福建某置业集团绩效考核手册.docx

福建某置业公司绩效考核手册

***管理顾问公司制作
目 录
第一章 总则 1
1．1绩效考核意义 1
1．2绩效考核原则 1
1．3绩效考核周期 2
1．4考核小组 2
1．5绩效考核人和被考核人 3
1．6被考核人 3
1．7适用范围 5
第二章 绩效考核内容 6
2．1绩效考核体系综述 6
2．2业绩考核 7
2．1．1总述 7
2．1．2 考核 7
2．1．3非工作完成情况考核 8
2．3能力考核 9
2．3．1总述 9
2．3．2能力指标体系 9
2．3．3能力考核方式 10
2．4态度考核 10
2．4．1总述 10
2．4．2态度指标体系 11
2．4．3贯彻集团意图指标体系 12
2．5 考核指标权重分配 12
第三章 绩效考核实施 14
3．1绩效考核人培训 14
3．2绩效考核实施过程 14
3．2．1季度绩效考核工作实施 14
3．2．2 年度绩效考核工作实施 16
3．3绩效考核偏差的避免 17
第四章 绩效考核结果运用 19
4．1绩效考核结果 19
4．2奖金发放 19
4．3员工岗位工资级别调整 22
4．4员工岗位调整 23
4．5员工培训 23
第五章 绩效考核制度修订 24
5．1绩效考核修订内容 24
5．2绩效考核修订程序 24
第六章 绩效考核文件使用与保存 26
6．1绩效考核文件保存格式 26
6．2绩效考核文件分类编号 26
6．3绩效考核文件保存方法 26
6．4绩效考核文件查阅权限 27
第七章 绩效考核申诉 28
7．1申诉条件 28
7．2申诉形式 28
7．3申诉处理 28
第八章 附则 30
附表1 ：绩效考核指标修订提案 31
附表2：绩效考核申诉表 32

A. 第一章 总则
1．1绩效考核意义
第一条 绩效考核目的
l 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；
l 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。

第二条 绩效考核用途
l 了解员工对组织的业绩贡献；
l 为员工的薪酬决策提供依据；
l 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
l 了解员工和部门对培训工作的需要；
l 为人力资源部规划提供基础信息。

1．2绩效考核原则
第三条 绩效考核原则
l 公开的原则：考核过程公开化、制度化；
l 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
l 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；
l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
1．3绩效考核周期
第四条 绩效考核时间安排
公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核，第四季度不单独进行考核，工作绩效在年度考核中一并考虑：
l 季度考核一年开展三次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日
第二季度考核时间是7月1日—7月10日
第三季度考核时间是10月8日—10月17日
l 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日
上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。
季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；对派出人员的半年考核时间与总部员工第二季度的考核时间相同；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。
1．4考核小组
第五条 考核小组组成
l 组长：总裁；
l 副组长：分管人力资源副总裁；
l 执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长；
l 组员：其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人；
l 组长负责提出年度绩效考核总体要求；
l 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；
l 执行组长负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；
l 组员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；
l 人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

第六条 考核小组职能
l 成立考核小组是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作；
l 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；
l 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩
l 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。

1．5绩效考核人和被考核人
第七条 绩效考核人
l 基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人；
l 部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员；
l 派出财务人员和经营班子成员的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员，控股企业经营班子成员的绩效考核工作，由各控股企业董事会另行组织考核小组考核，考核小组原则上由各控股企业董事会成员、监事组成，还可邀请三木集团有关领导以及有关职能部门领导参加；
l 派出普通员工的绩效考核由所在公司或项目部负责；
l 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总裁；
l 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。

1．6被考核人
第八条 被考核人
这一制度适用于本公司所有正式员工，但不适用于以下人员：
l 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员；
l 兼职、特约人员；
l 试用期员工；
l 公司临时工岗位；
l 季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；
l 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。

此考核手册适用人员分类如下：
l 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、房地产项目部以外的各部门主要负责人；
l 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工；
l 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工；
l 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人和房地产项目部的主要负责人；
l 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核；
l 派出人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主要管理人员，以及集团公司认为需要考核的业务骨干；
l 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人；
l 控股企业总经理、副总经理（不含派出人员）。

