浅谈知识型员工及其有效构建激励机制.doc

浅谈知识型员工及其有效激励机制构建

x巴雪涛

目 录

摘 要

第一章 知识经济时代的知识型员工 .. .......1-6
1.1知识型员工概念........... .......... 1-3
1.2知识型员工的特征 ......... ..........3-6

第二章 知识型员工激励的理论研究 ... .....7-12
2.1激励的含义 ............. ... ..........7
2.2激励与动机和需要.......... ........ 7-12
2.2.1激励与动机 ....... ... ............7
2.2.2激励与需要......... ............. 10

第三章 有效激励机制的构建 .... .... ....一三-52
3.1激励知识型员工的基本要求及措施.... 一三-一八
3.2知识型员工激励的原则 ..... . ......一八-20
3.3对知识型员工的激励方法 .... . .....21-34

第四章 总结 .............. ............35-36

参考文献

摘 要
在知识经济时代，知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本，而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性，是企业管理中的重要组成部分。
本文首先对知识经济时代的特点和知识型员工的特点进行了分析，然后对现在管理理论的一些新发展进行了综述和分析，在不同的时期或环境下，会有其不同的需求，激励效果也就不同。
从企业知识型员工的特殊性出发，对知识型员工的激励提出了基本要求:
1.应有效降低优秀知识型员工的流失率。
2.确保知识型员工能够充分发挥其才智。
3.关注员工和企业的共同成长。
最后在方法上，采用在物质激励的基础上和其它方式的激励相结合，关注知识型员工的成长与发展，让员工在成长与发展中完成工作，使企业单位的管理水平能有效提高。

第一章 知识经济时代的知识型员工

1.1知识型员工概念
当今世界正在发生深刻的变化，科学技术突飞猛进，经济全球化趋势增强，世界范围内的产业结构调整步伐加快，以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的新经济正在涌现。知识成为最为重要的资源;知识资本正成为一个国家或地区以及企业最重要的财富，成为股票市场上人们真正看好的东西。全球范围内，知识密集型服务业和高技术产业等知识产业的发展，扩大了劳动力市场上对知识型员工的需求。
随着知识经济的到来，越来越多的人意识到知识就是财富员工队伍的构成也随之发生了变化，知识型员工的比例不断提高。知识型员工具有丰富的知识，独立的观点，并且利用自己的知识创造财富。达尔·尼夫在《知识对经济的影响力》导言中所写“在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。最能利用其知识优势的个人(或组织)将会增大其产品在整个产业中的份额。”
“知识型员工”也称知识工作者，这一概念由美国学者彼得·德鲁克首先提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领或者职业工作者。知识工作者不限于上班办公人员，各行各业人员都可能成为知识工作者。国际著名咨询企业--安盛咨询公司在长达数十年的新经济的研究中，提出知识型员工的定义，他们认为知识型员工一般有较高学历，还具备智力输入、创造力和权威来完成工作。而知识型员工主要包括以下人员:
（1） 专业人士
（2） 具有深度专业技能的辅助型专业人员
（3） 中高层经理
通常他们在以下领域工作:研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融从管理咨询等等。
从经济学的角度看，每一个人都拥有一定的人力资本，但是由于员工个体间的差异，不同员工拥有的人力资本力量也就不尽相同。知识型员工便是那些拥有较多人力资本存量的特殊员工。知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。知识型员工一般就职于高科技企业中，其所从事的也主要是研发等创造性工作，他们以脑力劳动和技术为主，即通常所讲的“高智人力资本”。

1.2知识型员工的特征
从管理学的视角看，作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身‘彼德·德鲁克说:“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们特殊性，否则他们根本没用。”
知识型员工的特征为:
1、自主性
知识型员土不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。
独立的价值观.与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有其非常明确的奋斗目标. 他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
2、劳动具有创造性
知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才智和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。
3、劳动过程很难监控
知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
4、劳动成果难以衡量
在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以获得综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因而分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩的因素的多样性。 x3722x 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土
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5、较强的成就动机
与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
6、蔑视权威
专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素,知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同事和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
7、流动意愿强
知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动更加频繁，长期保持雇佣关系的可能性降低了。

