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1、 目 录 绩效管理培训日程安排 2 个人绩效与发展计划和评估 4 绩效目标计划表 5 年中进度评审表 6 年终业绩评估表 7 行政副总如何支持公司战略 9 技术副总如何支持公司战略 12 生产/机电副总如何支持公司战略 一五 市场副总如何支持公司战略 一八 销售副总如何支持公司战略 20 目标设定练习 23 反馈与指导练习 25 附加材料：评估自己的反馈技巧 29 中期进度评审练习 30 绩效管理培训日程安排 第一天 时间 主题 具体内容 形式 9:00-9:10 梁总致词 l 绩效管理推广团队的角色 l 公司
2、经营与绩效管理 演讲 9:10-9:45 培训介绍 l 培训背景、目标 l 培训时间 l 培训期望 l 绩效管理的一些理念 演讲 讨论 9:45-10:45 公司远景、战略、目标 l 远景 l 3-5年规划 l 均衡计分卡 l 高层传达今年公司目标和衡量指标 讨论/提问 演讲 10:45-11:00 休息 11:00-12:00 绩效管理系统概览 l 主要内容 l 绩效管理系统工具介绍流程和工具 演讲 提问 12:00-一三:00 午饭 一三:00-14:45 绩效与发展计划 l 什么是绩效与发展计划 l 绩效目标设定 l 如何衡
3、量指标 演讲 练习 14:45-一五:00 休息 一五:00-一五:30 绩效与发展计划 l 什么是绩效与发展计划 l 绩效目标设定 l 如何衡量指标 演讲 练习 一五:30-16:30 绩效与发展计划 l 与员工召开绩效和发展计划会议 学习 角色扮演 16:30-17:00 总结第一天内容 l 问题 l 总结 讨论 绩效管理培训日程安排 第二天 时间 主题 具体内容 形式 9:00-9:30 开始 l 回顾第一天 讨论 9:30-11:00 反馈与指导 l 各种类型的反馈 l 如何给予反馈 l 克服反馈的
4、障碍 游戏 演讲/讨论 角色扮演 11:00-11:一五 休息 11:一五-12:00 反馈与指导 l 给予指导的步骤 案例分析 12:00-一三:00 午饭 一三:00-14:30 反馈与指导 l 给予指导的技巧 角色扮演 14:30-一五:30 中期进度评审 l 中期进度评审的目的 l 中期进度评审的主要步骤和工具 演讲/讨论 一五:30-一五:45 休息 一五:45-16:30 绩效管理系统实施 l 实施的具体时间表与计划 l 职责、资源、支持与期望 讨论 16:30-17:00 总结 l 总结 l 行动计划 l 布置任务
5、 l 下一次培训的内容 答疑 个人绩效与发展计划和评估 员工： 高积孝 主管： 副总经理 部门： 生产部 绩效期限： 2002.10-2002.12 员工对认同的绩效计划签名： 主管对认同的绩效计划签名： 员工认可与主管进行了绩效评估： 主管认可与员工进行了绩效评估： 员工意见：(上述签名意味着您和您的主管已完成了一对一评估流程。若对评估结果有何异议，请在下列空白处说明具体理由)。
6、 绩效目标计划表 本表可以复印。填好并与主管确认后，请主管负责复印一份送人力资源部备案。 姓名： 入职时间： 审核人： 职位： 部门： 审核期 评估结果 超越目标(4)：绩效满足所有标准，并有许多超过标准；这个分数表明该员工的绩效情况超过了通常的期望 实现目标(3)：绩效满足了所有标准；这个分数表明该员工完成了要求的工作 实现大部分目标(2)：绩效满足了大多数要求，但不是所有要求；这个分数表明该员工需要得到一定的提高 未实现目标(1)：绩效几乎没有满足任何标准；这个分数表明该员工存在着严重的绩效问题，需要采取行动进行改进 公司目标 部门目