表一：考核关系表
被考核人
考核人
季 度
年 度
部门分数
Σ
半月计划

贯彻集团意图
态度
部门分数
Σ
半月计划

能力
贯彻集团意图
态度
部门
负责人
考核小组
40%

60%

60%
100%

100%
分管领导
60%

40%

40%

普通员工
职能系列
本部门负责人

100%

100%
100%
50%

50%
本部门员工
和其它部门
若干员工

50%

50%
业务系列
本部门负责人

100%

100%
100%
30%

30%
项目经理

30%

30%
本部门员工和其它部门
若干员工

40%

40%
勤务系列
本部门负责人

50%

20%

50%

20%
行政主管

50%

20%

50%

20%
各相关部门
一个员工

60%

60%
派出人员
财务人员
考核小组

60%
60%

60%
100%
60%
100%
分管领导

40%
40%

40%

40%

班子成员
考核小组

60%
60%

60%
100%
60%
100%
分管领导

40%
40%

40%

40%

普通员工
所在公司或项目部负责人
考核内容可参照总部执行
注：
q 表中的百分比为考核人打分的权重；
q 派出人员只在第二季度末进行半年考核，表中以斜体加黑表示。
1．7适用范围
第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。

B. 第二章 绩效考核内容
2．1绩效考核体系综述
第十条 绩效考核体系定义
l 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；
l 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
第十一条 绩效考核体系的结构
本公司绩效考核体系包括以下六个方面：
l 半月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果；
l 关键业绩指标（），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况；
l 能力考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力；
l 态度考核指标，衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风；
l 贯彻集团意图，衡量派出人员的整体观念；
l 部门分数，衡量部门每季度及年度计划完成情况。
在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合：
表二：三木考核体系构成
被考核人
季 度
年 度
部门分数
Σ
半月计划

贯彻集团意图
态度
部门分数
Σ
半月计划

能力
贯彻集团意图
态度
部门负责人
●

●

●
●

●

普通员工
职能系列

●

●
●
●

●
业务系列

●

●
●
●

●
勤务系列

●

●

●

●
派出人员
财务人员

●

●
●
●
●
班子成员

●

●
●
●
●
普通员工
考核内容可参照总部执行
注：
q “●”代表构成指标；
q 派出人员只在第二季度末进行半年考核，表中以斜体“●”表示。
2．2业绩考核
2．1．1总述
第十二条 业绩考核内容
l 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；
l 业绩考核包括考核与非考核两项内容。

2．1．2 考核
l （ ）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。
第十三条 确定方法
l 确定应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；
l 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为指标；
l 制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；
l 选择的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容；
l 指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。

第十四条 选择的原则
l 少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；
l 结果导向原则：指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定指标；
l 可衡量性原则：指标应具备可衡量性、可验证性。

第十五条 本公司考核体系介绍
l 部门负责人的与普通员工岗位指标相比，增加了一条指标：部门员工培养，旨在强调部门负责人在员工培养中所应起到的关键作用；
l 考核说明：对的考核角度作以说明；
l 权重：根据组成某岗位的3-5个指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。权重通常在年度考核后由考核小组根据本年度考核状况讨论修订；
l 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆；

2．1．3非工作完成情况考核
第十六条 非工作完成情况考核目的
l 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用指标，公司还需要对员工考核期内非工作完成情况做出评估。具体包括针对普通员工的半月工作计划完成情况考核和针对部门负责人的季度部门工作业绩考核。

第十七条 半月工作计划完成情况考核
l 员工半月工作计划完成情况考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；
l 考核成绩作为员工季度业绩考核的基础分数；
l 员工每天下班前将全天的工作内容作简单记录，填写《工作日志》（定期交人力资源部存档）；半月后填写《员工半月工作业绩考核表》，交给部门负责人，由部门负责人进行审核、评分然后反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划，由员工签字承诺。最后，部门负责人召开本部门员工半月例会，总结本期工作，安排下期工作；
l 考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交员工本人。

第十八条 部门业绩考核
l 季度部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；
l 考核成绩作为部门负责人的季度业绩考核分数。
2．3能力考核
2．3．1总述
第十九条 能力考核
l 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；
l 针对部门负责人、普通员工和对外投资控股企业管理人员，分别对应三套不同的能力指标体系。

2．3．2能力指标体系
第二十条 部门负责人能力指标体系
l 部门负责人的六项核心能力分别为战略思考、决策、计划组织、领导技巧、沟通和团队建设，根据重要性的不同权重依次为20%、20%、20%、20%、10%、10%；
l 详情参看《部门负责人能力指标评估表》。

第二十一条 公司普通员工能力指标体系
l 员工的五项核心能力分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为20%。
l 详情参看《员工能力指标评估表》。