第二章 知识型员工激励的理论研究

2.1激励的含义
激励一词在中文中有两层含义:一是激发、鼓励的意思。二是斥责、批评之意。在英文中，意思是刺激、诱导、给予动机、引起动机即激励就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段(驱动力或诱发力)，以满足个人需要，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。实际上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。所以，对激励的全面把握，必须了解它与动机以及它与需要的关系。

2.2激励与动机和需要
2.2.1激励与动机
激励与动机是两个既紧密联系又相互有别的概念。激励指向于动机，没有动机，激励就失去了作用对象，甚至自身活动的意义;反过来，任何动机的形成与持续都是受到某种激励的结果。然而，尽管如此，亦不可将二者混为一谈。就其性质而言，激励属于管理职能范畴，是组织在管理过程中的一种职能行为或管理行为，早在上世纪30年代美国管理学家卢瑟.古利特就提出管理有七大职能:计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算，其中指挥包括激励;60年代美国管理学会主席乔治.特里更明确指出现代管理的职能为计划、组织、激励和控制。而动机则是指推动个体活动以达到一定目的的内在动因，属于个性心理范畴。
作为管理职能:
1.激励的行为主体是管理职能的担当者，如领导者或管理者，动机的行为主体则是一般意义上的人，与其是否担任管理职责无关。
2.激励的功能作用指向于组织目标，它服务于组织目标，致力组织目标的实现;动机在定义上则为“推动个体活动以达到某种目的内在动因”，带有强烈的个性化色彩。这里的意思不是说组织目标排斥个体目标，事实上管理过程中激励职能的有效运作不仅关心员工的个体动机，而且重视对个体动机要求—需要的满足，只是这样做的目的在于期冀通过对员工个体动机的关心和重视实现组织目标，最终落点仍落向组织目标。正如琼斯所说:“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人，为实现组织目标而工作，同时也要达到他们自己的目标”。激励的组织化特征同样强烈而鲜明。
3.激励的作用形式或功能载体表现为：通过有效地操作某些方法去激发员工对组织目标的兴趣、热情以及智力和体力上的自觉投入；激励离不开具体的方法：必须依赖或借助具体的方法才能真实地进行；因而，方法的可操作性及操作的有效性就成为激励的内在要求，而其中有效性更是选择方法和衡量激励是否成功的一个重要指标。而动机研究侧重于寻求对行为原因和行为运行机制的揭示，即“行为是怎样开端、怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止、以及在所有这一切的进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。这类研究为激励方法的确定提供了理论依据，但不是激励本身。
4.激励发生在人与人之间，如上层管理者对基层管理者的激励、管理者对被管理者的激励，是一种人际互动行为，离开了人际互动，激励就是一句空话，早期有管理学家把激励定义为“A使B做A希望B做的事情”，反映的正是激励的这一特点。动机活动的发生则是个体对内外部刺激能动整合的结果，按照我国心理学家俞柏林的说法当内外环境的要求被主体感知、理解和接受，并进而在为主观需要时，此时的需要就成为直接推动主体认识和行为的动力，这就是动机”。动机具有内在反映性特点，是一种心理行为。
可以看出，尽管激励与动机密不可分，某些激励问题的解决也必须依赖于动机提供的理论解说才能完成，但却有着只属于自身的独特性，它是管理的、组织的、操作的、人际的，这是激励区别于动机所在，也是我们审视激励研究的切入点。