7、标： 绩效目标 权重 衡量标准 指标(年中及年末) 年中 年终 年中 年终 年中 年终 年中 年终 发展目标 衡量标准 权重：根据公司/部门当年的工作重点来决定比例。最为关键的目标应占最高比例。 对绩效计划结果的意见 员工签字： 日期： 主管签字： 日期： 主管的主管签字： 日期： 年中进度评审表 本表可以复印。填好并与主管确认后，请主管负责复印一份送人力资源部备案。 姓名： 入职时间： 审核人： 职位： 部门
8、 审核期 绩效与发展计划跟踪是绩效管理实施成功与否的关键。季度评审结果将成为年终评估的最重要的依据。 每个季度员工的主管将与员工对每个绩效目标进行评审，并在“评语”栏中记录所取得的成绩和需要提高的领域。如果员工没有满足期望，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划周期不少于3个月，在制定指日起开始使用。每两个星期员工的主要将与员工沟通一次，确保员工的目标的最终实现。 个人业绩目标 完成状况 (上司填写) 实现结果及主要业绩差距 1 2 3 4
9、 调整目标 行动计划 / 跟踪 评估标准： (4) 超越目标： 业绩实现工作职责的所有标准 / 超额完成所有的工作目标；代表工作表现特别突出 (3) 实现目标： 业绩达到工作职责的所有标准 / 完成所有的工作目标；代表工作表现满足期望 (2) 部分实现目标： 业绩达到工作职责的部分标准 / 部分完成工作目标；代表工作表现有提高的空间 (1) 未实现目标： 业绩未达到工作职责的标准 / 未完成工作目标；代表工作表现需要改进 年终业绩评估表 本表可以复印。填好并与主管确认后，请主管负责复印一份送人力资源部备案。 姓名： 入职时间： 审核
10、人： 职位： 部门： 审核期 第一部分：业绩评估 个人业绩目标 权重 完成状况 评估结果 1 2 3 4 评估总分 4=超越目标 3=符合目标 2=部分符合目标 1=不符合目标 第二部分：核心能力评估 核心能力 1 2 3 4 积极，主动解决问题的能力 □ □ ■ □ 团队协作 □ ■ □ □ 学习，创新，持续改进的能力 □ □ ■ □ 以客户为导向 □ ■ □ □ 快速反应，适应变化的能力 □ ■ □ □
11、 结果行动导向 □ □ ■ □ 评估总分 4 深入理解该用途能力，在各种场合始终如一地表现出此方面的行为。 作为他人的榜样，向他人提供指导。 3 良好地理解该胜任能力，在大部分的情况下都能够表现出此方面的行为 不需要他人的指导就能够表现该方面的能力 2 基本理解胜任能力，在一般情况下能够表现出此方面的行为。 有时需要他人的提醒和指导。 1 处于开始学习的阶段，较少表现出该胜任能力所要求的行为。 经常需要他人的指导。反馈后能够及时调整。 第三部分：总评及发展计划 年度工作总评 表现出的突出方面及潜在能力 需要发展的领域 发展
12、结果 障碍 行动 对绩效计划 / 评估结果的意见 员工 签字： 日期： 主管 签字： 日期： 主管的主管 签字： 日期： 行政副总如何支持公司战略 行政副总——如何支持公司战略 纬度 公司业绩指标 指标号 部门业绩指标 数据提供部门 跟踪频率 注释 l 利用集团采购优势，降低原材料成本， l 提高效率，降低动作成本 财务纬度 公司总体利润率 1 管委会 一年 公司总体销售额 2 管委会 一年
13、 5 原材料价格控制 财务部 半年 6 管理费用/成本控制 财务部 半年 7 控制总劳动力成本 财务部 半年 8 资金周围率 财务部 半年 9 控制财务费用 财务部 半年 10 l 提高经销商的满意度 客户纬度 客户满意度 3 管委会 一年 11 产品交付周期 越大 半年 12 一三 14 一五 16 17
14、 l 提高内部物流体系的效率 l 与供应商建立战略伙伴关系 内部流程纬度 一八 缩短采购周期 生产部 半年 19 企业作为供应商的信用评级 供应商 半年 20 21 22 23 24 25 l 提高员工的专业技能和敬业程度 l 帮助公司建立战略能力 企业能力纬度 人均创收 4 管委会 一年 26 关键岗位空缺率 人事部