第二十二条 派出人员能力指标体系
l 对外投资控股企业经营班子成员的六项核心能力分别为领导技巧、沟通、计划和组织、战略思考、决策、团队建设，根据重要性的不同权重依次为20%、20%、20%、10%、20%、10%；
l 详情参看《对外投资控股企业管理人员能力指标评估表》
2．3．3能力考核方式
第二十三条 能力考核方式
l 考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分；
l 核心能力打分标准分为4个大等级和11个小等级，打分标准的更改须经人力资源部部长决定；
l 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过将各项核心能力得分加和，最终确定该员工本年度能力考核分数。

2．4态度考核
2．4．1总述
第二十四条 态度考核
l 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；
l 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入；
l 针对部门负责人、普通员工和派出人员，分别对应三套不同的态度指标体系；针对派出人员，特别提出“贯彻集团意图”指标体系
2．4．2态度指标体系
第二十五条 部门负责人态度指标体系
l 是否认真完成任务（20分）；
l 是否有责任感，愿意承担更多的责任（20分）；
l 是否注重协作，发挥团队精神（20分）；
l 工作的计划性、周密性（20分）；
l 是否要求自己以身作则（20分）；
l 详情参看《部门负责人态度指标评估表》。

第二十六条 公司普通员工态度指标体系
l 是否认真完成任务（20分）；
l 是否遵守上级指示（20分）；
l 是否具有服务意识，待人热情主动（20分）；
l 是否有责任感，愿意承担更多的责任（20分）；
l 出勤率的高低（10分）；
l 是否虚心好学，要求上进（10分）；
l 详情参看《员工态度指标评估表》。

第二十七条 派出人员态度指标体系
l 是否认真完成任务（20分）；
l 是否有责任感，愿意承担更多的责任（20分）；
l 是否注重协作，发挥团队精神（20分）；
l 工作的计划性、周密性（20分）；
l 是否要求自己以身作则（20分）；
l 详情参看《对外投资控股企业管理人员态度指标评估表》。
2．4．3贯彻集团意图指标体系
第二十八条 贯彻集团意图
l 是否能贯彻落实集团的经营意图（50）
l 是否能经常与集团保持沟通（30分）
l 是否认真落实董事会下达的工作任务（20分）
l 详情参看《对外投资控股企业管理人员贯彻集团意图指标评估表》。
2．5 考核指标权重分配
第二十九条 绩效考核中确定权重的确定方法：
l 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；
l 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，2003年本公司工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配如下：

表三：考核指标权重表
被考核人
季 度
年 度
部门分数
Σ
半月计划

贯彻集团意图
态度
部门分数
Σ
半月计划

能力
贯彻集团意图
态度
部门负责人
100%

30%

30%
25%

一五
普通员工
职能系列

100%

40%
30%
10%

20%
业务系列

100%

40%
30%
10%

20%
勤务系列

60%

40%

60%

40%
派出人员
财务人员

65%
35%

50%
一五%
25%
10%
班子成员

65%
35%

50%
20%

30%
普通员工
考核内容可参照总部执行

说明：
l 部门负责人：季度考核分数只由部门工作业绩构成；年度考核中，部门业绩和个人共占60能力和态度共占40%；
l 职能和业务系列的普通员工：季度考核只由个人半月工作计划构成；年度考核中，个人计划完成情况和共占70%，能力和态度共占30%；
l 勤务系列普通员工的季度考核和年度考核相同，占60%，态度占40%；
l 派出人员在第二季度末做半年考核，只考核和“贯彻集团意图”两项指标；年度考核中，占50%，“贯彻集团意图”占25%，能力和态度共占25%；
l 派出普通员工：公司总部不做考核。
C. 第三章 绩效考核实施
3．1绩效考核人培训
第三十条 考核人培训目的
l 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

第三十一条 绩效考核体系对考核人的要求
l 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；
l 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
l 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。

第三十二条 绩效考核人培训内容
人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：
l 绩效考核标准内容；
l 绩效考核流程；
l 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
3．2绩效考核实施过程
3．2．1季度绩效考核工作实施

第三十三条 季度绩效考核
l 季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据，考核对象包括普通员工、部门负责人、勤务系列员工；
l 派出人员只在第二季度末作半年考核，考核结果作为年度奖金发放的依据之一。
第三十四条 职能和业务系列普通员工季度考核季度绩效考核流程
l 由员工本人在《员工季度工作业绩汇总表》上填写六个“半月计划完成情况得分”，并计算平均分，填写个人季度工作小结，并签名；
l 部门负责人对该员工季度工作进行总评，并签名；
l 部门负责人将本部门考核表收齐后，交人力资源部；
l 人力资源部交总裁审批。