2.2.2激励与需要
需要是个体由于缺乏某种东西而产生的生理上或心理上的不平衡状态，是客观要求在人脑中的反映。是人类思维和活动的基本动力。以马斯洛需要层理论为核心、以双因素理论、成就需要理论、期望理论等为主干的需要论研究对人的激励都是以需要的研究为基础的.
需要具有驱动性、竞争性、周期性、发展性等特点。
关于需要，需要论主要有三个基本思想:
第一：人的本性是好的、善良的、健康的，人表现出来的恶只是由于外在邪恶的社会环境或自身本能受挫所导致的反应，并非人的本质。
第二：人的本性之所以是好的，表现在人具有五种“本质上是积极的、向上的”基本需要，它们构成人行为的内在根据和动力源泉。五种需要包括:维持最基本生存的生理需要;追求安全保障、避免伤害、危险和威胁的安全需要;渴求情感、交往、接纳的爱和归属的需要:“在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心、以及要求独立和自由”和要求有名誉或威望，将此看成别人对自己的尊重、赏识、关心、重视或高度评价”的尊重需要;向往于最充分发挥自己的内在潜能成就某项工作或某项事业、“希望自己越来越成为所期望的人物”的自我实现需要。
第三：需要的功能特点为寻求满足。需要缺失的个体处于生理或心理匾乏的失衡状态，内心充溢着紧张、焦虑、烦躁、不安，这些体验调动个体行动起来去寻求某个能够改变匾乏排解不良情绪即满足需要的东西或目标，使自己回归平衡。依据这一点，如果我们有意识地利用个体的即时需要或诱发其潜在需要，予以满足，就能够有效调动个体行为的积极性，特别是具有自励作用的高层次需要的满足将产生更持久、更深刻、超情境的内在动力。

第三章 有效激励机制的构建

企业对知识型员工激励的不足之处，应结合知识型员工的特殊性，采取有效的激励措施才能达到效果，所以提出激励的基本要求和具体的激励方法。

3.1激励知识型员工的基本要求及措施
3.1.1当前应有效降低优秀知识型员工的流失率
优秀技术创新人才的流失是企业激励制度失败的重要表现。在中国加入WTO,外资企业大举进入中国、世界范围内的人才争夺战愈演愈烈的背景下，知识的价值愈发明显，知识型员工的稀缺度日渐增加;加之关键专业人才培训成本不断上涨，关键专业人才尤其是部分掌握企业核心能力和核心知识的员工的流失对企业来说可能是致命的。
以往我们所关注的员工流失，指的是员工直接从企业流出。实际上，员工的流失既包括员工直接流出企业也包括员工的隐性流失。员工的隐性流失，指在一些企业中，某些高素质员工人心思走，但企业出于种种考虑，利用行政手段、法律手段强行留住人才，致使员工虽然人在企业，但事业心、责任心、工作效率大为下降，没有起到应有的作用，有些人的行为甚至还对企业产生消极影响。显然，这是因为“绩效函数”P=f(M X Ab X E)中的自变量M(激励)的水平较低，导致其绩效P的降低。从另一方面讲，这些高素质员工虽然没有流出企业，但由于他们的工作积极性较低，对其他员工的士气也会产生间接的影响，不利于企业整体工作环境的改善使得留住他们的成本甚至还高于其直接流出企业的代价。
员工激励的目的是为了调动其积极性，为企业创造更大的价值。而员工为企业创造价值的前提是，员工必须留在该企业或者虽不在企业却服务于该企业。因此，对知识型员工的激励首先应该关注留住他们的心。企业为了保证组织绩效，必须运用各种手段，来吸引住知识型员工(当然也包括一般的优秀员工)，尽可能降低他们的流动意愿和实际流失率。
企业要能与人建立共同的事业目标和利益目标，这是真正统一思想、共同奋斗的根本。当然在思想目标统一的同时，基本的物质和收入保障也是必不可少，而且也非常重要的，毕竟个人的生存和安全需求是排在最前面的。所以对企业来说，当然是既要用金钱留住员工的人，又要用以物质等其它方法留住员工的心。

