怎么和审计事务所打交道.docx

阳春，年报日日披露甚盛。开始是点点滴滴，斜风细雨，到后来渐急渐密，雪片般落下，教人应接不暇。到今日还没披露的，想来也在紧张纠结之中了。审计离场了没？报告草稿有了没？收尾工作，固然是酣畅淋漓，在此时刻，稍微总结几句年审配合，倒也不负恩泽。

1 派人
    无论财务部有多少人，总觉得不够用，这是所有公司的正常感触。审计，来两个人也好，来二十个人也好，财务部最好只派一个人，至多二个人配合。
    这是经验，并非真理。曾有人，审计一入场，就把财务部9个人的职责分工一一说清，叫审计根据分工该找谁找谁。结果呢，审计需要催好几个人，财务部所有人都被审计催，公司需要了解审计进度，问自己人得问一个遍，又不想因此开会，只能去问审计组长。
    派一个人配合，是说此人负责接口:从审计那里得到资料清单，将清单分工给各人，从审计那里得到问题清单，将问题分给各人。这个人不需要了解所有事宜，更不需要拥有全部资料，他管好收发就可以了。这样，公司想了解审计进展，问只问这一个人就行了。
    各公司财务部的人，性格水平是参差不齐。派去配合审计的人，倒不需要多机智勇敢，但一定得“懂事”，知道大致方向，不可瞎说。曾有某会计，去接待审计组，一见面异常热情，一开口就介绍自己家多少费用不曾入账，审计组当即就笑了。

2 给资料
    据说独立性是会计师的生命，但在审计现场，会计师的命根子是，资料。
    在审计组进入现场前，可以先把资料清单给公司，公司把能提供的电子版的东西发邮件过去。每个事务所，都有资料清单模板，但这是大路货，肯定不是适合所有公司。因此，财务部拿到这个清单后，要先删减，给不适用的那些打上标记，反馈给事务所，然后再组织提供。
    如果是连续审计，则上一年已经提供的、本公司特色资料，比如什么分析表、什么清单之类的，细心的会计师会在来年的资料清单里直接写上，粗心的会在现场才想起来索取。财务部拿到清单后，如果发现并未要这些特色资料，那么也不用上赶着给，因为，会计师可能今年的想法不同，这些东西说不要就真的不要了。
    除了清单上的，现场审计开始后，还会索取很多东西。其实除了基础资料外，很多资料都是可以谈的。审计组不可能对公司的所有管理流程烂熟于心，他们也不知道公司有都有什么数据和表可以提供，因此，他们要的东西，公司可能压根就没有，或者很难提供。这时，就要主动去问审计组，你要这个资料，是为的什么目的，咱们一起想想能不能换换，没准我这有证明力更强的。例如，审计要求把所有5万元以上的合同全部复印，公司的量又非常大，眼看就报废一台复印机，这就可以去问，你的目的是什么，你怀疑哪个科目的什么问题，我能不能给你带金额的合同清单，这个我可以保证不重不漏，我账上每笔收入都在摘要里写了合同编号，你VLOOKUP一下就知道执行情况，然后你挑大额的复印好不好？或者我给你合同清单，你随便抽，但我给你合同电子版，行不行？
    基础资料就不能谈了，比如对账单。有的公司为了显示自己强势，故意这不给那不给，并以此为能事，这除了浪费审计组的时间，让事务所有理由提高收费之外，并没有其他效果。

