砺剑绩效管理指南.docx

目录
1、 绩效管理的基本
2、 绩效管理的流程
3、 绩效管理步骤与诠释
A
C
D
绩效管理是一个持续过程

P
一、 一、绩效管理的基本理念
1、 公司各层管理者其首要的角色就是通过系列的管理活动发展组织的绩效，所以，必须将绩效管理作为各级管理者的首要职能和工作，必须严格遵从绩效为上的管理原则，不姑息，不迁就。必须做到奖罚分明，及时到位。
绩效管理核心
1、 以战略、企业文化为标杆
2、 以促进绩效发展与“双赢”为目标
3、 PDCA为工具
4、 以沟通与共识为手段

2、 树立合理的绩效管理理念
A、 绩效管理的目的是为了发展绩效，而不是惩罚员工的工具
B、 鼓励正确而符合公司战略价值/组织文化的行为与结果
C、 失误在所难免，关键是不能重复
D、 被考核者业绩不佳，考核者同样有责任

3、 严格如下的绩效管理程序与要求
1） 根据公司的战略与经营计划确定关键的经营与管理目标
A、 财务类目标
B、 内部流程类目标
C、 客户类目标
D、 学习与发展类目标
2） 进行目标的职能分解与落实，确定关键职能单位/管理者的绩效指标
A、 关键绩效指标-
B、 绩效最低目标/要求、标准要求、挑战要求
C、 绩效评估手段与办法（包括权重的确定）---评估要素确定
3） 进行绩效谈判与共识
A、 绩效指标与目标/要求的共识
B、 完成绩效业务的指导和可行性实践共识
C、 资源的配置与支持条件共识
D、 相关的特别奖惩办法共识。
4） 适时的绩效监督/监控、指导与反馈
A、 适时的被考核者的绩效述职--原则先谈行动与结果，后谈偏离原因与分析
B、 研判与确认偏离原由
C、 指导与共识下一步/阶段的努力/实践方向和行动
D、 必要时，给予资源支持或目标的转移/修正

5） 公正而有效进行绩效评估
A、 以事实数据或记录为考核依据，避免个人的好恶、以一盖全等现象。
B、 为了防备由于考核者与被考核者对绩效结果认知的巨大差异而造成的冲突，进行被考核人自我评价不失为好的办法
C、 与被考核人进行考核的结果的沟通与反馈，力争就结果与未来期望/要求达成共识

6） 根据考核的结果以及公司相关的规定进行及时而到位的奖惩和管理

4、 有效的绩效管理需注意的实践问题
1） 指标设计必须有利驱动战略的执行
2） 应建立绩效考核申述渠道与规则
3） 考核的结果必须与薪酬、晋级等挂钩并且奖惩要有力度
4） 绩效奖励应适当平衡个人业绩与团队业绩关系
5） 绩效不佳应合理考虑相关的责任和原因
6） 绩效目标的确定一定要有挑战性，这种挑战性实践表现为20-30%能够达到，30-40%可以达到80%左右水平
7） 考核的重点放在中高层管理者
公司绩效指标关注领域

经营计划
战略规划
二、 绩效管理流程
公司发展战略
1、 指标/目标必须达成的理由
2、 合适的行动步骤
3、 争取共识

正视不良表现
赏识良好的工作表现

组织的业务发展计划/目标

确定问题

组织机构
驱动关键因素

应有表现
实际的表现

组织职能落实
绩效考核指标与目标

原因

面谈：
确认行动是恰当的
争取下属同意改弦易张
确定下属该采取的行动
面谈前：
应由与实际
必须解决公司理由
问题继续的后果
适合的行动步骤
绩效指标落实

能力原因
态度原因
组织原因

清除障碍/激励/培训
管理者
关键客户
绩效管理手册

面谈后：
把讨论成文备案
跟踪并确保问题的解决

绩效考核量表
关键任务/目标/计划

积极转变

予以确认

积极转变

正规纪律：口头警告/书面警告/停职/解雇
予以确认
开始指导
绩效考核/跟踪

下一步绩效发展计划
绩效结果管理与反馈

三、具体步骤与诠释
第一步：依据公司的战略规划，确定年度经营计划与目标，
系统规划公司将达成的业务目标和主要需要达成的工作与任务

注意：
1、 计划与目标的规划应自下而上与自上而下相结合的形式进行
2、 计划与目标必须全力予以宣贯，达成共识。发挥实践的牵引作用
3、 由人力资源管理与发展委员会负责组织研讨并形成明确的概要文档（战略思想与战略目标/计划），在《绩效管理手册》中予以表现