3.1.2确保知识型员工能够充分发挥才智
激励的目的是要使受激励对象充分发挥自身的潜能，做出激励主体所希望的事情来，也就是让人“不偷懒”。如果一项激励政策不能达到激发受激励对象的积极性和创造性，那么，这项激励措施便是失败的。对知识型员工的激励尤为如此:知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的，一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力，企业将从中获得巨大的收益，不仅包括经济收益，也包括非经济收益。
要使一项激励措施能够对知识型员工形成激励，首先就要考察知识型员的需要，以便“对症下药”，针对知识型员工的特殊需要展开激励，提高其需要的满足感，从而使他们能够安心积极工作。总地来说，知识型员工这一群体的需求层次比较一般员工相对要高，但在知识型员工内部，每一个知识型员工个体的需要又是千差万别的。所对于个体而言，还要设计个性化的激励措施，国外正流行的“自助餐”式福利计划便是一种良好的个性化激励措施，值得借鉴。
一项激励措施针对知识型员工的需要而设计，并且作为激励对象的知识型员工也确实受到了充分的激励，并不能一定保证他们为企业创造出价值。根据前述绩效函数P=f(M X Ab X E)，员工工作绩效不仅取决于M一工作积极性(激励水平)和员工自身的工作能力Ab，而且还与E (Environment)—工作条件(环境)密切相关。所以，企业不仅要对知识型员工进行充分激励，而且要为知识型员工发挥自身能力创造有利的环境条件，这种环境不仅包括物理的工作环境(工作条件、工作设备等等)，而且包括企业的人文环境(共同的愿景、和谐的企业文化、共享的价值观等等)。

3.1.3关注员工和企业的共同成长

在知识经济时代，“人”成为企业的第一要素，不仅因为“人”能够创造出价值，更重要提因为“人”能够持续地创造价值，人的潜能是无限的，只要加以开发，人就能够通过学习掌握新的知识、新的技能，并在受激励或自发状态下发挥出这些能力。所以，为了保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值，企业应该关注员工的个人成长，通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业发展。
从员工的角度来看，知识型员工已经从关注个人的终身就业饭碗转向了个人的终身就业能力，他们渴望在工作过程中接受新知识，掌握新技能，不断提高自身的综合能力和素质水平，以保证自身长期工作能力的提高，从而持续地改善个人和家庭的工作生活质量。
由上述分析可以明确，知识型员工的成长是企业和员工所共同关注的。因此，在企业方面，就是要创造一种共享知识的环境，让知识型员工在工作过程中因同他人进行协作或沟通而掌握新知识、习得新能力;企业还应该适时地为知识型员工提供培训和再学习的机会，挖掘其潜能。

3.2知识型员工激励的原则
每个企业由于具体情况不同，一般都有相应的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于:激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。下面是关于知识型员工激励的一些原则，如果我们在制定和实施激励政策时能够注意这些原则，.可能会大大提高激励的效果。
由于不同员工的需求有所差别，因此，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异，体现出个性化倾向。
在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每位员工的真正需要。将这些需要加以整理、归类，然后采取相应的激励措施，有针对性地帮助员工满足这些需要。

3.2.1适度性
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工台破坏的情绪;惩罚过轻会使员工轻视错误的严重性，从而可能再犯同样的错误.因此，在对员工进行奖励或惩罚时一定要注意“适度”。

3.2.2公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，严当斯的公平理论表明:员工感到的任何不公平待遇都会影响他的工作效率和工作情绪。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。如果员工觉得其所获得的报酬不适当时，他可能产生不满，降低工作的效率，或是离开组织;如果员工觉得报酬公平，就会继续在同样的产出水平上工作;如果员工觉得个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。
管理者在处理员工问题时，一定要本着公平的心态，不应有任何的偏见。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
由于知识型员工头脑中的知识和创造力是企业持续发展的根源，企业当然希望知识型员工能够长期地为本企业服务，以便持续地创造价值;另一方面，企业对员工进行激励，还要考虑到激励的成本，总是希望以相对较低的激励成本取得相比较高的激励效果。鉴于在对知识型员工进行激励时，应该遵循“长期激励为主、短期激励为辅的原则，注重对知识型员工的长期激励效应。由于知识型员工更加注重长期工作能力的提高，而且经济收入相对较高，他们有条件接受长期激励。

