高级人力资源师一级课件大纲.doc

第一章 人力资源规划（学习要求说明：★表示明确；※表示掌握；◇表示理解）
第一节 企业人力资源战略规划
A、战略性人力资源内涵：1、代表了现在企业一种全新的管理理念；2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程；3、是现代人力资源管理发展的更高阶段；
4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。（P2）
B、人力资源管理发展时期：1、经验管理时期：要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作的要求。代表人物是罗伯
特·欧文，他最早创建了工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父”；2、科学管理时期：代表人物是：是被称为“科学管理之父”的泰勒。其倡导“动
作与时间”研究理论，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河；3、现代管理时期：以哈佛大学梅奥著名的霍桑试验为基础，提出员工是“社会人”，企
业中存在“非正式的组织”理论和“行为科学”这以新的名称。其他还包括：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的“激励‐保健”双因素理论、麦格雷戈的X—
※战略性人力资
源管理

※战略性人力资
源管理基本特征
（P7）
—Y 理论等等。//同时美国人力资源专家韦恩·卡肖认为现代人力资源管理的产生因素有：1）工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业
劳动组织提出了更高的要求；2）劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现； 3）泰勒倡导的科学管理运动；4）芒斯特伯格创立了早期工业心理学；5）美
国文官委员会的建立所带来的政府人事活动；6）人事专家以及由这些专家组成的人事部门出现；7）发展起来的行为科学论；8）社会劳动立法及法庭的判例。
（P2‐5）
C、人力资源管理发展阶段：1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，从 20 世纪 20 年代开始到 50 年代后期；2、现代人力资源管理替代传统人事管理
的阶段，从 20 世纪 60 年代开始到 70 年代。主要表现在：1）人事管理范围扩大；2）各级直线主管也必须对组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作效
果全面负责；3）人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责；4）雇主开始接受了人力资源开发的新观念；3、现代人力资源管理由初阶
向高阶发展的阶段，从 20 世纪 80 年代以来。
1、企业人力资源战略规划是由多方面多层次的规划组成的；
2、集当代多学科、多理论研究的最新成果为一身。分五种理论：
1）一般系统理论：员工知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”；
2）行为角色理论；3）人力资本理论：人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率；
4）交易成本理论；5）资源基础理论：提倡 3P（岗位、绩效和报酬）的管理模式。
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。包括：
1）组织性质的转变：人事部门转变为可直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要
支持系统；
2）管理角色的转变（见图一）；
3）管理职能的转变：现代人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能；
4）管理模式的转变：从交易性实务管理到方向性战略管理的转变。交易性实务管理强调：“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调
“运用正确的方式方法做正确的事情”。


1

图一：管理角色的转变
战略伙伴
对战略进行结合并实施

管理作业程序

行政管理的专家
构建人力资源基础
员工薪酬设计与组织绩效评估


变革的代理人
员工培训与技能开发的推动者

管理对象：人员

是员工的领跑者
了解员工需求

※战略性人力资源管理衡量标准
特点：

1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度；

※企业战略

※人力资源战略

规划

※人力资源管理
策略
1、目标性：体现企业发展的总体目标的要求。是六种基本要素综合平衡的结果：1）获利程度；2）产出能力；3）竞争地位；4）技术水平；5）员工发展；6）
社会责任。2、全局性。3、计划性。4、长远性。5、纲领性。6、应变性
定义：它是企业对其所处的外部环境、内部环境以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提
高和发展所作出的总体预测、决策和安排。P15
特点：一是它的精神性二是它的可变性、可调性。
意义：1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的；
2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；
3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；
4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；
5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职；
6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。
构成：1、总体战略，也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。
2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部门层次的战略。
3、职能战略，是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
区分标志：1、从时限上分：5年以上为长期战略；3‐5 年内为中短期战略，也称为人力资源策略。
2、从层级和内容上分：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选择策略、员工招聘策略、绩效管理策略、
薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
3、从性质上分：吸引策略、参与策略和投资策略。
企业竞争策略分为：1、廉价型竞争策略；2、独特型竞争策略（包括：创新竞争策略、优质竞争策略）
人力资源管理策略分为：1、吸引策略，以廉价取胜；2、参与策略，以优质取胜；3、投资策略，以创新取胜。