第二步：依据经营计划/目标，确定关键绩效指标。这种KPI可以按四类描述
——财务指标:，要回答：我们应怎样满足股东？
l 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。
l 可以划分为四个不同的类别：
资产利用
股东价值
收入与增长
股东价值
资产利用
收入与增长
成本/生产率
成本/生产率
——客户指标
n 要回答：客户对我们的要求是什么？
n 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。
市场份额
n 可以划分为五类：
市场份额
留住客户
赢得新客户
获利率
获利率
赢得新客户
客户满意
保留客户
客户满意

——内部经营过程指标
n 要回答：我们必须擅长什么？
n 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。
n 可以分为三个类别
确定客户需求
运营流程
产品/服务
服务流程
客户服务
研发流程
信息/开发
客户满意
研发流程
运营流程
服务流程

——学习与成长指标
n 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？
n 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。
n 可以分为三个类别：
员工保留
员工生产率
员工满意
员工生产率
员工满意

绩效任务责任表
关键绩效指标 权重 目标 考核要素 能力发展要求
技能发展
文化改善
员工满意

注意：
1、 关键绩效指标是对公司战略目标的分解，并随公司的战略演化而修正
2、 是公司战略/计划实现的关键驱动因素
3、 是对重点经营行动的反映
4、 由公司高层领导决定并被被考核人认同与共识
5、 由人力资源部负责对确定的绩效指标和衡量标准/要素，在《绩效管理手册》中予以表现

第三步：将公司关键绩效指标进行层层分解，落实到具体责任部门/人。
1、 上一级的关键绩效指标是下一级关键绩效指标确定的指明灯/标杆
2、 下一级的关键绩效指标/目标是上一级绩效目标实现的驱动力量/因素
3、 上下级绩效指标应保持价值与目标的一致性
典型举例：

总经理
营销总经理
区域经理
销售代表
利润额
销售收入；成本
销售量；成本
客户拜访效益，成本
市场覆盖率
市场发展计划与落实
渠道选择与发展
渠道管理

总经理
人力资源总监
人力资源经理
人力资源主管
人力资源队伍建设
关键岗位人员到位率
招聘渠道管理有效性
招聘渠道发展与招聘效率
人力成本
单位工资收益率
人力资源配置合理性
人力资源配置方案

注意：
1、 绩效指标的确定自上而下进行，上一级具有绝对的权威
2、 绩效指标、衡量标准/目标确定过程应在沟通中达成共识
3、 指标落实的过程，也是资源支持与配置的过程
4、 各直线考核者/单位负责人提交部门相关内容，由人力资源部汇总、分析与设计并将相应的内容在《绩效管理手册》并《员工绩效考核表》中予以表现

第四步：绩效跟踪/督导/偏离管理
1、 直线考核者应对被考核者进行适时的跟踪与督导
2、 实行定期会晤制度，并就被考核人实际工作进行沟通和障碍排除
1） 完成计划的状况，遇到的问题/障碍，需要的支持和资源
2） 下一步行动的计划和相应的目标修正，并将会晤的关键偏离和修正予以记录（下表）
绩效跟踪访谈记录表
被考核人

会晤时间

会晤地点

相关参与人

主要行动与成果

主要偏离与原因

下一步的计划与目标/要求

直线考核者： 被考核人：

第五步：依据“XXX公司绩效管理制度”规定，实施绩效考核
1、 由人力资源部负责相关的数据（财务、市场等）收集，并转送相关直线考核者，样式参考：
致：财务部 XXXXX
自：绩效考核办公室 XXX
批准人：XXX
主题：相关部门绩效数据支持
时间：2002年10月20日星期五
期望提供时间：2002年10月24日
提取方式：10月24日上午10：00派XXXX取
对象
指标
数据/信息周期
具体数值
特别说明
销售部
销售额

销售费用

人力资源部
培训费用

差旅费用

数据提供人： 审核人：

2、 由人力资源部负责组织对部门经理及其以上人员的被考核者相应关键客户的考核/汇总工作（见下样表）
考核者与支持者
序号
被考核者
直线考核者
关键客户
数据支持
1

