一点应该注意的是，大部分的企业在推行样板市场的时候都依靠各自地区的大区经理，大区经理的能力也许都是不容置疑的，但那种习惯了单兵作战的工作模式，谈判、市场开拓能力超强的大区经理，在进行这种“简单”的按标准作业的工作方式时有可能难以转变原有的工作方式，这就要求企业在进行推广复制之前做好有效的动员工作。
　　4、动员。
　　（1）企业内部相关人员的动员。
　　这是最基本的前提条件，如果企业内部的相关人员都不能形成观念、思路上的统一，又怎么能有效的“指导”、配合代理商开展一项如此复杂的系统工程呢？
　　（2）代理商/分公司关键人员的动员。
　　不管企业相关人员自身的认识水平、觉悟能力有多高，但样板市场复制的对象毕竟是代理商，在自己的“地盘”上尝试一种新的模式是有风险的，能不能取得代理商的认可、能不能有效的对代理商观念上进行正确的引导，是取得样板复制工程成功的关键所在。
　　（3）动员的方式。
　　在各项准备工作完善的前提下召开一次全区代理商的动员大会，在大会上对样板市场的成功经验进行强有力地推荐，要拿出真实的案例及相关的数据来打动代理商。
　　对样板的经验总结形成的方案制定出一份/本推广执行手册，将执行手册发给每一位代理商及相关负责人员。
5、选择恰当的操作方式。
　　（1）不要急于遍地开花。
　　也许企业在样板市场复制前做好了有效的动员工作，但不能保证所有区域的代理商在思想上都保持高度的统一。如果企业复制工程一开始便希望能一口吃成个胖子，那么将有可能在复制的道路上受阻。在企业人员、资源、精力有限的情况下，遍地开花的工作方式在全国市场大面积推广运作上还是应该慎重。
　　（2）在样板市场复制的过程中一般的操作方式有两种：
　　a、人海战术。
　　如果企业有能力组建一支“庞大”的推广队伍，那么采用人海战术能为复制工程带来很多方便，企业采用人海战术，对于执行力、执行效果都能得到有力的保障。
　　b、关键指导。
　　遗憾的是大部分的企业都没有或不愿组织一支“庞大”的推广队伍，他们都希望代理商能多尽一份力。因此，很多的企业在人员的配备上是有限的，这种情况下，企业有必要在准备工作做得扎实的前提下召开一次代理商的动员大会，先打好预防针，再由有限的推广人员对关键区域进行实地指导，同时，企业内部相关的职能部门也应该全面调动起来，配合代理商的工作开展。
　　6、复制过程中进行有必要的控制。
　　样板市场的复制绝不是照本宣科，生搬硬套样板经验，在具体的个性化市场本土有可能适应能力不足，使其借鉴与指导意义受到影响。企业强调的复制主要是指在观念、思路上的，而由这些观念、思路上引申出来的具体的操作方法、细节则不应该生搬硬套。例如为了配合样板工程的复制，某家电品牌按照“样板”模式在沿海地区的销售政策上采用购买产品送炸汁机的政策，但到了山东、西北等地区，也许换成送一桶食用油更能打动消费者；如在样板市场运作的环节中有一项针对终端形象建设的内容，对样板市场统一终端形象，设计并统一制作了一批用亚克力材料的形象专柜，而在复制过程中，企业要求代理商也加大对终端形象的建设，在一线城市用于终端形象专柜的材料选用的是亚克力，但到了二三线城市，也许用防火板就够了。
　　如果代理商不能与企业保持观念上的统一，在复制过程中有可能会“怠工”、或者在部分环节“偷工减料”，这些问题都需要企业的相关人员及时有效地采取措施加以控制。
　　由于大部分的企业被选的样板市场与各地市场的差异是明显的，因此，实施复制工程过程中由差异而引发出现的一些小矛盾也是避免不了的，所有的这些都要求企业的执行人员在工作过程中必要地进行有效的沟通并及时的加以控制。　　
　　在复制过程中的几个注意事项：
　　1、样板市场选择不当。
　　一味地讲究大气、造势，选择一线城市、中心城市。殊不知，一线城市的代理商、消费者虽然在地利、人和等方面较有优势，但也正因为这样，在一线城市取得成功的样板市场再向下复制时往往难以成功。