15、半年 27 关键领导岗位配置率 人事部 半年 28 特殊岗位上岗证比例 人事部 半年 29 专业技能考核体系建立 人事部 半年 30 绩效/薪酬管理体系的建立和实施 人事部 半年 31 人均培训小时 人事部 半年 32 关键员工流失率 人事部 半年 财务部部长 指标 跟踪频率 监管资金流动 半年 资金周围率 半年 控制财务费用 半年 人员管理（培训技能、帮助员工发展） 一年 人力资源部部长 指标 跟踪频率 控制总劳动力成本
16、将来） 半年 关键岗位配置表 半年 特殊岗位上岗证比例 半年 专业技能考核体系建立 半年 绩效/薪酬管理体系的建立和实施 半年 人均培训小时/培训计划完成 半年 法律部部长 指标 跟踪频率 采购部部长 指标 跟踪频率 原材料价格控制 半年 缩短采购周期 半年 原材料不合格率 半年 供应商对企业的信用评级 半年 供应生产满足率 半年 行政部部长 指标 跟踪频率 有效管理员工各项福利（保险
17、饮食、厂房环境、宿舍等） 半年 有效处理员工关系问题（包括工伤、纠纷等） 半年 及时办理各种证件 半年 有效管理接待处 半年 车管部部长 指标 跟踪频率 合理安排车辆的调度（客户部） 半年 合理安排车辆的调度（货运） 半年 保证行车安全 半年 统筹车辆的保养 半年 技术副总如何支持公司战略 技术副总——如何支持公司战略 纬度 公司业绩指标 指标号 部门业绩指标 数据提供部门 跟踪频率 注释 l 增加环保产品的销售额 财务纬度 公司总体利润率 1 管委会 一
18、年 公司总体销售额 2 管委会 一年 5 新产品销售额占主产品比例 越大/市场 一年 6 新材料/工艺销售额占主产品比例 越大/市场 一年 7 总体研发成本控制 财务部 一年 8 9 10 l 提高经销商的满意度 l 建立便利、高质量的服务体系 l 快速、高质量地解决客户的技术问题 客户纬度 客户满意度 3 市场部/技术 一年 11 12 技术服务满意率 越大 半年
19、 一三 客房培训满意率 越大 半年 14 产品合格率/产品不合格投诉率 全质办 半年 一五 客户回应/问题解决速度 越大 半年 16 完成新工艺推广计划 工程应用 半年 17 l 加快新产品的开发和投放速度 l 持续保持公司在技术和研究方面的优势 l 加强质量的过程控制，提高质量合格率 内部流程纬度 一八 新产品研发周期 市场/管委会 半年 19 重点技术问题的解决/项目的完成 技术部系统 半年 20 提出质量标准方面的建议 全质办
20、 半年 21 产品检验准确率 质检部 半年 22 原材料不合格率 质检部 半年 23 24 25 l 持续保持公司在技术和研发方面的优势 企业能力纬度 人均创收 4 26 高水平研发人员占技术人员比例 技术部 一年 27 员工的敬业程度（将来） 管委会 一年 28 29 30 31 32 项目研
21、发经理 指标 跟踪频率 新产品研发周期/按照既定目标完成产品研发项目 半年 新材料和新工艺的运用 半年 技术指标的合理性和有效性 半年 高水平研发人员战友技术人员比例 半年 能够更好的进行知识管理/人员管理 半年 工程应用部经理 指标 跟踪频率 技术服务满意率 半年 客户培训满意率 半年 完成新工艺推广计划（新工艺的实施/配套销售比例上升/客户对新工艺有更好的反馈） 半年 客户回应/问题解决速度 半年 全质办经理 指标 跟踪频率 产品合格率 半年
22、 提出质量标准方面的建议 半年 完成质量攻关项目/达标 半年 有效地处理不合格品 半年 质检经理 指标 跟踪频率 产品检验合格率 半年 原材料不合格率 半年 重点技术问题的解决/项目的完成 半年 客户回应/问题解决速度 半年 生产/机电副总如何支持公司战略 生产/机电副总如何支持公司战略 纬度 公司业绩指标 指标号 部门业绩指标 数据提供部门 跟踪频率 注释 l 提高效率，降低成本 财务纬度 公司总体利润率 1 一年 公司总体销售额 2 一年