2

3

4

5

6

7

3、被考核人依据“员工绩效考核表”进行自我评价并向直线考核者提交本期考核述职报告，内容包括：
1） 绩效目标达成状况评估
2） 主要的偏离
3） 主要偏离原因分析以及付出的努力
4） 下一步自我绩效计划
述职报告：
实现的绩效；与目标的偏离；环境的变化（市场、计划改变等）与偏离的原因分析，下一步绩效目标与行动计划

4、直线考核者依据相关的数据、被考核人实际绩效表现对被考核人进行公正考核
1）标准的把握
卓越
良好
一般
不足
明显不足
1、 最大化提升/利用资源
2、 全面超出期望
3、 95%以上的任务目标/计划达成，
4、 具有多重增值的表现，超出了目标/计划要求成果
5、质量、数量、时间都十分出色。
6、依靠自身的自觉、主动、魅力、和楷模作用来管理、带动和协调自身及部门工作的进行
1、 充分资源利用
2、 多数超出期望
3、 较好完成90%以上的任务目标/计划
4、 有一定的增值结果
5、 工作质量和数量也都较出色。
6、多数情况是依靠自身的自觉、主动、魅力、和楷模作用来管理、带动和协调自身及部门工作的进行。
1、 合理利用资源
2、 达到标准期望
3、 能正确完成80%以上的任务目标/计划
4、多数时间需要依靠组织权力，有时也依靠自身的自觉、主动、魅力、和身体力行的作用来管理、带动和协调自身及部门工作的进行；
1、 资源不能合理利用
2、 只能完成70%的任务目标/计划
3、 在大多数工作环节（占工作要求的80%）基本达到最低的工作要求和期望；
4、 在一些关键区域的工作质量和数量需要改进。
5、基本依靠组织权力，很少会依靠自身的自觉、主动、魅力、和自我约束作用来管理、带动和协调自身及部门工作的进行；
1、 资源严重浪费
2、 只能完成不足60%的任务目标/计划
3、 日常工作中经常有不符合要求的现象发生；
4、完全依靠组织权力，仍不能用令人满意的方法达到工作要求，无法完成主要职责，工作质量和数量在期望以下。本岗位的工作业绩水准持续不能被接受，在不久的将来要求某种改进或采取行动，如降职、降薪，最终解除合同

5、如何量化评估
1） 要素级档定位（卓越/良好/一般/不足/明显不足）
2） 分值修正（高/中/低，具体分值定位）
3） 量化汇总

当出现如下特征时，需要特别注意：
1）员工个人绩效分值评价明显高于经理的评价
2）经理对员工绩效分值评价高，但经理绩效分值或团队绩效分值偏低

6、直线考核者依据实际考核结果填写《绩效管理手册》内容，并及时与被考核者进行意见反馈，
注意：
1、 部门经理以下人员的“关键客户考核者的对被考核人的考核组织工作由相关直线考核者负责
2、 直线考核者须对被考核者进行全面的考核
沟通的内容：
成绩；问题与不足；相关建议；
改善计划；奖惩行动（提拔、换岗、淘汰、奖励等）
目的：找到业绩不佳源泉，改善与发展绩效，不是找谁的错
资料归档
人力资源部依据相关制度提出管理建议
绩效反馈
确定下一步计划
直线考核者填写
《绩效管理手册》
考核结果汇总
关键客户进行考核
直线考核者进行考核
被考核者进行自评
发放《绩效管理手册》
“员工绩效考核表”
附件：“表现回顾与期望”案例提示（见手册）

这个员工应：
少作 学习
u “ABC”类的工作 ◆ 新的计算机软件应用
u 事事请示 特别是电子制表）
u 凡事依赖 ◆ 内部客户问题解决
◆ 部门预算程序
◆ 融洽交往

多做 继续
u 主动解决问题 ◆ 作为积极的团队成员
u 划分项目的重要阶段 ◆ 具有创新精神
u 有效分配工作 ◆ 保持质量
u 谈判更好的价格 ◆ 多参加外部的教育培训

不要 其他
u 错过项目的最后期限 ◆ 寻找提高新技能的机会
u 试图去做太多事情，事无巨细 ◆ 完成月度工作报告
u 花费超支 ◆ 在部门年度初始会议发表报告
接受新的工作配额
◆ 参见两个公共研讨会

开展 负责
u 同内部客户定期会面 ◆ 领导项目
u 领导工作小组的会议 ◆ 促进团队成员的发展
u 做客户访问 ◆ 同供应商合作
u 估量工作目标 ◆ 监督成本/收益的分析

