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职务分析：人力资源管理的基础

　　职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。说的专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求，职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只可能是空中楼阁。
　　在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作：
首先它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。

　　其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件"跨年度工程"。
　　再次，职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免的影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解"职务分析"的作用和意义，认为职务分析可有可无，从而得不到管理者得支持，也会影响职务分析工作的开展。
　　最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应的变化。职务分析是一个连续的工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对这个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求。否则，职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。
　　总之，只有认真、扎实、连续的做好职务分析工作，才能真正的发挥职务分析的作用。
　　职务分析的含义
　　简单的讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。有的书上也将"职务分析"称为"工作分析"，含义是一样的。
　　外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：
　　1、WHO：谁来完成这项职务；
　　2、WHAT：这项职务具体做什么事情：
　　3、WHEN：职务时间的安排；
　　4、WHERE：职务地点在哪里
　　5、WHY：他为什么职务（职务的意义是什么）
　　6、for WHO：他在为谁职务
　　7、HOW：他是如何职务的
　　职务分析的一些术语
　　职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一比较专业的术语，它们是：
1. 工作要素： 是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说，打开计算机、签字、打电话发传真等等。
2. 任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。如汇报职务、打印文件、参加会议等等。
3. 职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一些列任务的集合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位。
4. 职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发工程师就是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位。
5. 职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总和。比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘、指定并执行企业各项人力资源政策等等。
6. 职务族：是一组相关职务的统称。有时也叫职务类型。
　　职务分析的成果
　　职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。有的书上也将他们叫做"工作描述"和"职位要求"，我们也可以把它们合称为"职务说明书"。
　　职务描述规定了对"事"的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对"人"的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。
　　1、职务描述的具体内容
　　基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；
工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
　　工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。
　　任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。
　　2、职务资格要求的具体内容
　　基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。
　　生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。
　　综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
　　职务分析的意义
　　职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，职务分析有如下几个方面的意义：
1. 招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；
2. 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；
3. 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；
4. 薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；
5. 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；
6. 员工发展：使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。
　　职务分析的时机

　　1、新成立的企业
　　对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。
　　由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提供招聘人员的"职位职责"和"任职资格"即可。更为详细的职务分析可以在企业稳定运做一段时间之后进行。
　　2、职位有变动
　　当职位的工作内容等因素有所变动时应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一般包括位职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。
　　3、企业没有进行过职务分析
　　有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。
　　观察法

　　观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
　　由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
　　1、直接观察法：
　　职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
　　2、阶段观察法：
　　有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
　　3、工作表演法：
　　对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
　　在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
问卷调查法
　　职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理。
　　国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：
　　1、职务分析调查问卷（PAQ)：
　　职务分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。
　　2、阈值特质分析方法(TTA)：
　　劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了"阈值特质分析"（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
　　3、职业分析问卷(OAQ)：
　　美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19中责任、310个任务和105个个性特点。
　　然而，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。
面谈法
　　也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
　　麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
　　1、所提问题要和职务分析的目的有关；
　　2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；
　　3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
　　4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
　　5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其他方法
　　1、参与法：
　　 也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。
　　2、典型事件法：
　　如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。
　　3、工作日志法：
　　是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时的填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。
4、材料分析法：
　　如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。
　　5、专家讨论法：
　　专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。
　　上述这些职务分析方法即可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。
进行职务分析的常规步骤

　　对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体刊一下进行职务分析的步骤。一般来讲，职务分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。
　　计划阶段
　　计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写"职务分析计划"（参看表2--1，“职务分析计划”实例），并行有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计阶段。
表2--1，“职务分析计划”实例
进行职务分析的常规步骤

　　设计阶段
　　在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。
　　1、问卷调查法
　　问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。该"职务分析调查表"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。表2--2是一份样表。
表2--2 职务分析调查表
　　2、 面谈法
　　面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职务分析调查表"的内容基本相同。这里列举了一些职务分析面谈时的关键问题，职务分析人员可以根据具体情况，有选择的使用。
表2--3 职务分析面谈问题举例
职务分析面谈问题样本

（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？
（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？
（3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。
（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。
（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？
（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？
（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？
（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。
（9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？
（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？
（11你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？
（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？
（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？
（14）你还有什么要补充的？
（15）你确保你回答的内容都是真实的吗？
职务分析面谈问题样本（二）
（1）岗位的目标是什么？
· 这项岗位最终要取得怎样的结果？
· 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？
· 为何设置这一岗位？
· 为这项工作投入经费会有何收益？

（2）工作的意义何在？
· 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。
· 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？
· 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？

（3）岗位在机构中的位置如何？
· 他直接为谁效力？
· 哪些职位与他同属一个部门？
· 他最频繁的对内对外联系有哪些？
· 他在哪个委员会供职？
· 他出差吗？去何处？因何故？