23、 5 生产成本控制（需具体定义） 财务部 半年 6 控制物耗 财务部 半年 7 控制商品化设备费用和消耗 财务部 半年 8 控制生产线的人工成本 财务部 半年 9 10 l 确保产品质量和交付周期 客户纬度 经销商满意指标 3 一年 11 产品交付周期（从定单到入仓） 半年 12 产品合格率/产品不合格投诉率 半年 一三 按照定单时间要求完成生产任务 半年 14
24、 一五 16 17 l 提高效率，降低运作成本 内部流程纬度 一八 设备利用率 生产部 半年 19 设备故障停机率 生产部 半年 20 设备故障问题解决的速度 生产部 半年 21 达到安全指标/通过安全检查 管委部 半年 22 23 24 25 l 提高员工的专业技能和敬业程度 企业能力纬度 人均创收
25、4 一年 26 生产部劳动生产率（人均产量） 管委会 半年 27 特殊岗位上岗证比例 管委会 半年 28 专业技能考核系统建立 管委会 半年 29 30 31 32 生产部部长 指标 考核部门 跟踪频率 材料损耗 财务部 半年 产品交付周期（从定单到入仓） 计划部 半年 产品合格率/产品不合格投诉率 技术系统 半年 生产部劳动生产率（人均产量） 财务部 半年 达到安全指标/
26、通过安全检查 机电部 半年 仓管部长 指标 考核部门 跟踪频率 物品储存搬运完好率 全质办 半年 达到安全标准/通过安全检查 机电部 半年 按时出库率 计划部 半年 劳动生产率 财务部 半年 发货准确率 全质办 半年 生产计划部长 指标 考核部门 跟踪频率 产品交付周期 越大 半年 设备利用率 作业区主管 半年 库存合理性 仓库/财务 半年 设备部部长 指标 考核部门 跟踪频率 设备完好率 作业区主管 半年 按时修复率
27、 作业区主管 半年 设备配置速度 工艺部 半年 设备负荷率 工艺部 半年 达到安全指标/通过安全检查 安全小组 半年 电脑部长 指标 考核部门 跟踪频率 信息化计划执行 半年 客户投诉率 半年 数据管理安全 半年 招待设备维护制度 半年 工艺部部长 指标 考核部门 跟踪频率 专业技能考核体系建立 人力资源部 半年 工艺指令正确率 技术部 半年 工艺流程改善 半年 市场副总如何支持公司战略 市场副总——
28、如何支持公司战略 纬度 公司业绩指标 指标号 部门业绩指标 数据提供部门 跟踪频率 注释 l 有效利用市场费用 l 通过实施有效的市场计划来提高市场份额 l 引导新产品开发，满足消费者需求 财务纬度 公司总体利润率 1 一年 公司总体销售额 2 一年 5 控制市场费用 财务部 半年 6 各品牌市场份额增长 管委会 半年 7 达到各品牌的利润目标（将来） 管委会 半年 8 新产品占主产品销售额比例 管委会 半年 9 10
29、 l 规划并实施市场计划，提高市场知名度 客户纬度 客户满意度 3 11 品牌的市场认知率/满意率 外部数据 一年 12 一三 14 一五 16 17 l 建立市场反馈机制，为管理层提供高质量的决策依据 l 支持并引导技术部门，加快战略新产品的开发与投放 内部流程纬度 一八 定时提交高质量的市场调研报告 半年 19 新产品投放周期 一年
30、 20 21 22 23 24 25 l 使外部吸引的优秀人才快速适应公司并发挥效能 企业能力纬度 人均创收 4 26 员工敬业度（将来） 管委会 一年 27 关键员工保留率 管委会 一年 28 29 30 31 32 品牌经理 指标 跟踪频率 控制
31、市场费用 半年 各品牌市场份额增长 半年 新产品占主产品销售额比例 半年 品牌的市场认知率/满意率 半年 定时提交高质量的市场调研报告 半年 新产品投放周期 半年 广告经理 指标 跟踪频率 控制市场费用 半年 品牌的市场认知率/满意率 半年 销售副总如何支持公司战略 销售副总——如何支持公司战略 纬度 公司业绩指标 指标号 部门业绩指标 数据提供部门 跟踪频率 注释 l 促进市场份额的扩张 l 控制经营成本 财务纬度 公司总体利润率 1 管委会 一年