第三十五条 勤务系列普通员工季度考核流程
l 勤务系列员工态度考核人由总裁办主任、行政主管及公司各部门员工代表组成，员工代表由人力资源部从公司每个部门中各随机指定一人。考评人填写《员工态度指标评估表》，交人力资源部汇总；
l 指标的考核人为总裁办主任和行政主管，填写《员工季度工作业绩考核表（勤务系列）》，交人力资源部汇总；
l 人力资源部填写《员工季度工作业绩考核汇总表（勤务系列）》和《员工季度态度考核汇总表（勤务系列）》，并将考核结果反馈给总裁办主任；
l 总裁办主任将考核结果反馈给勤务系列各岗位员工。

第三十六条 部门负责人季度考核流程
l 部门负责人填写《部门季度工作业绩考核表》和《部门季度工作计划》；
l 考核小组召开公司季度工作例会；
l 部门负责人陈述本部门季度工作计划完成情况，考核小组成员评议打分；
l 部门负责人宣读本部门工作计划安排；
l 分管领导对工作计划进行调整布置；
l 将业绩考核表交人力资源部汇总后，交总裁批准，并反馈到各部门。

第三十七条 派出人员半年（第二季度末）考核流程
l 派出人员填写《对外投资控股企业管理人员半年工作业绩考核表》中的指标名称和相应权重，“贯彻集团意图”指标名称及权重，以及个人半年工作总结摘要；
l 考核小组召开公司半年绩效评审会；
l 派出人员陈述指标完成情况及贯彻集团意图的相关情况，考核小组成员评议，打分，填写《对外投资控股企业管理人员半年工作业绩考核表》；
l 将业绩考核表交人力资源部汇总，并反馈到各派出人员。
3．2．2 年度绩效考核工作实施
第三十八条 年度绩效考核
l 年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业绩（个人半月计划完成情况、部门工作业绩、）、工作态度、工作能力三方面，考核对象包括普通员工、部门负责人、勤务系列员工、派出财务人员和班子成员。
第三十九条 职能和业务系列普通员工年度考核季度绩效考核流程
l 由员工本人在《员工年度工作业绩汇总表》上填写第四季六个“半月计划完成情况得分”，并计算平均分；填写本岗位内容及权重；填写个人年度工作小结，并签名；
l 部门负责人对该员工年度完成情况进行打分，并计算总分；对该员工年度工作进行总评，并签名，同时将考核成绩反馈给员工；
l 人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，与该部门负责人协商，各指派一名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核；
l 被考核部门负责人召集本部部门全体员工以及前款所提的外部门若干员工，填写《员工能力指标评估表》和《员工态度指标评估表》；
l 部门负责人将本部门考核表收齐后，交人力资源部；
l 人力资源部填写《员工年度能力和态度考核汇总表》和《员工年度绩效考核汇总表》，其中《员工年度绩效考核汇总表》一式两份，一份人力资源部存档，一份部员工所在部门存档。

第四十条 勤务系列普通员工年度考核流程（与季度考核流程基本相同）
l 勤务系列员工态度考核人由总裁办主任、行政主管及公司各部门员工代表组成，员工代表由人力资源部从公司每个部门中各随机指定一人。考评人填写《员工态度指标评估表》，交人力资源部汇总；
l 指标的考核人为总裁办主任和行政主管，填写《员工季度工作业绩考核表（勤务系列）》，交人力资源部汇总；
l 人力资源部填写《员工年度工作业绩考核汇总表（勤务系列）》和《员工年度态度考核汇总表（勤务系列）》，并将考核结果反馈给总裁办主任；
l 总裁办主任将考核结果反馈给勤务系列各岗位员工。
第四十一条 部门负责人年度考核流程
l 部门负责人填写《部门负责人年度工作业绩考核表》中的指标名称及权重；填写个人年度工作总结，并签名；
l 部门负责人填写《部门年度工作业绩考核表》；
l 考核小组召开公司年度评审会；
l 部门负责人陈述本部门年度工作计划完成情况；
l 考核小组成员评议，分别对部门业绩、个人、能力和态度进行打分；
l 将考核表交人力资源部汇总，并反馈给各部门负责人。
第四十二条 派出人员年度考核流程
l 派出人员填写《对外投资控股企业管理人员年度工作业绩考核表》中的指标名称和相应权重，以及个人年度工作总结摘要；
l 考核小组召开公司年度评审会；
l 派出人员陈述指标完成情况及其它有关情况，考核小组成员评议，打分，填写《对外投资控股企业管理人员年度工作业绩考核表》、《对外投资控股企业管理人员能力指标评估表》、《对外投资控股企业管理人员态度指标评估表》；
l 将考核表交人力资源部汇总，并反馈到各派出人员。
3．3绩效考核偏差的避免
第四十三条 如何避免考核偏差
l 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；
l 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；
l 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；
l 通过建立绩效考核申诉机制考核小组可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；
l 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。

