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高薪不是人才激励的惟一办法

   一份来自企业的调查表明，排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位　　
　　激励不一定花大钱　　
　　美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，日前在给安徽两家中外合资企业高层管理人员授课时出了这样一道题：请学员按照激励因素的重要性排列出一个单子。就在许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位时，彭老师公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二位，高薪则排在了第五位。“激励并不一定是花大钱的。”尽管彭老师的结论使在场的高层经理人员满头雾水，但我们仍然能够为那种“花大钱”的做法找到反对理由：　　
　　其一，人才成本决定产品单位成本。一个产品的价值由C＋V＋M构成，其中V代表员工的工资即人才成本，这类成本是一次性转移到新产品上去的，显然，人才成本即企业员工的工资越高，分摊在单位产品的成本就越大，从而在同类产品中的市场价格就越高。在如今价格竞争依然十分激烈的情况下，企业的产品市场销售势必由此受到影响。而一旦出现这种事实，就会反过来阻滞和延缓企业的正常资金流动，增大了人才的风险成本，即企业若无力或不按时兑现工资时，很容易出现人才的背叛。　　
　　其二，边际效益递减作用。现代企业报酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。因为对于人才而言，工作绩效主要取决于对企业的忠诚度，事实证明，再多的报酬并不一定买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，对人才以过多的报酬竞争将产生负面效果，就像某些职业体育给人们的警示：在一定时期内，给某些运动员给付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这也符合边际收益递减法则。报酬提高到一定程度就失去了其作为激励因素的价值。　　
　　其三，人才创新能力的弱化。心理学认为，低工资或适宜的工资水平有利于人们去继续争取更高的报酬和晋升，从而激发人的创造欲望，相反高薪容易形成享受者对企业的过分依赖和优越感，进而冲淡人才的创造本能。这也许就是经济学家熊彼特为什么提出发达国家企业将在“创造中死亡”和摩托罗拉、IBM公司在他们同行中所支付的薪酬不是最高但却吸引了他们所需要的优秀人才的另一种解释吧。　　
　　据此管理专家建议，在制定薪酬政策时，企业应主要从三个方面来考虑，即薪酬的对外竞争性、薪酬对内公平性及公司本身的支付能力。　　
　　用福利软“手铐”套住人才　　
　　在中国，企业要与人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪国有企业体制在中国员工心中养成了一种惯性思维，即员工比较看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对人才的重视。如果企业能很好地运用其福利手段，在建立“长远契约关系”上可能达到事半功倍的效果。　　
　　在惠悦公司2002年薪酬福利报告中，中国合资企业中的福利项目达20项之多，几乎包含了员工的吃住行、生老病死等方方面面。当然，过多的福利不一定能够起到很好的效果，反而会加重员工对企业的依赖程度。如何有效地管理福利便成为企业关注的焦点。　　
　　从惠悦公司的报告来看，20项福利中有50％的企业在实施的占10项。排在第一的出差计划所有企业都在实施，其后依次是培训计划（98．8％）、医疗福利（97．6％）、退休福利（94％）、固定奖金（94％）、失业保险（94％）、超时工作政策（90．5％）、工伤保险（71．4％）、非固定奖金（63．1％）和政府住房基金（52．4％）。　　
　　由此可见，培训在中国企业中受到非常的重视。这一方面反映了知识经济时代知识的更
新日益受到企业的关注，另一方面也说明中国员工对自我发展的重视和对自我提升的渴求。　　
　　要想福利有效，首先，必须让你的福利项目很好地满足人才的需求。在美国，领先的公司如甲骨文（O rac le）、波音（B oe in g）和万豪（M a rr io tt）利用内联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度、加强员工忠诚度。其次，福利要有弹性。在上海的贝尔公司，他们的福利政策，始终随着人才市场及员工的需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，实行薪酬福利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。　　
　　给予人才认同感　　
　　德国著名管理学家赫尔茨伯格通过发给工人调查问卷表格得出结果，提出了“动力保健”理论。他认为，在工作中有两类激励因素：第一类因素是与激励有关的因素，它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长。这些因素积极地激励着员工去工作和生产。但是，第二种被称为“保健因素”更是必不可少。这些因素从本质上与激励是毫无关系的。但是，如果缺少这些因素将会造成员工的不满。这些因素是管理、公司政策、与管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。据此他认为，薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业整体的环境，即人才对企业的认同感。在一些企业，他们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬，他们认为他们的人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但是它们在薪酬支付上不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、企业的名气、员工在企业的发展机会、企业经营业绩，这些使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不加入这个企业。　　
　　如何增强人才和员工对企业的认同感？国际著名管理顾问尼尔森（B ob N e lson）为我们提供了五个不须任何花费的方法：　　
　　一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。　　
　　二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。
　　三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。　　
　　四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。　　
　　五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。　　
　　尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪。　　

　　尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。