32、 公司总体销售额 2 管委会 一年 5 各品牌销售额/市场份额增长率 财务部 季度 6 战略市场中销售额/市场份额增长 财务部 季度 7 销售成本控制（成本占销售额比例） 财务部 季度 8 销售回款 财务部 季度 9 新产品销售额占主产品比例 市场 一年 10 l 提高经销商的满意度 l 建立对经销商服务体系和网络 l 完成经销商改造目标 客户纬度 客户满意度 3 一年 11 重点客户销售额增长比例 财务部 季
33、度 12 各品牌店面/市场改造数量 销售部 季度 一三 改造后店面/市场平均销量增长率 销售部 季度 14 改造后店面/市场规范达标率 销售部 季度 一五 16 17 l 支持并引导技术部门，加快战略新产品的开发和投放 l 加强销售管理体系的建设 内部流程纬度 一八 建立如何开发、管理和提升经销商的体系 一年 19 20 21 22
34、 23 24 25 l 提高员工的专业技能和敬业程度 企业能力纬度 人均创收 4 管委会 一年 26 关键员工保留率 人力资源部 一年 27 员工流失率控制 人力资源部 一年 28 员工敬业度（将来） 人力资源部 一年 29 人均销量增长率 人力资源部 一年 30 31 32 事业部部长 指标 跟踪频率 各品牌销售额/市场份额增长率 季
35、度 销售成本控制（成本占销售额比例） 季度 销售回款 季度 开发、管理和提升经销商体系 季度 关键员工保留率/团队的建设和领导 季度 人均销量增长率 季度 大区经理 指标 跟踪频率 各品牌销售额/市场份额增长率 季度 销售回款 季度 重点客户销售额增长比例 季度 改造后店面/市场平均销量增长率 季度 区域主管 指标 跟踪频率 销售额 季度 改造后店面/市场平均销量增长率 季度 重点客户销售额增长比例 季度 既定服务项目的完
36、成和达标 季度 销售代表 指标 跟踪频率 销售额 季度 改造后店面/市场平均销量增长率 季度 重点客户销售额增长比例 季度 既定服务项目的完成和达标 季度 目标设定练习 一、 聪明的目标检查单 聪明的目标检查项目 是否达到 1. 目标陈述由动词开头 2. 目标和公司目标、部门目标息息相关 3. 目标有非常明晰的衡量指标，包括成果描述或关键过程描述 4. 目标非常具体明确 5. 目标有具体的时间期限 6. 目标在既定的资源和时间范围内可实现 7. 目标非常重要 8. 目标的衡量
37、标准可以观察、跟踪、并且评估 9. 目标的数量恰到好处（5-6个目标左右） 10. 目标具有一定的挑战性 11. 目标不光涉及日常职责，且涉及改良性的贡献 12. 目标获得上级的验证 二、请把下列目标改为聪明的目标： 1．落实厂区的绿化管理工(无衡量标准) 2．相关采购部门的管理(所有的包装材料都有比较具有竞争力的采购价格) 3．改善客情关系(良好) 4．改善员工关系(良好) 5．向管理层提交快速、准确、和高质量的市场分析报告，使管理层能够制定有效的策略。(采取经济实惠的方法) 6．在2001年底前，完成系统的实施。(在2001年底完成) 7．帮
38、助其它部门(会计) 8．提供更好的财务信息(财务部主管) 9．完成员工满意度调查(人事部经理) 10．处理员工的薪酬福利方面的事务时，提供更好的服务（人事行政助理） 11．提供好的培训(培训主管) 12．与财务部合作更紧密(生产部经理) 一三．改善质量控制(生产主管) 14．降低不合格产品的数量(生产主管) 一五．改进生产原料的存货管理系统(仓储助理) 16．购买质量更好、价格更低的材料(采购部助理) 17．确保仓库水平处于良好状态(采购) 一八．提高样品测试数据准确性(质保部主管) 19．更好地为生产部维修设备(工程与维修部经理) 20．提高公司的士气(所有经理)