3.3对知识型员工的激励方法
根据上述知识型员工激励的基本思路，我们从“拉力”和“推力”两方面着手建立知识型员工的激励机制。实际上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。实践证明，若管理者应用了不符合客观规律和实际情况的激励模式，就无法取得好的激励效果。根据人的需要有不同类型如物质需要、精神需要、自我发展的需要等，所以现在应该从单纯的物质激励转向与精神激励相结合，并辅助以情感激励和竞争激励模式，注重个人受到尊重后的愉悦感，个人实现价值后的幸福感，以及创造欲望获得和满足后的自豪与激动等等。
北大方正集团公司董事、方正控股有限公司董事局主席王选教授在谈到对知识人才的管理时说:“一个企业，如果它维系自己与员工关系的全部纽带就是金钱，那么它一定不会成功。单一精神激励是愚民政策，单一物质刺激是害民政策，是一种短期行为。我要让年轻人名利双收。”

3.3.1知识型员工的物质激励
物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励员工的工作。这种激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲，表现一种发自内心的动力。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等。负激励，如罚款等。物质激励作用首先来自于人们生存的基本需要，几乎每个人都有这种需要，因此也受到这种激励作用的拉动。所以，物质性激励作用产生动力来自行为者自身，表现出来是一种主动的力量。根据知识型员工的特点，在满足其日常的生活必须的工资、奖金、福利外，最有效的物质激励就是产权激励，最有效的激励机制是具有产权功能的激励机制。在股权结构中设置有优秀的经营、管理、技术人才分享的“知识股权”，从而吸收、聚集人才，为企业的高效运转构筑核心。
在对知识型员工的物质激励上，可以采取这样一些措施:
1.改善新酬福利制度，使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资，并且高报酬者是不断变化的；二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬 (使一部分收入占员工收入的一定比例);四是实行福利沉淀制度，如果有人提前离开，其沉淀工资就不能全部拿走。
2.进一步完善年薪制，调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数，强化总年薪货币收入总额;借鉴财政部有关企业绩效评价配套文件，形成全面合理的知识型员工业绩评价指标;规范年薪中部分效益年薪和奖励的股份可转换性，部分年薪以股票(或虚拟股票)期权方式实现气
3.多种方式的股权(份)化的激励：
精心设计股份，是产权化的激励机制的核心，也是吸引、吸收、聚集大批优秀人才的关键。知识“知(资)本化”，股权(份)化的产权化激励机制，关注的焦点是对企业发展做出重大贡献的“四高”人才。这种股份设计，包括:
(1)设立创业股
创业者，包括企业家、技术、管理、经营中坚和风险资本提供者。由于企业的发展和创业者的才智胆识和奋斗息息相关;同时，创业者和后来者相比，承担了更大的风险，因而这种创业的艰辛和风险应在企业成功时得以合理的体现和回报。创业股可成为完整股权，即既有所有权，又有分红权
(2)设立经营股
这是专门为企业的高级管理人才(企业家)设立的，目的是为了激励这些高级管理人才将企业的利益当成自己的利益。这种股份应是一种风险股份，即高级管理人员在实行年薪制的同时由于经营业绩显著，对企业价值贡献巨大所获得的经营股份。经营股份应将经营者的责任、经营效果同享受股利完全结合起来。
(3)设立岗位股
这是专门为企业的关键的经营、管理、技术骨干设立的，目的是激励企业的高级人才特别是对企业的管理、营销、投资、财会、新产品的开发、技术创新发挥的关键作用者。随着知识经济时代的来临企业对掌握着先进科技知识、思想敏锐、有独立创新能力的人才的争夺日益激烈。人才争夺对竞争取胜尤为重要。岗位股份的设立可以在很大程度上稳定这些高级人才，使他们为企业的发展发挥重要的关键性的作用。通常，岗位股份不能转让、不能带走，只有分红权，无所有权。
(4)设立技术股
在当今的市场竞争中，商品创新、技术创新、发明创造对企业的发展越来越重要。为了吸引科技人员不断从事产品创新、技术创新和企业技术改造、改进，不断发明创造，并积极投身科技成果的商品化、产业化和不断地改进、完善产品、技术、成果，使企业具有不竭的技术活力和驱动，应当设立技术股份。这种形式的技术股份，主要参加技术新创造的价值在一定时期内的分配。