　　自建的样板市场不计成本的投入或在代理商中间选择样板市场时忽略其经营观念都将为之后的复制带来隐患。
　　2、慎重对待在“家门口”建立的样板市场。
　　在“家门口”建立样板市场往往不惜成本，这样的样板市场，经过包装后费尽心思对代理商进行“引导”、“洗脑”……取得代理商的“认可”后便着手实施样板市场的复制推广。可不到半年，就遭到代理商一致的骂声。这种在人力、物力等方面不计成本投入，再经过企业包装后的操作模式还会是原来的那种模式吗？还能保证原汁原味吗？如果原汁原味地进行推广、复制，那高昂的成本代理商是肯定接受不了的。
　　3、该不该过多地考虑赢利的问题？
　　很多的经理人认为，对于样板市场的复制不能太在乎赢利。其实这种想法是不合理的，从短期来讲也许说得过去，但长期来讲这种想法是不正确的，样板市场的复制本身就是一个长期的市场行为，有这种想法也突显出了企业对样板市场的不自信。
　　既然是样板市场就要起到榜样的作用，而榜样一定是成功的，不能赢利的市场肯定是算不上成功的市场。企业、代理商的经营行为最根本、最终的目的就是获利，如果样板市场在大批量的进行复制后不能给代理商带来利润，那只能说明建立此类样板的初衷就是错误的。
　　4、样板市场复制的过程可以摸着石头过河？
　　错！大错特错！！在已有的“样板”模式上进行复制的过程就绝不能是摸着石头过河了，摸着石头过河的阶段应该是在首先树立样板市场的时候，那是在为经验进行探索、积累的过程，也是为日后在复制过程中不走弯路有必要的预先交好“学费”。
　　树立样板市场的时候企业会走不少的弯路，但所走的弯路、曲线，正是为了日后分公司、代理商在市场复制时能尽量的走“直线”。因此，认为在样板市场在复制过程中还可以是摸着石头过河的想法只能证明企业自身对于样板市场的“自信”不够，样板市场的建立也是不成功的。
　　5、误将形象工程、面子工程当成了样板市场。
　　几年前，一批家庭影院企业采用“品牌连锁加盟店”的渠道运作模式，并细化了品牌加盟专卖店的店面规范制度、导购员规范制度、渠道授权政策制度等，创造了国内家庭影院品牌操作模式的一个神话。这种模式在当时甚至成为了一种渠运作的行业准则。
　　后面一大批的AV企业（以生产DVD为主，但也生产家庭影院）也模仿这种模式，各地开设形象店，公司统一设计并制作形象店装修VI标准及材料，专卖店装修所用的材料都是从公司“总部”统一发往各地的。一时间，全国各地全面开花，这家企业计划要全年在全国开800家统一标准的形象店，另一家企业马上就宣传说要将在总部所在地的那种形式的专卖店在全国推广1000家。可最终这些以生产DVD为主的企业在家庭影院专卖店推广的道路上都受到了不小的伤害。为什么？因为他们只看到了人家的表面，学得形似，但却缺少“精神”。部分企业——也是当初那些“XX工程”等口号喊得最凶的企业，往往都是那些只看到他人轰轰烈烈的搞“品牌连锁加盟店”，于是也到处开专卖店、旗舰店——仅仅是开专卖店而以；另一部分企业要好一点，能在不断开店的基础上对培训下了点工夫，从那些家庭影院厂家费尽心思挖来了一两个高手，于是也效仿组织了一支“专业”的培训队伍，可企业自身的理念、价值观与这种舶来“文化”却并不“兼容”。
　　为什么都是同行，那些以生产DVD为主的AV企业采用开旗舰店、形象店的模式难以获得效益呢？原因就是这些AV企业只是简单地进行形象店的建设，误将形象工程、面子工程当成了样板工程，对于别人引起这种模式的核心理念并未理解透彻或者企业特点本身不适合这种模式。　　
　　榜样的力量是无穷的，样板市场的成功很大程度上是给企业自身和代理商以信心和鼓舞，这种信心和鼓舞能够加深代理商与企业之间的凝聚力。　
　　企业对于样板市场向代理商区域进行复制的行为，应该是“双赢”的措施。切不可为了招商而招商，也不可为了建立样板市场而建立样板市场，更不应该将以此为目的的样板市场进行“批量复制”，这样做，只会使企业与代理商两败俱伤。