（4）他一般有哪些助手？
· 他主管哪些工作？
· 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。
· 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？
· 他如何管理下属？
· 使用何种信息管理系统？
· 经常与哪些下属直接接触？
· 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？

（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？
· 岗位的基本要求是什么？
· 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？
· 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。
· 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？
· 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？
· 他对下属工作士气的影响如何？
· 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？
· 他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？
· 他与下属的工作程度如何？
· 他可向谁寻求帮助？
· 他的自主权限有多大？
· 他向哪级主管负责？
· 他大部分时间在做什么？
· 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？

（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？
· 他认为工作中最大的挑战是什么？
· 最满意和最不满意的地方是什么？
· 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？
· 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？
· 其上司以何种方式进行指导？
· 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？
· 他对哪类问题有自主权？
· 哪类问题他需要提交上级处理？
· 解决问题时，他如何依据政策或先例？
· 问题是否各不相同？具体有哪些不同？
· 问题的结果在多大程度上是可预测的？
· 处理问题时有无指导或先例可参照？
· 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？
· 他能否有机会采取全新的方法解决问题？
· 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？
· 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？
· 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？

（7）他的行为或决策受何种控制？
· 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？
· 他是否经常会见上司？
· 他与上司讨论什么问题？
· 他是否改变自己部门的结构？
· 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。
· 在以下几方面他有何种权力：
A、雇用和解雇员工
B、动用资金
C、决定近期开支
D、确定价格
E、改变方法
F、改变岗位设计、政策和薪金。

（8）管理工作最终要取得什么重要成果？
· 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？
· 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？
· 用何种标准衡量事情的结果？
· 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？
· 他对事情的成败是否有决定性作用？

　　信息收集阶段
　　1、问卷调查法步骤：
　　（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
　　（2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
　　（3）向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；
　　（4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
　　（5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
　　（6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；
　　（7）如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；
　　（8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
　　2、面谈法步骤：
　　（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
　　（2）在无人打扰的环境中进行面谈；
　　（3）向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；
　　（4）为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；
　　（5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；
　　（6）职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；
　　（7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；
　　（8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；
　　（9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；
　　（10）在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；
　　（11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。

　　在信息收集完成之后，要形成调研报告，表2--4为一份调研报告的实例：
　　表2--4 职务分析调研报告实例
 职务分析调研报告实例

时间：2月3日9：30至11：30地点：小会议室
职务分析人员姓名：XXX
被调研职务：开发部经理姓名：XXX

一、部门及你个人做哪些工作？
1、具体开发
2、审查其他开发人员的开发文档
3、安排调研及外出工作
4、召集开部门会议
5、组织技术讨论与学习
6、向行政部申请本部门办公用品
7、系统维护
8、组织整理部门办公环境
9、整顿部门纪律
10、请假审批
11、设备申请预批
12、与部门人员沟通

二、部门现行开发作业流程
1、收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部）
2、准备调研计划（包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系）
3、实施调研
4、整理调研报告
5、出需求规格说明书（要取得用户签字）
6、出概要设计书、详细设计书
如果中标：
7、修改概要设计书、详细设计书
8、编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等）
9、测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等）
10、编写验收报告、使用说明书、维护手册
11、组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织）
12、交工（文档：项目总结）
13、软件维护（由相关开发人员进行）

三、工作中最难解决的问题？
1、文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍
2、上级领导安排的临时任务
3、不必要的维护，浪费时间
4、越权领导