39、 21．增加销售额(销售部) 三、练习设定目标 1．设定一个绩效目标 2．设定一个发展目标 四：角色扮演：与员工进行“绩效与发展计划”谈话 反馈与指导练习 一、反馈练习： 1．设定员工的绩效状况 2．一对一进行反馈练习 二、参考资料(无效的反馈信息) 3．我们认为你文字功底比较强，所以我们雇佣你。 4．我们让你负责那项工作是因为你的名声。 5．你总是不能准时完成工作。 6．当我们需要你时，你在哪里? 7．如果你能提高你的沟通技巧，才能真正为这个项目增值。 8．大家都认为你适合负责这项工作。 9．没有
40、人愿意与你合作。 10．你很有进取心。 11．你十分负责。 12．大家都说你的工作很有成效。 一三．大家都认为您将推动这个项目一你确实也做到了。 14．你总是帮助我们解决难题。 一五．你总是对所有事情了如指掌。 16．如果没有你，我们怎么办? 17．你总是能够帮助我们。 一八．我希望所有人都能学习你书写报告的方法。 19．我不能相信你。 20．这份报告内容混乱。 21．简直不可想象，我们还要再次讨论这个项目一你什么时候才能拿到这个项目? 22．你的态度很好。 三、提供反馈意见练习 请阅读下列情景 [情景一]
41、林靖是一位数据协调员。她没有使用部门计算机程序来记录项目的最新变化。她本应该把这些变化都记录在“跟踪文件”中。跟踪文件中有很多错误和差错。部门中的其他员工抱怨这个文件无法帮助他们跟踪项目发展的最新动态。 [情景二] 小曹参与了库存管理系统数据库的升级工作。在使用新的数据库时，她发现几年前加入的几种功能还未文件化。她找到你并主动承担了文件化的任务。她组织力量，完成了大部分工作，并安排将文件分送到使用者手中。 [情景三] 张黎明是一位会计，他不断地向经理提交高质量的财务报告。张黎明别出心裁，决定增加财务分析的内容，报表的格式也有所变化。大部分增加的财务分析内容对他的经理非常有帮助。
42、不幸的是，最近的两次报告都没有按时提交。 [情景四] 你注意到王海工作虽然很卖力，但由于粗心经常出差错。比如，一次王海与经理去参加一个重要的客户会议。王海应准备并打印出建议书。当两个人己坐在出租车上时，经理发现建议书上另外一位客户的名字未被删掉。要见的客户的名字也未加上。最后，他们未能按时向客户提交书面的建议书。 [情景五] 你看到人事部李平在招聘时对应聘者态度生硬。后来你收到了应聘者的投诉信…… 四、反馈与指导观察单 说明：观察员仔细观察辅导的全过程，并就以下十个方面作出评论 是 否 l 一开始就努力营造一个安全的氛围尽量使员工感到放松 l 说明讨
43、论的目的 l 就目前情况从员工处收集信息（挖掘事实） 使用开放式问题，尽可能多收集信息 积极倾听 鼓励员工提供准确信息 l 对问题所在达成一致 l 清晰表达期望 l 征询员工的看法或建议 l 建议可能的行动方案 l 与员工一起制订行动计划（谁什么时候干什么） l 提供适当的帮助 l 设定跟踪计划 五、反馈与指导角色扮演 上司角色阅读材料 案例A： 你是广州地区的销售经理。杨丹是你手下的一名销售代表。杨丹在华润已经工作多年，一直表现非常出色。在你被提升为销售经理之前，你和他的业绩
44、一直处于第一、第二的位置。或许是因为管理层认为你沟通能力和综合能力比杨丹强，管理层最终决定提升你为销售经理。杨丹对你表示了祝贺，也表示会对你全心支持，你非常高兴。最近你发现杨丹的工作态度有些改变，有时候你找他，总是发现他的手机是关闭的。杨丹所负责区域的业绩没有很大的突破，按照他的经验和能力，他可以开发更多的客户，在销售量上也至少还有30％的空间。你没有办法说杨丹的业绩不好，实质上，他也完成了公司交给他的任务，但是你觉得杨丹可以做更大的贡献。 你希望与他进行一次沟通。 案例B： 你是人力资源经理，赵薇薇是你手下的一位人事主任，已经在本公司工作了六个月。她的工作职责是人事系统的行
45、政管理，包括培训、薪酬及招聘。她负责联系外部的培训顾问，同时管理薪酬，包括回答员工对于福利和工资的一些问题。她也负责刊登招聘广告，参加招聘会，及应聘简历的前期筛选工作。通常由她做第一次面试，决定哪些人应让一线经理做进一步的面试。公司近来业务繁忙，销售势头旺盛，因而给业务部门和后勤部门带来很大的压力。财务部门也忙着收帐、处理发票。各部门都在要求增加员工。赵薇薇尽其所能，努力招聘新员工，但是她介绍给经理们的应聘人选非常少，而且其中大多数都不够格。有些人有对口的合格证书，但缺少经验；有几个人有频繁跳槽的历史。而公司最近制定了一些政策，规定不雇佣那些对公司缺乏责任心的员工。最近有几次，几个经理到赵薇薇