3 答问

    与客户沟通，是事务所的必修课，但他们并非就个个沟通的好。沟通是双方的事情，很多情况下，公司还得主动。
    中介不是主管单位，中介的审计也不是打与被、罚与被罚的关系，相反，大家的目的是一起把报表赶紧做完做好。因此，大家更多的是在协作，而非敌对。
    事务所的提问，有时深刻有时低级，是否回答，如何回答，要区别对待。
    公司的人，财务的，业务的，人力的，行政的，对同一事情的看法可能各不相同，比较深刻的问题，尤其是敏感的那些，答案要想好。比如审计要询问某销售员某大客户的情况，财务部就要请这个销售员先说一遍，不妥的地方要修正，然后再让这位销售员去书面或者口头回答，如果审计组在询问中提出新的问题，此人可以说：这个问题我不负责回答，请通知财务部再派别人。
    这样做对吗？
    对。
    审计组得到的所有资料和解释，都是公司以公司名义提供的，所有对他们提供资料和解释的人，都是代表公司，因此，在出面沟通之前，公司内部商讨答案，那是极其正常的。再说，外交部都有口径词，普通公司不可能比外交部口才还好，不集体准备答案那是太自信啦。
    公司认为深刻的问题，事务所未必这么认为，很多问题都是履行必要程序而问，不是在深挖问题，所以如常回答即可，不用派出副总级别的人解释，当然自己内部讨论答案可以多花一些时间。
事务所提出的低级问题，有些要回答解释，有些不要理睬。
    公司的运作管理方式，要解释，但不用特别深入解释。叙述时要体现公司内控优秀，管理完善等令人放心的优点。
    公司提供数据之间的勾稽关系，要稍微解释，让审计得以迅速核对数据，否则他们左思右想可能浪费时间，更可能发现其他公司不想讨论的问题。
    会计政策之类的，要解释，比如审计问为何收入是这样确认的，就要对他们细说原因，同时彰显自己公司多么正确规范。审计时间也都是不够用的，冷冷抛一句“自己去想”，审计可能花三分钟想完，然后断定公司是错的，接下来的沟通更浪费时间。
    审计组自己弄出的问题，不要理睬。比如，公司提供的数据，审计搬到底稿上为何明细加总不等于合计了，这就不要管。首先公司不负责检查事务所底稿，其次，即便公司热心去帮忙，花的时间也不会比事务所自己检查花的时间少，因此干脆不管。
    审计方法问题，比如抽的样本不足，该做替代程序的没做，这些不要管。遇到脾气不好的会计师，财务部一提这些他们还可能咆哮，所以多一事不如少一事。他们少做的程序，自有他们经理、合伙人去管，哪怕离场后再补充大批资料，他们也不至于因此就耽误了报告时间。

4讨论
    很多事情是要讨论的，比如某笔调整要不要调，某处怎么写附注等等。有时还涉及审计意见类型。
    涉及审计意见类型的，一般在审计入场之前，就该定个差不多。公司的大事大政策大数据也就那么些，有没有问题公司自己知道。公司和事务所都有个掂量对比过程，公司要的，事务所要的，彼此想好，不行就换换新鲜，这都是可能的。事先不想好，想在现场蒙混过关，有可能成功，但风险是在的，等审计发现了再去谈，时机有点晚了，若公司处于弱势，也就是说，事务所有没有这家客户都不在乎，那么后果不乐观。
    现场讨论的，还是意见类型以外的事情更多。交流这些事情，要找对人，不要和没有决策权的人讨论因为说了也没用，他们至多往上原样反映，反映过程中走样的也有。
经常遇到这种情况:审计坚持自己的看法，不肯改变，他们一遍又一遍重复相同的理由，任凭公司怎么说服也不为所动。这时候，生气是没用的，要弄清究竟是事务所的谁在担心什么，然后对症下药。有时，仅仅是事务所合伙人曲解了事务所现场人员的汇报，有时，仅仅是事务所经理懒得对合伙人做更多解释，就选择了压迫公司。
    例如，坏账准备率为何很低，事务所初步判断公司提取不足，有隐瞒亏损的嫌疑，这样的事务所可能看st公司看的多了，基于一般认识做此等推理，也可能是，只要公司多提一些，这里肯定就没有风险，审计组不用追加任何程序，更不用多花时间对合伙人汇报所以他们选择引用准则、要求补提。
    公司呢，遇到这种状况，就得耐心解释客户质量，介绍信用管理体系，并拿出数据谈谈公司在产业链中的强势地位。理由摆足了，如果审计组还不听，那么，直接找其合伙人谈。
    事务所的逐级复核是必要的质量控制，但这逐级控制也带来不少沟通成本。这个沟通成本，有时直接影响到审计效率，为了促进审计，公司必须知道什么问题和哪一层次的人去谈。