2

内容
岗位分析评价
员工招聘来源


吸引策略
详尽、具体、明确
外部劳动力市场


人力资源管理各种策略运行比较表
投资策略
广泛
内在劳动力市场


参与策略
详尽、明确
两兼兼顾

职位晋升阶梯
绩效考评目标
行为/结果导向
个人/小组导向
培训内容
薪酬原则
基本薪酬水平
归属感
雇佣保障
另P24 页图1‐5 和表1‐2 需了解
非常狭窄，不易转换
注重短线目标
重视实际成果
以个人为主
应用范围有限的知识和技能
对外公平
水平较低
低
低
广泛，灵活多样
注重长期目标
重视行为与成果
以小组为主
应用范围广泛的知识和技能
对内公平
水平很高
较高
较高
较为狭窄，不易转换
注重中短期目标
重视实际成果
个人和小组综合评估
应用范围适中的知识和技能
对内公平
水平适中
很高
很高

※人力资源战略规划的
主要影响因素
1、 企业外部环境和条件：劳动力市场的完善程度；政府劳动法律法规的健全程度；工会组织的作用
2、 企业内部环境和条件：企业文化；生产技术；财务实力

※人力资源战略
规划设计的要求

※企业人力资源
内外部环境的分
析
充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
1、 信念是企业文化的内涵；
2、 远景是企业发展的宏会蓝图；
3、 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；
4、 目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位
5、 策略是实现战略的具体措施和办法
1、 企业外部环境分析：社会环境分析（包括：政治、经济、科技、文化、教育等）；劳动力市场的环境分析（A、劳动市场支持系统分析：就业与失业保险体
系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系；B、劳动力市场功能分析：如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，
各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析；C、劳动力供给来源的分析：地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等）；D、劳动人事法律法规
和政策环境分析；E、产业结构调整与变化对企业HR供给与需求的影响分析；F、同行业各类劳动力供给与需求分析；竞争对手的分析。
2、 HR 内部能力分析：企业 HR 的现状分析、各类专门人才（技术人才、管理人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩
效情况的分析等；企业组织结构的分析、HR管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。


3

※企业人力资源
战略的决策

1、战略模型图：SWOT

内部劣势（W）

2、评析和综合平衡，需要从六个方面进行：


机会（O）

扭转型战略 进攻型战略

防御型战略 多样型战略

威胁（T）


内部优势（S）

（1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式； （2）员工个体与组织绩效管理的重点；

（3）员工薪资、福利与保险制度的设计；
（4）员工教育培训与技能开发类型；

※HR 战略规划
的实施与评价
（P34）
（5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划； （6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。
1、 实施
导者在战略实施中的核心和导向作用。
2、评价与控制
（1）确实评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
3、在战略规划实施过程中，导致发展目标和方向发生偏移的情况：1）分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益；2）将工作方法或手段作为目标来追求。

第二节 企业集团组织规划与设计

A、概念：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

★企业集团
（P37‐39）
B、特征：1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2）企业集团是以产权为主要联结纽带。3）企业集团是以母子公司为主体；3）企业集团具有多
层次结构。
C、作用：1）在国民经济发展中的主要作用有：是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；2是国家技术创新体系的支撑主体；3）是市场秩序的
自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；4）能够很快形成国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。


4

★产权结构

★治理结构
P40-41

★管理体制
P41-45

★组织结构

★组织结构的
影响因素与变化
趋势
P54-56

※企业集团组织
结构模式的选择
（P56-59）

※职能机构的设
计（P59-62）

D、优势：1）规模经济的优势；2）分工协作的优势；3）集团“舰队”优势。4）“垄断”优势；5）无形资产资源共享优势；6）战略上的优势；7）迅速扩大
组织规模的优势；8）技术创新的优势。
A、产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。
B、企业产权结构分二个层次：1）法人股东和个人股东之间的结构；2）法人股东内部的结构。
C、产权结构设计的目的：1）为了对公司进行控制；2）为了选择公司的治理结构。
A、狭义的治理结构：董事会功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。
B、广义的治理结构：公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。
C、企业治理结构包括：1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评
价的制度安排；3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。
A、企业集团内部既有经济关系，又有行政关系。
B、特点：1）管理活动的协商性；2）管理体制的创新性；3）管理内容的复杂性；4）管理形式的多样性；5）管理协调的综合性；6）利益主体多元性与多层
次性。
C、处理集团利益的基本原则：1）坚持等价交换原则；2）坚持共同协商、适当让步原则；3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；4）坚持平等
互利的原则。
A、含义：指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的
关系形式。
B、企业集团组织结构层次：1）核心企业；2）控股子公司；3）协作企业。
互占有对方的股份）；3）资金借贷型（集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式）