D. 第四章 绩效考核结果运用
4．1绩效考核结果
第四十四条 年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职；
第四十五条 年度考核结果评为优秀的不超过10%，基本称职的不低于5%，不称职的不低于5%，优良的和称职的比例由考核小组根据当年考核的整体优良程度确定。评选范围为公司总部人员和派出人员。
第四十六条 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。
第四十七条 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依据。详情参见《集团业务人员效益奖金管理办法》和《派出人员薪酬管理办法》。
4．2奖金发放
第四十八条 确定季度奖金发放
对于职能系列员工：
l 确定部门季度奖金总额，其中“标准分数”为对应奖金100%发放的分数，分数为80分，部门平均分原则不超过标准分数，公式如下：

l 确定个人季度奖金数额，其中普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分，部门负责人的“个人分数”为部门分数，“岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手册》，公式如下：
其中，对于季度考核期内累计不到岗少于1个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工，按照公司《考勤制度》规定，分为两种情况：一是不应扣效益奖类，如公休假，季度平均分按实际出勤的“半月数”进行平均，对于不足半月的情况，得分不作扣减；二是应扣效益奖类，如事假，季度平均分按“6”（2个半月×3）进行平均，对于不足半月的情况，公式如下：

对于勤务系列员工：
l 确定个季度奖金数额，其中“标准分数”为对应奖金100%发放的分数，分数为80分，个人平均分原则不超过标准分数，公式如下：
其中：

第四十九条 确定年度奖金发放
对于职能系列员工：
l 确定部门年度奖金总额，其中 “部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均，“岗位系数”的确定不变，其中的“勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分，公式如下：
其中：

l 确定个人年度奖金数额，“岗位系数”的确定不变，其中的“个人分数”为职能和业务系列员工的年度考核得分，公式如下：
其中：普通员工个人分数公式如下：

部门负责人个人分数公式如下：

对于勤务系列员工：
l 确定勤务系列年度奖金总额，其中“勤务个人分数”为年度个人考核得分，“部门分数” 的确定同前，“岗位系数”的确定不变，公式如下：
l 确定勤务系列个人年度奖金总额，“勤务个人分数” 的确定同前，“岗位系数”的确定不变，公式如下：

第五十条 对于年度绩效考核为优秀和优良的员工，可在总裁特别奖中予以一次性奖励。

4．3员工岗位工资级别调整
第五十一条 员工岗位工资级别调整
l 对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；
l 对于连续2年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；
l 对于连续3年年度绩效考核为称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；
l 对于年度绩效考核为基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。

第五十二条 级别调整的特殊情况
l 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以12，以奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放；
l 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以12，在上年度年终奖中一次性扣减；
l 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果为称职、优良、称职，则第三年末升一档工资，但第二年的“优良”以后不再使用。

4．4员工岗位调整
第五十三条 员工晋升
l 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报考核小组。
l 员工晋升详细内容参见《员工职业发展手册》。

第五十四条 工作调动
l 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源部汇总后，报考核小组审批；或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。
第五十五条 辞退
l 根据员工年度考核结果，对于考核结果为不称职的员工，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同；
l 员工辞退程序参见公司已有工作程序。

4．5员工培训
第五十六条 员工培训
l 人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总裁审批；
l 总裁批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案；
l 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。
E. 第五章 绩效考核制度修订
5．1绩效考核修订内容
第五十七条 绩效考核内容调整
在年度绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：
l 本年度该员工绩效考核中指标内容、考核标准、考核流程；
l 工作业绩考核中考核与非工作完成情况考核之间权重分配；
l 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配；

5．2绩效考核修订程序
第五十八条 绩效考核修订形式
绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核小组决定：
l 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；
l 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；
l 考核小组中有1/3以上人员提议。

第五十九条 修订议案的提出
l 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核小组提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表1），给人力资源部并由其统一转交考核小组讨论。

第六十条 修订议案的受理
l 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核小组组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。
第六十一条 制度修订过程
l 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核小组组长签发后生效；
l 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。

F. 第六章 绩效考核文件使用与保存
6．1绩效考核文件保存格式
第六十二条 考核文件保存格式
l 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；
l 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。

6．2绩效考核文件分类编号
第六十三条 绩效考核文件编号方法
l 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一；
l 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为001的员工2003年第一季度考核资料编号为001/03A1，同年第二季度考核资料编号为001/03A2，2003年年度考核资料编号为001/03B1，依此类推。
l 绩效考核资料电子文档编号方式与有关部门详细讨论后决定。