3.3.2知识型员工的其它方式的激励
第一.学习新知识的机会
随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变，知识成为企业长期可持续发展的源泉，拥有创造性能力的知识型员工成为企业价值增值的基础。而随着时代的发展和教育的进步，任何知识都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。因此，只要知识型员工希望保持自己的知识领先地位 (有时是自发的，有时是自觉的)，就必须不断地学习新知识，所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制，他们希望在工作过程中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动，从而习得新知识。从另一方面讲，知识资产与有形资产不同，知识资产的使用非但不会减少价值，反而会使价值有所增值，因此信息共享非常重要。如果引导得当，知识和智能得到共享，其价值会呈指数增长，而一旦企业取得了基于知识的竞争优势，就更容易保持领先地位，竞争对手也就更难赶上。 x3722x 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土
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因此，企业应为知识型员工提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会。美国的许多公司十分重视建立知识共享文化。倡导打破功能性分工所产生的障碍格局和组织内部竞争的气氛，建立一个合作性的知识共享文化，鼓励建设“需要者的共同体”，而不是“拥护者”的共同体。知识工作者之间的竞争往往会妨碍共享，因此，为了鼓励公司内部的知识共享，可以就知识分享和利用对员工进行评价和奖励。
此外，员工同事互相培训是一种很好的共享知识和沟通的方式，它要求建立其成员具有互补的知识与技能、可以互相传授的员工小组。这类组织形式在制造业中已经非常普遍。服务企业也逐渐把雇员组成小组，鼓励他们分享知识与技能。比如，先前工作相关性很小的客户服务代表，现在更多地组成小组，负责范围更广工作。这种重组要求组员根据自己的专长互相培训。知识型员工的战略性轮换也有助于员工从多个角度理解企业的业务，使企业内的知识更容易传播，更容易付诸实践。现在正在兴起的功能型团队为员工提供了一个共享的环境，使团队成员能够相互交流、不断对话、促进反思。团队成员通过对话和讨论激发新的观点，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度进行审视，最后将不同的见解统一起来，就能形成新的集体智慧，为大家所共享。
总之，企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化氛围，促进员工之间的相互沟通，提高知识型员工对学习需要的满足感，从而形成激励。
当然，我们在强调知识共享的同时，也要建立起智力产权制度，以维护知识创造者的利益。

第二.良好的职业前景
员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，超过了他对组织目标实现的追求，当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要对员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。生涯管理理念正是在这一背景下产生的。
企业应协助员工在确定其职业类型的基础上规划其职业发展通道，并在员工职业生涯发展的不同阶段及时给予指导和帮助。对于知识型员工而言，考虑到目前企业在这方面的工作进展，我们应该把目光更多地放在为知识型员工提供多阶梯职业通道这一问题上。
传统的单一的职业发展通道对专业技术人员的个人成长并没有很大的帮助作用，因此应该给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁机会，出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另外几条是技术道路的(如图4.1)。几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。显然，在这种多阶梯生涯通道制度下，能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会;这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的专业技术特长。