A、 影响因素
1）外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法；
2）内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有；
B、 变化趋势：由传统层层控股型和环状持股型向资金借贷型和业务协作型转变。即半紧密型和松散型成员企业迅速增加。
按照结合形态的不同：1）横向结合型企业集团（特征：综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、
使用共同的商号和商标）；2）纵向结合型企业集团，分为：1）企业系列企业集团（特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。优点：管理层
次少，工作效率高；主体企业对成员企业协调较为容易。缺点：高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性计划考虑；公司的政策制定和计划编制成为有利害
关系的各方协商的结果。2）控股系列企业集团（特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。主要是生产规模大、生产经营多元化程度
较高的企业采用，适合大型的跨国公司。）
A、依托型的职能机构：就是“两块牌子，一套管理人员”。优点是：1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；2）容易开展工作；3）具有较高的
权威、容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点是：1）增加管理人员的工作量，容易造成失误；2）容易忽视其他成员企业利益，或偏袒自己
企业，而不敢果断地处理问题。


5

※组织机构的有
效运行
P67-68

B、独立型的职能机构：是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活。适
用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业，或由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团、股份制企业也可以采用。优点：各职能职责明确、层
次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
C、智囊机构及专业公司和专业中心。1）成立智囊机构，任务是：收集、储存有关信息资料，供集团理事会参考；参与编制集团的经营战略规划、中长期计划
和年度生产经营计划；为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团决策活动。2）设立专业公司和专业中心。规模大、经营业务繁重的企业集团设
立。一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。
实例：P62‐67
1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。
2、对各级组织机构的工作效率进行评定。
3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

第三节 企业集团人力资本战略管理
A、含义：是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。人力资源是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、

★人力资本
（P69‐71）

★企业人力资
本

人力资本管理与
人力资源管理关
系

人力资本范畴
P74
技能、体能。人力资源一定是费用投资转化而来，没有费用的投入是不会获得。
B、特征：人力资本 1）是一种无形的资本；2）具有时效性；3）具有收益递增性；4）具有累积性；5）具有无限创造性；6）具有能动性；7）具有个体差异性。

含义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。
2）人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。
3）人力资本管理主要强调的是对那些拥有高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。
4）人力资本管理是对知识员工的管理。
5）人力资本管理包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。
6）人力资本管理更强调人的价值大小的差异。
7）人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本认为，人
力资本所有者是企业的投资者。
1、广义的企业人力资本包括董事会成员、董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人员、管理人员和所有员工所拥有的人力
资本。
2、狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

★人力资本研 主体：每个员工都是其自身人力资本的管理主体。


6

究对象 P75 研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本
战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。
内容：1）人力资本战略管理；2）人力资本的获得与配置；3）人力资本的价值计量；4）人力资本投资；5）人力资本绩效评价；6）人力资本激励与约束机制；
特点：1）企业集团人力资本的整合与协同效应；2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；3）以母子公司之间的人力资本

★企业集团人力
资本管理

★企业集团人力
资本战略

※企业集团人力
资本战略的制定
P81-82
管理为重点；4）人力资本管理具有多种层次结构。
优势：1）它可以更广阔的领域获得得和配置人力资本；2）它可以发挥团队优势和整体实力；3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；4）人力资本可以在企业
集团内部转移。
1）制定与实施人力资本战略的任务：①制订未来人力资本配置计划；②以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权；③促进获得与保留
所需要的高价值存量的人力资本；④促进企业集团管理变化；⑤为企业人力资本在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。⑥至力于招募稀缺技能领
域的人力资本以及各类特定的专门人才。
2）制定企业集团人力资本战略的作用：①人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，是为了提高企业管理水平而制订的一种方向
性行动计划；②有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，逐步实现企业总体战略规划的愿景；③可以把人力资
本管理与企业集团的总体战略联系在一起；④有助于指导所有人力资本管理活动。
3）实施企业集团人力资本战略的基础原则：①适度合理；②集权与分权相结合③权变原则
1）制定人力资本战略的基本方法：A、双向规划过程；B、并列关联过程；C、单独制定过程；
2）行动计划与资源配置：行动计划：即要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求；资源
分配：战略制定过程的最后一个方面是是资源分配。资源分配的主要方式是制定预算。

※企业集团人力资本战略的实施
※人力资本战略实施的模式

※人力资本战略实施的评价与控制
1）统一认识阶段；2）战略的计划阶段；3）战略的实施阶段；4）控制与评估阶段
1）指令型；2）变革型；3）合作型；4）文化型；5）增长型；
人力资本战略实施的评价重点在结果评价上。做好人力资战略评价与控制，应当做好四个方面工作：1）环境评价；2）问题确定；
3）战略制定；4）行政计划与资源分配。