四、最容易职责不明的工作有哪些？
1、光盘管理。
2、上网。
3、小设备的申请及调换。
4、其他部门的幻灯片制作。

五、建议
1、建议由开发部保管光盘；
2、培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作进行培训；
3、建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩；
4、建议由XXX部负责公司NT服务器的软件管理，硬件管理及SUN服务器的网络管理
信息分析阶段
　　信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性。
　　在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。
　　信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：
　　基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等；
　　工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
　　工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；
　　任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等；
　　生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
　　结果表达阶段
　　结果表达阶段的主要是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下：
　　（1）职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿；
　　（2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容；
　　（3）确定试行稿；
　　（4）试行期使用无误后，确定为正式文件
　　职务描述的编写
　　职务描述的编写依据的是职务分析的成果。"职务描述"文件中一般包括基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。 表2--5是一个"招聘专员"的职务描述。
　　表2-5　"招聘专员"职务描述 （rtf格式下载）
职务名称：招聘专员
所属部门：人力资源部
直接上级职务：人力资源部经理
职务代码：XL--HR--021
工资等级：9-----13
工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才。
工作要点：
1制定和执行企业的招聘计划
2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度
3、安排应聘人员的面试工作
工作要求：认真负责、有计划性、热情周到
工作责任： 1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划；
2、执行企业招聘计划；
3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度；
4、制定面试工作流程；
5、安排应聘人员的面试工作；
6、应聘人员材料管理；
7、应聘人员材料、证件的鉴别；
8、负责建立企业人才库；
9.完成直属上司交办的所有工作任务。
衡量标准：
1、上交的报表和报告的时效性和建设性；
2、工作档案的完整性;
3、应聘人员材料的完整性
工作难点：如何提供详尽的工作报告。
工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍企业的情况。
职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。
任职资格：
1、工作经验：三年以上大型企业工作经验
2、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上
3、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上
4、年龄要求：25岁以上
5、个人素质：独立工作能力强，工作认真，责任心强，善于表达，积极热情；四级英文，熟练使用MSOffice。
　　职务资格要求的编写
　　职务资格要求编写的依据是职务分析的成果。"职务描述"文件中一般包括基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。 表2--6是一个"招聘专员"的职务资格要求的实例。
　　表2--6　"招聘专员"职务资格要求：（rft格式下载）
　　职务名称：招聘专员
　　所属部门： 人力资源部
　　直接上级职务: 人力资源部经理
　　职务代码：XL--HR--021
　　工资等级： 9-----13
　　（一）生理要求
　　年龄：23岁至35岁 性别：不限
　　身高：女性：1.55M------1.70米 男性:1.60M------1.85M
　　体重：与身高成比例，在合理的范围内均可
　　听力：正常 视力：矫正视力正常
　　健康状况：无残疾、无传染病
　　外貌：无畸形，出众更加

　　声音：普通话发音标准、语音和语速正常

　　（二）知识和技能要求：
　　1、学历要求： 本科，大专以上需从事专业3年以上
　　2、工作经验： 3年以上大型企业工作经验
　　3、专业背景要求： 曾从事人事招聘工作2年以上
　　4、英文水平：达到国家四级水平
　　5、计算机：熟练使用WINDOWS和MS OFFICE系列。
　　（三）特殊才能要求：
　　1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题
　　2、文字表述能力： 能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。
　　3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理；
　　4、逻辑处理能力：能够将多相并行的事务安排的谨谨有条。

　　（四）综合素质：
　　1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密；
　　2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等职务；
　　3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料；
　　4、有交好的公关能力，能准确的把握同行业的招聘情况。

　　（五）其他要求：
　　1、能够随时准备出差；
　　2、不可请一个月以上的假期。
　　岗位责任制存在的问题及对策

　　在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册， 在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写地非常细致和系统。
　　岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它真正的依据进行绩效考评。
　　问题的根源
　　每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源；
　　1、没有职务分析
　　一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样的照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这要草率的做法肯定不会的出符合企业实际情况的岗位职责。
　　2、职务分析没有更新
　　有些企业也曾经做过职务分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。
　　3、缺乏认真的工作态度
　　一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职务量大，渐渐的对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形式化了，并没有真实的反映出职务内容的信息，的出了不符合实际的职务描述和职务资格要求。
　　4、缺乏一定的技术和经验
　　职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。
　　5、缺乏对职务资格要求的使用
　　岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。
缺乏对职务资格要求的有效使用，是一个很普遍的问题。
具体的对策
　　1、认真进行职务分析
　　没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解。使职务分析的成果真正对企业有用。
　　2、及时地修改
　　当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时的发现问题，处理问题。
　　3、 将职、权、责、利统一
　　多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
　　4、进行人力资源盘点
　　人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。
职务设计

　　职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务职务资格要求的行为。在企业刚成立时，管理者对企业职务设置、职务职责、管理流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程。当然，描述这里讲的"职务设计"是指企业已经存在了一段时间后的对职务设置、职务职责等的重新的思考和设计。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。
　　职务设计的时机
　　在一些几种情况出现时，人事经理可以考虑职务设计的问题了：
　　1、职务设置不合理
　　职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成工作；有些职务工作量小，上班有很多空余时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响了工作进展。
　　2、企业计划进行管理改革
　　由于企业的发展，或市场的变化，企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。
　　3、员工职务效率下降
　　员工工作效率下降的原因很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的效率下降，就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。
职务设计的原则
　　美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则：
　　1、充分考虑技能的多样性；
　　2、充分考虑任务的完整性；
　　3、要向员工阐明每项任务的意义；
　　4、要设置职务反馈环节。
　　哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。
　　职务设计的形式：
　　常见的职务设计的形式有以下四种：
　　1、工作轮换：
　　工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如人力资源部门的"招聘专员"工作和"薪酬专员"的工作，从是该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。
　　工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。
　　但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低；
　　2、工作丰富化：
　　也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。
　　3、工作扩大化
　　工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量（相应的也提