图4.1现代企业员工职业通道
一般地，对每一个阶梯以及其中的第一个职位都要进行详细的描述说明，讲清楚各个阶梯之间的差别。而且这一制度应该有足够的柔性，其中应包含应变的机制，以跟上公司变化的步伐，这一点值得进一步研究。要保证这一制度能发挥预期的作用，最为重要的是要保证专业阶梯提供同样程度的认可、地位或报酬，要有足够多的等级，最高的级别应该达到或者接近于公司最高管理层的位置。
此外，当岗位出现空缺时，应该首先考虑从企业内部员工中选拔，使员工在企业内逐步成长。零售业巨子沃尔·玛特的用人原则由原来的“获得、留住、成长”转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的位置调换，它体现了沃尔·玛特用人指导方针的变化，更加重视从已有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部招聘。显然，这就给了内部员工以更大的晋升希望，从而他们会自愿发挥出自己的最佳水平，以便赢得晋升机会。
第三.自主的工作环境
工业革命的成就在于它成功地把专有技术转化为大机器生产流水线上的简单的、重复的劳动，从而大大提高了效率。与此同时，这种方法也扼杀了发明和创新。这显然与知识经济时代格格不入。“若太多的官僚作风强加在设计人员身上并限制他们创造力的发挥，公司中新产品的概念将会消亡。”为了鼓励知识型员工进行创新活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法;另一方面为其创新活动提供其所需要的资源。当然，应该注意避免过分强调自主所带来的负面效应，即员工自我迁就现象的发生。一种可行的方式是风险分担，利益共享。也就是说，把员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，目前已经出现的股票认购权就是颇为典型的尝试。
第四.情感关注
日本企业人力资源管理一个显著的特点是注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”—即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等杂项服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味的一面，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、员工生日庆祝会，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。
知识工作者由于竞争激烈，心理压力大，加上大部分的工作时间都是从事着创造性的脑力劳动，下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。所以，作为企业，要在这方面积极提供条件，设置诱因，鼓舞旗下的知识工作者下班后到青山绿水前“充电”，保证员工有一个健康的身体。现在，国外很多公司;另一方面，通过精心设计的旅游过程(如带有培训性质的旅游、团队合作的探险旅游等)有意识地培养员工的素养。此外，为员工提供个性化的奖励(或福利)也是一种有效的员工关怀方式。
总之，只有真正主动关怀知识工作者的公司，才是最有人情味的公司，自然也就是知识工作者优先效劳的对象。
第五.弹性工作计划
所谓“弹性工作制”是指雇员们在确保完成工作任务的前提下，可以有更多的可以供自己自由支配的时间和更大的工作灵活性，而不必再像过去那样每天8小时必须呆在办公室里。
那么，为什么要实行“弹性工作制”呢?原因很简单:现代人需要有更多的时间来弹性和进修，需要在更加宽松的环境中更有效地进行工作。
弹性工作制的具体形式包括弹性工作时间计划、弹性工作地点计划、工作分担计划、弹性年工作计划等。 x3722x 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土
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弹性工作时间安排是一种以核心工作时间为中心而设计的弹性日工作时间计划，员工在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，可以自行选择每天开始工作的时间以及结束工作的时间。如现在的软件公司，绝大部分己经在实施弹性工作计划，允许程序员根据自己的个人习惯安排工作时间。
弹性工作地点计划允许甚至鼓励员工在家里或离家很近的附属办公室里完成自己的工作，这就是现在国外正在逐步兴起的“SOHO”族和“虚拟办公室”。现代通讯技术的发展，使得工作家庭化成为现实，家庭再次成为人们工作的场所。当然，实行虚拟办公室计划，也会给企业带来许多挑战，包括团队精神的缺乏、企业认同与归属感淡化、员工管理不易等等。因此，在知识经济条件下，管理者必须改变传统考勤管理与绩效考核思考模式，研发一套全新管理规则，特别是针对员工忠诚度管理问题;给员工提供更多讨论的机制和机会，让员工之间的交流不至于受到虚拟办公室的影响而减少彼此间的了解。

第五章 总结

总之，知识型员工越来越讲求工作生活质量，这种质量包括企业给员工提供的硬环境和软环境。硬环境包括办公条件，如办公设备、通讯设备等，生活上的环境如住房、福利、保险等，以使员工在工作和生活上更方便、更舒心，从而更有效地为企业工作。当然，更重要的还是软环境的建设，就是要营造