7

第二章 招聘与配置（学习要求说明：★表示明确；※表示掌握；◇表示理解）
第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用
A、发展历程：胜任特征模型之父是戴维·麦克利兰在 1973 年发表的《测量胜任力而非智力》的著作胜任特征也称为：胜任力、胜任能力、胜任素质、能力素
质等。（P87）
C、胜任特征内涵：1、“胜任”表示对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。“胜任特征的冰山模型”可见表象是：

★岗位胜任特
征

★胜任特征模
型（P89）
评估、自我认识、自我教育）、自身特质（包括：自身特有的典型行为方式）和动机（包括：决定外显行为、自然稳定思想）。（P88）3、胜任特征必须是可以
衡量和比较的。4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
D、胜任特征的定义含义：1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。2、能够判别绩效优异与绩效平平；3、胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性
别、面容、知识等外显因素。

A、 概念：胜任特征模型是指采用科学研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确
立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
B、 含义：1、反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式；2、是在区别了员工绩效
优异和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的。建立胜任特征模型可采用t检验、回归等数量分析方法。3、是一组结构化了的胜任
特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关性的胜任特征要素的有机集合。
A、 按情境不同分：技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。B、 按主体不同分：个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
C、 按内涵不同分：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。

类型
元胜任特征
所属特征
低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征 广泛的知识、技能、和态度
包括

★岗位胜任特
行业通用胜任特征 低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征 产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力
组织内部胜任特征 属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任 组织文化知识、公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动

征的分类
特征
标准技术胜任特征 属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任
特征
态性和公司战略及目标等
打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编
程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向
技能等

行业技术胜任特征 高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征 建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等
特殊技术胜任特征 高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征 与独特技术和日常操作相关的知识和技能。


8

★岗位胜任特
征模型的分类

★研究岗位胜
任特征的意义和
作用

※构建岗位胜任
特征模型的基本
程序

D、 按区分标准不同：鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。（鉴别性胜任特征即狭义的胜任特征概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能
力、特质、动机等；基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等）。
A、 按结构形式不同分：指标集合式模型和结构方程式模型。（1、指标集合式模型：指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜
任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。分两类，一类是带权重的，一类是不带权重的。2、结构方程模型：是
通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特与绩效之间的因果关系的模型。）
B、 按建立思路不同分：层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。
A、 人员规划：主要体现在工作岗位分析上。意义：1、可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，原因在于，胜任特征是以绩效为测量
标准的。2、总是与企业文化和经营目标相联系，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；3、将优秀员工的行业作为衡量标准，使工作分析
更为具体更为目标性。
B、 人员招聘：1、使人才核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；2、保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；3、是
兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
C、 培训开发：1、改变 以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。2、为员工量身制订培训计划，省
去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工的潜力，为企业创造更多的效益。3、有利于员
工职业生涯的发展。表现在：可以根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规
划。
D、 绩效管理：1、为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2、为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障；（绩效管理存在着三种情况：员工的能力素
质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期的员工绩效明显或达到或超过企业 KPI 考
评的标准水平。）
1、 定义绩效标准：标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法。专家小组由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的专家小组。
2、 选取效标分析样本：在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一不定期数量的人员进行调查。
3、 获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取资料，但一般以
行为事件访谈法为主。（行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式）。
4、 建立岗位胜任特征模型：首先进行一系列高层访谈，同时组织专家小组围绕所要研究岗位的内容进行深入讨论。然后，通过对行为事件访谈报告内容进行
编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出共性和差异的
特征，并进行归类，估计各类特征组的大致权重。
5、 验证岗位胜任特征模型：采用回归法或其他相关的验证方法。

※构建岗位胜任

类型

说明

特征模型的主要
方法
定性
编码字典法
指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。步骤：1、组建开发小组，至少包括4名成员，
由专家构成；2、建立能力清单，包括：资料整理、归纳和汇总能力指标、对被调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清
单；3、能力指标的删减；4、能力指标的概念界定；5、能力指标的分级定义。


9

定量

专家评分法
频次选拔法

t 检验分析

相关分析
聚类分析
因子分析

回归分析

主要以德尔菲法为主。
基于专家意见并利用频次来统计胜任特征简单方法。步骤如下：1、将专家意见汇总为 14 项指标；2、依靠专家会议对 50 名
员工是否具备各项指标进行标注，统计这 14 项指标出现的频次。3、将频次较高的若干项指标选取为胜任特征，可采用：直
将按 14 项指标在 50 个人中出现的频次选择取胜任特征，每次指标最大频次是 50，最小频资是 1，并进行排序后选择重要程
度高的指标作为胜任特征；也可采用把优秀组和一般组关于 14 项指标出现频次的数据，获得胜任特征。
与频次选拔法相类似。步骤如下：1、将专家意见汇总为14项指标；2、依靠专家会议对50名员是否具备各项指标进行标注，
统计这 14 项指标出现的频次；3、淘汰频次过低的指标（比如出现概率在 20%以下的指标）。4、对优秀组和一般组的各项指
标进行打分，并对结果进行整理，录入到计算机中；5、直接平均专家的评分或使用 SPSS 统计分析软件；5、t检验分析结果。
可以分为简单分析与偏相关分析。步骤见 P102‐103
与聚类分析相类似。目的是用较少的相互独立的因子变量来体现原有变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。
因子分析更注重量化，且统计结果更加清晰。
利用变量间的关系建立多元线性方程的方法。