对这名团队成员绩效的大致描述：

加分 减分
u 非常具有创造和创新精神 ◆ 错过最后期限
u 质量合格的工作 ◆ 事无巨细
u 帮助、体谅团队成员 ◆ 不愿领导项目
u 愿意学习新技能 ◆ 不能有效的利用时间

第六步：直线考核人对被考核人的绩效结果管理进行建议，人力资源部依据考核结果并公司相关制度提出绩效结果管理意见，经主管同意实施相应管理
高 能力潜力 低
进一步挖潜者
列入提拔计划
不佳业绩者
给予警告
针对性改善

超级明星
进入多重快速发展步骤，确保足够的报偿
中坚力量
特殊发展指导
进入发展机会
表现尚可
可考虑发展

失败者
可考虑淘汰
值得赞赏者
保留原位

低 业绩表现 高

注意：
如被考核者对考核结果/过程不满，可以依据《XXXX公司绩效管理制度》规定进行不满申述，可参照如下表格

申述人

所在部门

申述时间

申述对象

申述事由

事实陈述

受理人调查与意见

人力资源部意见

总经理意见

个人对处理结果的意见

备注

单位/部门：
姓 名：
职 务：

董事长寄语：

使命 价值
战略 目标
学习与成长
绩效指标
考核要素
绩效目标

客户
绩效指标
考核要素
绩效目标

内部流程
绩效指标
考核要素
绩效目标

财务
绩效指标
考核要素
绩效目标

年度主要绩效目标
员工优势与发展评估表
姓名

出生年月

进入公司时间

现职位

表现回顾与期望
需要继续发挥：
为确保工作有效，多做：
多开展：
需改变：
需学习/掌握的技能：
其他需发展：
员工具有的优势
自己认为的优势
主管认为的优势

员工的不足
自己认为的不足
主管认为的不足

岗位胜任能力评估

非常符合
5
较符合
4
一般
3
基本不符合
2
完全不符合
1
胜任综合评价
对岗位的认识与理解

合计：

评价：¨突出 ¨胜任 ¨基本胜任 ¨不胜任

下一步发展建议：
行使岗位工作的思维

岗位经验

岗位能力与实际表现

人际与人事

个人品质（态度、纪律、行为）

XXX员工绩效考核表（ 部）

姓名

职位

职务

考核周期

考核指标
权重
考核分值
加权分数
典型结果描述

总体评价
1、总分=
2、总体评价 œ超出期望 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望
3、符合公司价值的考核要素外的特别贡献：

问题与目标发展

考核者
被考核人意见

员工绩效考核汇总表（如多位考核者时用）
姓名： 所在单位/部门
类别
绩效指标
加权系数
考核人
1
考核人
2
考核人
3
考核人
4
考核人
5
考核人
6
考核人
7
考核人
8
考核人
9
考核人
10
考核人
11
考核人
12
考核人
13
平均
分值
加权
分值
财务

指标1

指标2

指标3

指标4

指标5

客户

指标1

指标2

内部流程
指标1

指标2

学习与成长
指标1

指标2

指标3

当期考核分值=
直线考核者评价/建议：
1、 主要存在的问题与改善/发展建议：

2、 管理建议：

直线考核者：
直线考核者评估：
在本单位/部门，属于：

¬出色 ­优秀 ®一般 ¯中偏下 °较差
被考核人意见

人力资源部
意见/建议

人力资源管理与发展委员会或
总经理意见

员工优势与发展改善考察表
姓名

出生年月

进入公司时间

现职位

表现回顾与期望
需要继续发挥：
为确保工作有效，多做：
多开展：
需改变：
需学习/掌握的技能：
其他需发展：
员工优势发展
自己认为优势发展
主管认为优势发展

员工不足改善
自己认为的不足改善
主管认为的不足改善

岗位胜任能力改善

非常符合
5
较符合
4
一般
3
基本不符合
2
完全不符合
1
胜任综合评价
对岗位的认识与理解

合计：

评价：¨突出 ¨胜任 ¨基本胜任 ¨不胜任

下一步发展建议：
行使岗位工作的思维

岗位经验

岗位能力与实际表现

人际与人事

个人品质（态度、纪律、行为）

员工绩效考核汇总表（如多位考核者时用）
姓名： 所在单位/部门
类别
绩效指标
加权系数
考核人
1
考核人
2
考核人
3
考核人
4
考核人
5
考核人
6
考核人
7
考核人
8
考核人
9
考核人
10
考核人
11
考核人
12
考核人
13
平均
分值
加权
分值
财务