46、的办公室来，刨根问底地询问招聘程序。他们发现她闪烁其辞。在公司的管理会议上，她的工作能力受到质疑。一两位经理曾在会上说；“看来，她根本就没做应该做的事。”他们怀疑她是否理解经理们的要求，甚至对她在人才市场上是否能成为公司的良好代表以及刊登广告的质量好坏颇有微词。 案例C： 你是销售部经理。周远洋是你部门的一位销售业务员。他已经在公司工作了两年。他的工作内容是达到或超出销售指标，从而为公司销售收入做出贡献，与此同时，他也负责与客 户建立良好的关系。在过去的一年中，周远洋成了公司里顶尖级的销售代表。他经常超额完成他的销售指标。他很少呆在公司，花了很多时间外出公干。公司里的人对此都很开心，
47、因为他在公司不怎么招人喜欢。大家觉得他很傲慢而且自我感觉特好，尤其是财务部，特别反感他在报销时对出纳说话的口气。但换一个角度，他的客户却喜欢他，客户们觉得他是一个非常慷慨的款待者。除去他良好的销售绩效之外，销售经理在最近三个月里注意到，尽管周远洋的销售开支已经超出预算，他的客户网并没看到有什么扩大。周远洋已被公司挑为具潜力的‘星级’员工。高级管理层也曾为他的提升进行过一些讨论。今年年初，他的基本工资有一个很大的涨幅。现在人们开始重新考虑对他的评价。 下属角色阅读材料 案例A： 你是杨丹，华润销售代表。你在华润工作多年了。你觉得最近的工作太过平凡，做销售代表这些年来，你已经
48、能够非常好地管理好客户，管理好销售业绩，公司交办的工作对你来说已经不是挑战了。原来你期待能够被提升为经理，但后来管理层没有选择你，也没有沟通是为什么，你有点失落。但想想也可能不是件坏事，前几年工作太辛苦，没有时间和家人在一起，现在可以轻松一些，你尽量地多花时间享受生活。你想，只要完成任务，其他事情都不要紧。再说，公司在销售费用上现在控制得非常紧，你也不愿意去开发新客户，只要老客户能够抓住就非常不容易了。至于现在的销售经理，你认为是个不错的人，就是管得太细，什么事都要问长问短，象婆婆一样，你不想去理睬。 案例B： 你叫赵薇薇，是人力资源主任，在本公司工作已有六个月了。你的工作非常忙，你得
49、负责培训计划，与外部供应商协调。你还得负责薪酬系统，解答员工对公司薪酬计划各方面的疑问。招聘的事也得你负责。最近，员工们老是跑到你这里来询问他们的工资情况。他们想知道工资经手银行的一些情况(而你认为这不属于你的职责范围)，有些人想了解他们的津贴。你觉得这些问题难于回答，因为关于这方面的规定相当复杂，你也不知道从何处能了解到这些规定。此外，许多经理向你提出要求招人，通常他们来就对你说； “我们某部门需一个某职位的人员，你能否安排一下，为我们找一个这样的人，要确保是有文凭的。”尽管你在报上刊登广告，至少每星期都去人才市场，还是很难招到适合的人。你认定最佳办法是将任何有学历，自称有这方面经验的人引
50、荐给经理们。但是公司里每个人都很忙，都缺少人手，因此，想要有效地筛选应聘者是不可能的。当经理们跑来向你抱怨，给他们的人一个都不能用时，你向他们做出了解释，但他们从来都不听。其中一些人只是大喊大叫，告诉你工作应该做得好些，你本来想建议让他们去人才市场亲自选人，但看到他们是如此愤怒，你就不敢说了。 案例C： 你是周远洋，公司里的销售业务员。你在这个位置上已经做了两年。一切进行得还不错。你连续超额完成你的销售指标。你和你的客户有着非常好的关系，至于你所擅长的饭局安排及卡拉水准也在客户当中备受赞扬。你相信你的客户认可你对他们需求的关注。从这份工作中，你获得了许多的成就感。你喜欢把事情做好，喜欢
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