第二节 人事测评技术的应用

A、 瑞士心理学家多拉·卡尔夫是沙盘的正式创立者；她在1962 年国际分析心理学会议上正式提出“沙盘游戏”的思想，1985 年发起成立了国际沙盘游戏治

沙盘的起源
（P106‐107）

◇沙盘推演测评
法的内容

◇沙盘推演测评
法的特点

※沙盘推演测评
法的操作过程
疗学会，标志着沙盘游戏治疗体系的形成。
B、 早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。如今沙盘被广泛应用于培训，是一种全新的具有竞争性的体验学习，是针对高层管理人员的测评和选拔。可
以考察被试人的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。
在推演测评法之前的准备工作：1、在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。2、每6人一组，
分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。3、面对来自其他小组的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对
手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。4、按照规定流程运营；5、编制年度会计报表，结算经营成果。6、讨论并
制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。
A、 场景能激发被试的兴趣；B、被试之间可以实现互动；C、直观展示被试的真实水平；D、能使被试获得身临其境的体验；E、能考察被试的综合能力

A、 被试热身。如安排被试进行组合、给自己的团队取名字、定队微、合唱队歌、设定企业目标、分配角色等活动。时间控制在 1 小时左右；
B、 考官初步讲解。如考官对模拟企业的初始状态（包括现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等）、企业运行条件、市场预测情况、企业内外部竞争环
境等逐一进行介绍。时间控制在半小时左右；
C、 熟悉游戏规则。如在考官的指导下，各组按照统一规定，运行一个生产年度，使所有的被试都能很快进入角色并全身心投入，为实战打好基础。时间控制
在 1 小时之内。
D、 实战模拟。各组在相同的初始条件下开始运作。时间不超过5小时。


10

★公文筐测试的
含义（P110）

★公文筐测试的
特点

※公文筐测试试
题的设计程序

※公文筐测试的
基本程序

※公文筐测试的
具体操作步骤
P113-115

E、 阶段小结。在年度运营中，考官将会带领被试思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处地教授企业战略研究、市场调研方法、订单处理、营销技巧、
生产运行、库存管理、财务管理以及沟通技巧等相关知识。各个年度间讲解内容程度递进。时间掌握在每个运营年度之间，每次15‐30 分钟。
F、 决战胜负。通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者。
G、 评价阶段。考官在这一阶段，根据他们在整个游戏过程中的表现进行打分。考察的维度包括：经营管理知识掌握程度、决策能力、判断能力、团队合作能
力、沟通能力等。小组得分加上个人表现得分成为个人的最终得分。
公文筐测试也称为公文处理。测试在模拟情境中进行，模拟某公司在日常工作中可能发生的或者是经常发生的情境，提供给被试的公文有下级的请示、工
作联系单、备忘录、电话录音等，及一些背景信息，通过测试指导语的说明，让被试以管理者的身份假想自己正处于某个情境之中，要求被试完成各种公
文处理。考官通过观察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。
A、 适用对象为中高层管理人员。测试时间一般约为 2 小时。常被作为选拔和考核的最后一个环节；
B、 从两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度；二是业务角度。
C、 对评份者的要求较高。
D、 考察内容范围十分广泛。
E、 情境性强。
不足之处：1、评分比较困难；2、不够经济。3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4、试题对被试能力发挥的影响比较大。
主要有三个环节：A、工作岗位分析；B、文件设计。C、确定评分标准。
实例：1、编制好整套测评试题后，对每一份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出可能的答案并逐条列出；
2、将正式施测得到的所有答案进行汇总；
3、参照公文筐测试能够测评的能力指标，将这些指标转换成具体的评价要素；
4、根据答案对被试的答卷以采点得分的方式进行评分。
1、 向被试介绍有关的背景材料；
2、 告诉被试现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐的所有公文材料；
3、 向每一位被试发一套（5‐15 人份）公文，都是经常会出现在管理人员办公桌上的公文；
4、 把处理结果交给测评专