指标1

指标2

指标3

指标4

指标5

客户

指标1

指标2

内部流程
指标1

指标2

学习与成长
指标1

指标2

指标3

当期考核分值=
直线考核者评价/建议：
3、 主要存在的问题与改善/发展建议：

4、 管理建议：
直线考核者：
直线考核者评估：
在本单位/部门，属于：

¬出色 ­优秀 ®一般 ¯中偏下 °较差
被考核人意见

人力资源部
意见/建议

人力资源管理与发展委员会或
总经理意见

员工优势与发展改善考察表
姓名

出生年月

进入公司时间

现职位

表现回顾与期望
需要继续发挥：
为确保工作有效，多做：
多开展：
需改变：
需学习/掌握的技能：
其他需发展：
员工优势发展
自己认为优势发展
主管认为优势发展

员工不足改善
自己认为的不足改善
主管认为的不足改善

岗位胜任能力改善

非常符合
5
较符合
4
一般
3
基本不符合
2
完全不符合
1
胜任综合评价
对岗位的认识与理解

合计：

评价：¨突出 ¨胜任 ¨基本胜任 ¨不胜任

下一步发展建议：
行使岗位工作的思维

岗位经验

岗位能力与实际表现

人际与人事

个人品质（态度、纪律、行为）

员工绩效考核汇总表（如多位考核者时用）
姓名： 所在单位/部门
类别
绩效指标
加权系数
考核人
1
考核人
2
考核人
3
考核人
4
考核人
5
考核人
6
考核人
7
考核人
8
考核人
9
考核人
10
考核人
11
考核人
12
考核人
13
平均
分值
加权
分值
财务

指标1

指标2

指标3

指标4

指标5

客户

指标1

指标2

内部流程
指标1

指标2

学习与成长
指标1

指标2

指标3

当期考核分值=
直线考核者评价/建议：
5、 主要存在的问题与改善/发展建议：

6、 管理建议：

直线考核者：
直线考核者评估：
在本单位/部门，属于：

¬出色 ­优秀 ®一般 ¯中偏下 °较差
被考核人意见

人力资源部
意见/建议

人力资源管理与发展委员会或
总经理意见

员工优势与发展改善考察表
姓名

出生年月

进入公司时间

现职位

表现回顾与期望
需要继续发挥：
为确保工作有效，多做：
多开展：
需改变：
需学习/掌握的技能：
其他需发展：
员工优势发展
自己认为优势发展
主管认为优势发展

员工不足改善
自己认为的不足改善
主管认为的不足改善

岗位胜任能力改善

非常符合
5
较符合
4
一般
3
基本不符合
2
完全不符合
1
胜任综合评价
对岗位的认识与理解

合计：

评价：¨突出 ¨胜任 ¨基本胜任 ¨不胜任

下一步发展建议：
行使岗位工作的思维

岗位经验

岗位能力与实际表现

人际与人事

个人品质（态度、纪律、行为）

员工绩效考核汇总表（如多位考核者时用）
姓名： 所在单位/部门
类别
绩效指标
加权系数
考核人
1
考核人
2
考核人
3
考核人
4
考核人
5
考核人
6
考核人
7
考核人
8
考核人
9
考核人
10
考核人
11
考核人
12
考核人
13
平均
分值
加权
分值
财务

指标1

指标2

指标3

指标4

指标5

客户

指标1

指标2

内部流程
指标1

指标2

学习与成长
指标1

指标2

指标3

当期考核分值=
直线考核者评价/建议：
7、 主要存在的问题与改善/发展建议：

8、 管理建议：

直线考核者：
直线考核者评估：
在本单位/部门，属于：

¬出色 ­优秀 ®一般 ¯中偏下 °较差
被考核人意见

人力资源部
意见/建议

人力资源管理与发展委员会或
总经理意见

员工优势与发展改善考察表
姓名

出生年月

进入公司时间

现职位

表现回顾与期望
需要继续发挥：
为确保工作有效，多做：
多开展：
需改变：
需学习/掌握的技能：
其他需发展：
员工优势发展
自己认为优势发展
主管认为优势发展

员工不足改善
自己认为的不足改善
主管认为的不足改善

岗位胜任能力改善

非常符合
5
较符合
4
一般
3
基本不符合
2
完全不符合
1
胜任综合评价
对岗位的认识与理解

合计：

评价：¨突出 ¨胜任 ¨基本胜任 ¨不胜任

下一步发展建议：
行使岗位工作的思维

岗位