5质量
    利用事务所的工作，促进公司的报表质量，那是必须的。公司购买的是服务，不是几本纸做的报告。因此，要充分利用会计师的专业，优化报表，优化财务。除非有猫腻想蒙混过关，各种资料提供的是越快越好。不要怕改表，每一次修改都是报表的优化。
    同样是干净意见，审计质量可以是天差地别。真有事务所抄个数字就走，很快出报告，问他们:“我们公司怎么样？”回答只有“很好”。干净报告固然要紧，但公司没注意的问题，事务所也不想注意，这就没有增值服务了。
    而有的事务所，除了做审计，公司的鸡毛蒜皮问题都能注意到，还能找到不起眼的漏洞和隐患提出建议，且介绍其他公司的经验，这就是好审计。如能提升管理水平，公司何乐而不从呢。当然也有审计，管理问题看不见，优化建议提不出，十元级别的不合规发票查出来几十张要求调整，这样的审计，是没将公司的重点与审计的重点恰当结合，是否受欢迎就难说了。
例如，审计工作完成后，审计组告诉公司，你账表都没问题，但在未来，公司规模几倍之后，供应商的管理肯定成为问题，因为这行业的上游格局很清晰，不可能再以这么简单粗放的办法去管，所以，公司应该早做考虑，有意识培养优质供应商，基于此，采购考核和库房账簿都要有所改变，好的办法有哪几种，等等。这样的会计师，保证比满口说好的受欢迎。
       有时，遇到的会计师真好：专业好，态度好，这就要记住，争取明年还让这个人来。常见公司换事务所，理由就是带队的会计师跳槽了，公司不想让别人审。有时，会计师看上去水平普通，公司还是想让他继续审，那是因为，此人对公司已然熟悉，换个人，各种情况又得重新介绍一遍，这也是时间啊。
    某公司，曾经被一位水平高的帅哥审过，当时谈起准则和行业政策，这帅哥三言两语就说的很透：准则如何，大家怎么做，监管的看法是什么，税的风险有多大，某地的最新稽查案例是什么，所以你们怎么处理才最恰当，等等。后续的会计师，经常问的是，你们为什么这样做，你们为什么不那样做，咱们再核对下准则好不好，等等。几年之后，公司还是想念那帅哥，打听他去了哪个所里，看能不能再请他来审，哪怕是做个咨询也好。专业水平的魅力，就是如此。

6 招待
    其实审计组最喜欢的是时间，不是大餐。招待这件事，可有可无，比较狠的公司，可以做到，事务所合伙人去现场都不管饭，只关心问交通是否拥堵，建议多坐地铁少开车，普通会计师自然就更不管了。更狠的公司呢，是天天带出去大餐，每次不算路上就2-3小时，饭后还有活动，审计组苦不堪言，只能加班熬夜赶进度，报复性地多提意见。
    为了协调气氛也好，增进感情也好，恰当的招待还是可以有的，比如入场吃一次，或者离开时吃一次。日常餐饮呢，有的公司提供自己公司的食堂卡，陪或者不陪都行；有的公司压张支票给最近的小餐馆，让审计吃完签单；如果按约定公司负责食宿，那就让审计组去住宿的酒店吃；如果按约定公司不负责食宿，那么什么都不管也正常。想对审计组更好一些，可以给张附近的超市卡，让他们购买饮料和零食，或者干脆就买好搬过去，都行。
    拼酒，绝对不是好习惯，但也有不少公司，审计组一到，先拉出去痛饮审计组喝的多，资料提供就快，审计组不能喝，资料提供就慢。这种办法雪是不赞成的，因为杀敌一万，自损八千，喝酒太浪费时间，弄不好还耽误事情，真要和审计组拉拢感情，从速提供资料那是最好的。但是真有公司，非喝不可，以喝倒审计组为荣，但实际上，无论喝多少次，该给的资料还是要给的。

7 日常
      对年审工作的配合，不是在审计组到达时开始的。其实，公司每发生大的事情，都要和会计师及时沟通，在写下那笔重大分录之前，就讨论个透彻，这样双方都好，避免年末花时间纠结，也避免公司做出不可逆的动作。预审时候，更是要让会计师尽量多看，这样可以减少年后的工作量。
      这一点相当重要。凡是大事，是瞒不过会计师的，所以也不用瞒。早些讨论，达成一致意见最好，讨论完了还有分歧，及时换所也来得及，最怕藏着不说，3月份双方僵持不下，临时换所，得连夜找新所，很麻烦。
      总之，在年审中，财务部和审计组是协作关系，无论工作多么繁琐，问题多么碎，都得去持续推进。质量和效率，都在协作中深刻体现。好在审计总有结束的一天，报告总会出来的，我们所做的都是过程。